Grab 서비스는 어떻게 동남아시아 시장에서 성공할 수 있었는가?

이름	양서윤
학과	국제지역학부 국제개발협력학전공
학번	202410295
과목명	국제지역학세미나

Ⅰ. 서론

동남아시아는 약 6억 8천만 명 이상의 인구를 보유한 대표적인 신흥 시장으로, 최근 10여 년간 디지털 기술의 확산과 함께 빠른 경제 성장을 이루어왔다. 특히 스마트폰 보급률의 증가와 모바일 인터넷 환경의 발전은 플랫폼 기반 서비스의 확산을 가속화하는 핵심 요인으로 작용하였다. Google·Temasek·Bain & Company의 「e-Conomy SEA 2020」 보고서에 따르면, 2020년 기준 동남아시아 인터넷 이용자는 약 4억 명을 돌파하였으며 그 중 약 4,000만 명이 팬데믹 기간 중 처음으로 온라인 서비스를 이용하기 시작한 신규 이용자로 집계되었다. 모바일 중심의 소비와 서비스 이용 패턴이 일상화되면서 디지털 플랫폼 기업이 성장할 수 있는 기반이 형성되었고, 동남아시아 디지털 경제 규모는 2020년 약 1,050억 달러에 달한 것으로 추산된다.

그러나 이러한 디지털 성장에도 불구하고 동남아시아 지역은 교통, 금융, 물류 등 핵심 인프라 측면에서 구조적인 한계를 지니고 있다. 특히 교통 문제는 대표적인 사회문제로, 자카르타·호치민·방콕 등 주요 도시는 세계에서 교통 체증이 가장 심각한 도시군에 속하며, 비효율적인 대중교통 시스템과 신뢰성이 낮은 택시 서비스가 복합적으로 작용하여 이용자들의 불편을 초래해왔다. 또한 금융 측면에서도 동남아시아 인구의 약 70%가 은행 계좌나 신용카드를 보유하지 않은 '언뱅크드(unbanked)' 계층에 속해 있어 디지털 결제 서비스의 확산에 구조적 제약이 존재하였다(World Bank, 2021).

일반적으로 글로벌 플랫폼 기업의 시장 진입은 표준화된 기술력과 대규모 자본을 기반으로 이루어지며, 이를 통해 다양한 지역 시장을 빠르게 장악하는 양상을 보인다. 그러나 동남아시아 모빌리티 시장에서는 이러한 일반적인 흐름과는 다른 결과가 나타났다. 글로벌 기업인 Uber와 로컬 기반 기업인 Grab은 모두 2013년을 전후로 동남아시아 시장에 진입하여 경쟁을 펼쳤으나, 2018년 3월 26일 Uber가 동남아 사업을 Grab에 매각하며 철수하게 되면서 상반된 결과를 맞이하게 되었다. 인수 직후 ABI Research(2018)는 Grab의 역내 시장 점유율을 약 75%로 추산하였으며, 싱가포르 경쟁·소비자 위원회(CCCS)는 싱가포르 내 Grab의 점유율을 80% 이상으로 산정하여 합계 1,300만 싱가포르 달러(약 130억 원)의 과징금을 부과하였다(Healey, 2020). 이 사례는 플랫폼 기업의 성공이 단순히 기술력이나 자본 규모에 의해 결정되는 것이 아니라, 특정 지역의 사회·경제적 환경에 얼마나 적합한 전략을 수립하고 실행했는지에 따라 달라질 수 있음을 보여준다.

Grab은 2012년 말레이시아에서 'MyTeksi'라는 이름으로 설립된 이후 2013년 싱가포르를 거점으로 동남아시아 시장에 본격적으로 진출하였으며, 지역별 교통 문제와 금융 인프라의 부족이라는 구조적 결핍을 기회로 전환하였다. 특히 동남아시아 8개국(싱가포르·말레이시아·인도네시아·태국·베트남·필리핀·캄보디아·미얀마) 500개 이상의 도시로 빠르게 확장하는 과정에서 단순한 차량 호출 서비스를 넘어 음식 배달, 디지털 결제, 금융 서비스 등을 통합한 슈퍼앱으로 진화하였다. Grab Holdings의 ESG 보고서(2022)에 따르면 2021년 기준 Grab 플랫폼을 통해 창출된 경제적 가치는 약 150억 달러 이상으로 추산되며, 수백만 명의 운전자와 소상공인에게 새로운 소득 창출 기회를 제공한 것으로 평가된다.

따라서 본 연구는 Grab의 성공을 단순한 결과로 보기보다, 다양한 전략과 플랫폼 구조가 결합되어 형성된 과정으로 분석하는 데 목적이 있다. 본 연구는 Grab의 성장 과정을 도입기(2012~2013년), 성장기(2014~2016년), 성숙기(2016~2018년), 확장기(2018년 이후)로 나누어, 각 시기별 현지화 전략·네트워크 효과·슈퍼앱 전환이 어떻게 경쟁우위로 이어졌는지를 분석한다. 이와 함께 플랫폼 노동의 불안정성, 수수료 문제, 시장 지배력에 따른 구조적 한계도 함께 검토하여, 신흥 시장에서의 플랫폼 성장에 관한 시사점을 도출하고자 한다.

Ⅱ. 본론

1. 도입기(2012~2013년): 문제 해결 기반의 서비스 출발과 신뢰 구축

Grab의 도입기는 2012년 말레이시아에서 'MyTeksi'가 출시된 시점부터 2013년까지로, 단순한 창업 초기 단계를 넘어 동남아시아 교통 문제를 해결하기 위한 구체적인 비즈니스 모델이 형성된 시기이다. 당시 동남아시아의 택시 산업은 구조적으로 여러 문제를 안고 있었다. 운전자 신원 확인 미흡으로 범죄 위험에 대한 불안이 컸고, 택시 요금은 미터기를 사용하지 않거나 임의로 책정되는 경우가 빈번하여 가격 신뢰도가 낮았다. 또한 전화 호출이나 길거리 승차에 의존하는 기존 방식은 배차 효율이 떨어져 이용자가 장시간 대기해야 하는 불편함을 초래하였다.

창업자 앤서니 탄(Anthony Tan)은 하버드 경영대학원 재학 중 직접 택시를 이용하며 겪은 불편과 위험 요소를 바탕으로 사업 아이디어를 구체화하였다. 그는 단순히 차량을 연결해주는 서비스가 아니라, 이용자가 느끼는 불안을 해소하는 것이 핵심이라고 판단하였고, 기술을 활용한 문제 해결형 플랫폼을 설계하였다. 그 결과 MyTeksi는 초기부터 안전성과 신뢰성을 중심 가치로 내세우는 서비스로 기획되었다.

초기 사업을 운영하기 위한 자금은 창업자 앤서니 탄과 공동창업자 탄 후이 링(Hooi Ling Tan)의 자본금과 외부 투자 유치를 통해 마련되었다. 특히 2013년 Grab(당시 MyTeksi)은 세계 최대 스타트업 경진대회 중 하나인 하버드 비즈니스 스쿨 New Venture Competition에서 우승하며 약 2만 5천 달러의 상금을 확보하였다. 이 자금은 초기 서비스 개발과 운영 비용에 활용되었으며, 사업 가능성을 외부 투자자들에게 입증하는 계기가 되었다. 이후 말레이시아의 벤처캐피털과 엔젤투자자들로부터 초기 투자를 유치하며 사업 확장에 필요한 자금을 확보하였다. 특히 동남아시아 지역의 교통 문제를 해결하려는 명확한 비즈니스 모델과 빠르게 성장하는 스마트폰 시장에 대한 기대가 투자자들의 관심을 끌었다. 이러한 초기 투자 자금은 모바일 애플리케이션 개발, 서버 구축, 마케팅 활동, 택시 기사 확보 등에 활용되었으며, Grab이 말레이시아 시장에서 빠르게 성장할 수 있는 기반이 되었다.

구체적으로 Grab은 GPS 기반 실시간 위치 추적 시스템을 도입하여 차량의 위치를 이용자가 직접 확인할 수 있도록 하였다. 또한 운전자 정보 공개 기능을 통해 호출 시 운전자의 이름·차량 번호·차량 종류를 사전에 확인할 수 있도록 함으로써 익명성에서 비롯되는 불안감을 크게 줄였다. 여기에 자동 요금 산정 시스템을 적용하여 출발 전에 예상 요금을 제시함으로써 가격에 대한 불확실성을 제거하였다. 결제 방식에서도 지역 특성을 적극적으로 반영하였다. 당시 동남아시아는 신용카드 보급률이 낮고 현금 거래 비중이 높은 시장이었기 때문에, Grab은 초기부터 현금 결제를 허용하여 스마트폰만 있으면 누구나 서비스를 이용할 수 있는 접근성을 확보하였다. 또한 스마트폰 보급이 빠르게 확산되고 있었다는 점도 Grab 성장의 중요한 배경이었다. Google·Temasek·Bain & Company에 따르면 동남아시아 인터넷 이용자 수는 2015년 약 2억 명 수준에서 2020년 4억 명 이상으로 증가하였으며, 모바일 인터넷 이용이 일상화되었다. 즉, Grab은 단순히 우수한 서비스를 제공한 것뿐만 아니라, 스마트폰 보급 확대라는 기술적 환경 변화를 효과적으로 활용한 기업이라고 볼 수 있다.

또한 Grab은 초기 이용자 확보를 위해 공격적인 프로모션 전략을 활용하였다. 신규 가입자에게 할인 쿠폰과 무료 탑승 혜택을 제공하였으며, 이용자가 친구를 초대하면 추가 할인 혜택을 제공하는 추천인 프로그램도 적극적으로 운영하였다. 이러한 전략은 서비스에 대한 진입 장벽을 낮추고 초기 이용자 기반을 빠르게 확대하는 데 중요한 역할을 하였다. Grab은 초기 말레이시아 시장에서 대학생과 직장인을 중심으로 SNS 홍보와 오프라인 캠페인을 적극적으로 실시하였다. 특히 대학 캠퍼스와 쇼핑몰 등 젊은 층이 많이 모이는 공간에서 앱 설치 이벤트를 진행하며 초기 인지도를 확대하였다.

공급 측면에서 Grab은 기존 택시 기사들을 플랫폼에 참여시키는 전략을 선택하였다. 이는 새로운 차량이나 운전자를 별도로 확보하기보다, 이미 존재하는 택시 산업을 플랫폼에 연결하는 방식이었다. 이를 통해 초기 공급 부족 문제를 빠르게 해결하는 동시에 기존 산업과의 갈등을 최소화할 수 있었다. 택시 기사 입장에서도 더 많은 승객을 확보할 수 있는 기회가 제공되었기 때문에 비교적 낮은 저항 속에서 플랫폼 참여가 이루어질 수 있었다.

이처럼 Grab의 도입기는 동남아시아의 구조적 특징을 정확히 인식하고 이를 기술과 결합하여 해결하려는 시도가 구체화된 단계였다. 안전성·가격 투명성·접근성이라는 핵심 요소를 중심으로 서비스가 설계되었으며, 이는 이용자에게 기존 택시와는 질적으로 다른 경험을 제공하였다. 결과적으로 Grab은 초기 단계에서 '안전하고 신뢰할 수 있는 이동 서비스'라는 브랜드 이미지를 구축하는 데 성공하였고, 이는 이후 이용자 기반 확대와 플랫폼 성장으로 이어지는 중요한 출발점이 되었다.

2. 성장기(2014~2016년): 시장 확장과 현지화 전략, 플랫폼 구조 형성

1) 시장 확장과 현지화 전략

성장기는 Grab이 단일 국가 중심의 서비스에서 벗어나 동남아시아 전역으로 빠르게 확장하며 본격적인 플랫폼 기업으로 자리 잡기 시작한 시기이다. 2014년 'GrabTaxi'로 브랜드를 변경한 이후 싱가포르를 거점으로 인도네시아·태국·필리핀 등 주요 국가로 진출하였으며, 서비스 제공 지역은 수십 개 도시에서 수백 개 도시로 확대되었다. 이 시기의 특징은 단순한 지리적 확장을 넘어, 각 국가의 환경에 맞춘 전략적 적응이 이루어졌다는 점에 있다.

동남아시아는 국가별로 교통 인프라 수준, 도로 환경, 생활 방식이 크게 다르며 자동차 중심의 서구형 교통 시스템이 그대로 적용되기 어려운 지역이다. 인도네시아와 베트남에서는 오토바이가 가장 보편적인 이동 수단으로 자리 잡고 있으며, 좁은 골목과 심각한 교통 체증으로 인해 자동차보다 오토바이가 훨씬 효율적인 경우가 많다. Grab은 이러한 환경을 정확히 파악하고 오토바이 기반 호출 서비스인 GrabBike를 도입하였으며, 하노이·호치민·자카르타 등 주요 도시에서는 전체 호출의 절반 이상이 오토바이 서비스에서 발생할 정도로 높은 이용률을 기록하였다(김광현·유현주, 2021). 또한 Grab은 필리핀의 트라이시클이나 태국의 툭툭과 같은 전통적인 운송 수단을 플랫폼 안으로 통합하는 전략을 취함으로써, 이용자가 익숙한 이동 방식을 유지하면서도 플랫폼의 편리함을 경험할 수 있도록 하였다.

이러한 전략은 자동차 중심의 표준화된 모델을 유지하던 Uber와 차별화되는 핵심 요소였다. Uber는 초기 카드 결제 중심 구조를 유지한 반면 Grab은 현금 결제를 적극 허용하며 금융 접근성이 낮은 이용자들까지 빠르게 흡수하였다. 결과적으로 Grab은 단순한 기술 경쟁보다 현지 환경에 얼마나 적응했는가의 측면에서 우위를 확보할 수 있었다.

기술적 측면에서도 Grab은 현지 환경에 맞는 서비스 구축을 위해 자체적인 노력을 기울였다. 동남아시아는 주소 체계가 불명확하거나 지도 데이터의 정확성이 낮은 경우가 많아, 기존 글로벌 지도 서비스만으로는 정확한 위치 기반 서비스 제공이 어려웠다. 이에 Grab은 자체 지도 시스템인 GrabMaps를 구축하고, 드라이버들의 실제 주행 데이터를 활용하여 골목길·건물 출입구·정확한 픽업 지점 등의 세부 정보를 축적하였다. 이러한 데이터는 배차 알고리즘의 핵심 요소로 활용되어 차량 배차의 정확도와 도착 예정 시간의 신뢰도를 크게 향상시켰다. 한편 GrabCar 서비스를 도입하여 개인 차량을 활용한 호출 서비스까지 확장함으로써 이용자의 선택 폭을 넓히고 가격 경쟁력을 확보하였다.

2) 네트워크 효과의 가속과 규모 확장

성장기에는 SoftBank와 디디추싱(Didi Chuxing) 등으로부터 대규모 투자를 유치하며 자본 기반을 강화하였다. 2014~2016년 사이 Grab이 유치한 누적 투자액은 약 3억 4,000만 달러를 상회하였으며, 이는 기술 개발과 시장 확장을 동시에 추진하는 핵심 자원이 되었다. 플랫폼 경제의 관점에서 보면, 이 시기는 네트워크 효과가 본격적으로 작동하기 시작한 단계이다. 이용자가 증가할수록 더 많은 드라이버가 플랫폼에 참여하게 되고, 이는 배차 속도 향상과 서비스 품질 개선으로 이어진다. 다시 향상된 서비스는 이용자 증가를 촉진하며, 이러한 선순환 구조가 형성되면서 플랫폼은 빠르게 성장하게 된다. Grab은 이러한 네트워크 효과를 효과적으로 활용하여 시장 내 입지를 확대하였으며, 이는 이후 경쟁 우위를 확보하는 데 중요한 기반이 되었다.

결과적으로 성장기는 Grab이 단순한 차량 호출 서비스를 넘어 다양한 교통수단과 지역적 특성을 반영한 플랫폼으로 진화한 시기라고 볼 수 있다. 현지화 전략과 기술적 대응, 그리고 네트워크 효과가 결합되면서 Grab은 동남아시아 전역에서 빠르게 이용자 기반을 확대하였고, 이는 이후 성숙기와 확장기로 이어지는 성장의 핵심 토대를 형성하였다.

3. 성숙기(2016~2018년): 경쟁 심화와 시장 재편, 경제적 영향 확대

성숙기는 Grab이 동남아시아 시장에서 본격적으로 경쟁 구도 속에 진입하면서, 단순한 성장 단계를 넘어 시장 지배력 확보를 위한 전략이 집중적으로 나타난 시기이다. 이 시기의 가장 큰 특징은 글로벌 기업인 Uber와의 치열한 경쟁이다. 당시 동남아시아 차량 호출 시장은 Grab과 Uber가 양분하는 구조로 형성되었으며, 양사는 이용자와 드라이버를 동시에 확보하기 위해 대규모 자본을 투입하는 '규모 경쟁'을 전개하였다. 이 과정에서 양사는 파격적인 할인 쿠폰·무료 탑승 프로모션·드라이버 인센티브를 지속적으로 제공하였으며, 이러한 전략은 단기적으로 이용자 수와 호출량을 빠르게 증가시키는 효과를 가져왔으나 동시에 막대한 비용을 수반하는 구조였다.

이러한 경쟁 구도는 2018년을 기점으로 급격한 변화를 맞이하게 된다. 2018년 3월 26일, Uber는 동남아시아 시장에서 철수를 결정하고 자사의 사업을 Grab에 매각하였다. Grab은 Uber의 동남아시아 사업부를 인수하는 대가로 자사 지분 27.5%를 양도하였다(Jang & Kang, 2021). 이로 인해 시장은 단기간에 재편되었으며, Grab은 주요 국가에서 70~80% 이상의 점유율을 확보하며 사실상 지배적인 플랫폼으로 자리 잡게 되었다. 싱가포르 경쟁·소비자 위원회(CCCS)는 이 합병이 시장 경쟁을 제한하였다고 판단하여 Grab과 Uber에 합계 1,300만 싱가포르 달러(약 130억 원) 규모의 과징금을 부과하였다(Healey, 2020).

그러나 시장 지배력을 확보했음에도 불구하고 Grab은 2018~2020년 사이 연간 수십억 달러 규모의 순손실을 기록하였다. 이는 Uber 철수 이후에도 인도네시아의 강력한 로컬 유니콘인 Gojek과의 보조금 전쟁이 지속되었고, GrabFood 및 GrabPay의 초기 인프라 구축·가맹점 확보에 막대한 마케팅 비용이 소요되는 등 신규 시장 확장을 위한 재투자 비용이 시장 지배로 얻은 수익보다 컸기 때문이다.

한편 성숙기에는 Grab의 경제적 영향도 눈에 띄게 확대되었다. 플랫폼을 통해 수백만 명의 운전자들이 새로운 소득 창출 기회를 얻게 되었으며, 음식 배달 서비스와 결합되면서 소상공인 역시 플랫폼을 통해 매출을 확대할 수 있게 되었다. 특히 기존 정규직 중심 노동시장에 진입하기 어려웠던 개인들이 플랫폼을 통해 유연하게 일할 수 있는 기회를 얻었다는 점에서, Grab은 동남아시아의 비정규·비공식 경제 영역에서 중요한 역할을 수행하게 되었다.

그러나 이러한 성장과 함께 여러 구조적 한계도 동시에 드러났다. 플랫폼 노동자들은 대부분 개인 사업자로 분류되기 때문에 고용 안정성이 낮고, 수입이 호출 수요에 따라 크게 변동하는 문제가 존재하였다. 이용자 측면에서도 경쟁이 약화되면서 가격 상승 가능성에 대한 우려가 나타났으며, 기존 택시 산업과의 갈등 역시 중요한 이슈로 부각되었다. 플랫폼 기반 차량 호출 서비스는 기존 면허 중심의 규제 체계와 충돌하면서 불공정 경쟁 논란을 야기하였고, 일부 국가에서는 GrabCar 서비스가 초기에 불법으로 간주되거나 제한적으로 허용되면서 택시 업계의 반발과 사회적 갈등이 나타나기도 하였다.

결과적으로 성숙기는 Grab이 치열한 경쟁을 통해 시장 지배력을 확보하고 경제적 영향력을 확대해 나간 시기이면서, 동시에 플랫폼 경제가 가지는 구조적 문제와 한계가 본격적으로 드러난 단계라고 볼 수 있다.

4. 확장기(2018년 이후): 슈퍼앱 전환과 디지털 생태계 구축

1) 슈퍼앱 전환과 결제·데이터 중심 락인

확장기는 Grab이 단순한 모빌리티 기업을 넘어 다양한 생활 서비스를 통합한 종합 플랫폼으로 진화한 단계이다. Uber가 동남아시아 시장에서 철수한 이후 시장 지배력을 확보하게 된 Grab은 기존 핵심 서비스에 머무르지 않고 새로운 성장 동력 확보를 위한 전략적 전환을 시도하였다. 이 시기의 핵심은 서비스의 다각화와 플랫폼 내부 기능의 통합을 통해 '슈퍼앱' 구조를 완성해 나갔다는 점이다.

가장 대표적인 사례는 음식 배달 서비스인 GrabFood이다. GrabFood는 이용자가 앱을 통해 주변 음식점의 메뉴를 확인하고 주문하면 결제와 배달이 한 번에 이루어지는 구조로, 특히 코로나19 팬데믹 시기에 폭발적인 성장을 이루었다. Google·Temasek·Bain & Company의 「e-Conomy SEA 2020」에 따르면 동남아시아 온라인 음식 배달 시장 규모는 2020년 약 110억 달러 수준까지 성장하였으며, GrabFood는 주요 성장 수혜 플랫폼 중 하나로 평가되었다. 싱가포르와 인도네시아에서는 외식 대신 배달을 선택하는 소비 패턴이 일상화되었고, 이는 플랫폼 내 주문량 증가 및 음식점의 플랫폼 의존도 심화로 이어졌다.

이와 함께 Grab은 GrabMart를 통해 식료품·생필품 배송 서비스를 제공하기 시작하였으며, GrabExpress를 통해 소형 물류 배송 서비스를 제공하면서 개인 간 물품 전달이나 소규모 사업자의 배송 수단으로 활용 범위를 넓혔다. 또한 GrabCar와 GrabBike 이용 시 실시간 채팅·자동 번역 기능을 제공하여 서로 다른 언어를 사용하는 이용자와 드라이버 간의 소통을 원활하게 만들었으며, 이는 특히 관광객과 외국인 이용자에게 중요한 편의 요소로 작용하였다.

이와 동시에 Grab은 결제 시스템인 GrabPay를 중심으로 플랫폼을 더욱 통합하였다. GrabPay는 단순한 결제 수단을 넘어 플랫폼 생태계의 핵심 인프라로 기능하였다. 이용자는 이동·배달·쇼핑 등 모든 서비스를 GrabPay로 결제할 수 있으며, 일부 국가에서는 송금·공과금 납부·오프라인 결제 등으로까지 기능이 확장되었다. 특히 동남아시아는 은행 계좌나 신용카드 보유율이 낮은 지역이 많기 때문에, GrabPay는 금융 소외계층에게 새로운 경제 활동 수단을 제공하는 역할을 하였다.

더 나아가 Grab은 플랫폼 내에서 축적된 데이터를 활용하여 금융 서비스로까지 확장하였다. 이용자의 결제 이력·드라이버의 운행 데이터·서비스 이용 패턴 등을 기반으로 새로운 신용 평가 방식을 구축하였으며, 이를 통해 기존 금융기관의 기준으로는 대출이 어려웠던 이용자나 드라이버에게 소액 대출·할부 서비스·보험 등을 제공할 수 있게 되었다. 예를 들어 일정 기간 꾸준히 운행을 수행한 드라이버는 해당 운행 데이터를 기반으로 신용을 인정받아 오토바이 구매 비용이나 차량 수리비를 대출받을 수 있으며, 이는 안정적인 서비스 운영으로 이어진다. 이러한 데이터 기반 금융은 이용자와 드라이버의 경제 활동을 플랫폼 내부에 묶어두는 '락인(lock-in) 효과'를 형성하며, 장기적인 플랫폼 경쟁력을 강화하는 핵심 요소로 작용하였다.

실제로 Grab의 성장 과정에서 차량 호출 서비스의 비중은 점차 감소하고, 음식 배달과 금융 서비스의 비중은 지속적으로 증가하였다. Grab의 재무보고서에 따르면 코로나19 이후 GrabFood와 GrabMart를 포함한 배달 사업은 Grab의 전체 거래액(GMV) 약 180억 달러 규모의 약 절반 수준을 차지하는 핵심 사업으로 성장하였다. 또한 GrabPay를 중심으로 한 금융 서비스 역시 빠르게 확대되며 단순한 결제 수단을 넘어 플랫폼 생태계를 연결하는 핵심 인프라 역할을 수행하고 있다. 이는 Grab의 수익 구조가 더 이상 차량 호출 서비스에만 의존하지 않음을 보여준다.

2) Grab의 지속가능성과 구조적 한계

Grab Holdings의 ESG 보고서(2022)에 따르면 2021년 기준 약 150억 달러 이상의 경제적 가치를 창출하며 수백만 명의 드라이버와 소상공인에게 새로운 소득 창출 기회를 제공하였고, 특히 디지털 결제와 금융 서비스 확산을 통해 금융 소외계층의 경제 참여를 확대하는 데 기여하였다. 이러한 점에서 Grab은 단순한 민간 플랫폼 기업을 넘어, 동남아시아 일부 지역에서는 부족한 교통·금융 인프라를 보완하는 준공공적 인프라 역할을 수행하였다는 평가도 가능하다.

그러나 이러한 성장과 함께 여러 한계도 나타났다. 많은 경우 일반 택시가 Grab보다 더 저렴한 것으로 나타나며, 특히 짧은 거리 이동에서는 일반 택시 요금이 더 낮은 경우가 많다. Grab은 수요가 몰리는 시간대에는 '서지 프라이싱(surge pricing)' 정책에 따라 요금이 크게 상승하기도 한다. 그럼에도 불구하고 많은 이용자들이 Grab을 선택한 이유는 가격이 아니라 신뢰와 편의성에 있었다. 동남아시아 많은 지역에서 바가지 요금·미터기 미사용·목적지 거부·안전 문제 등이 꾸준히 발생하였고, 반면 Grab은 예상 요금 사전 확인, 운전자 정보 및 이동 경로 앱 내 기록 등을 통해 상대적으로 안전하고 신뢰할 수 있는 서비스로 인식되었다.

플랫폼 수수료는 음식점과 드라이버의 수익에 부담으로 작용할 수 있으며, 일부 경우에는 소비자 가격 상승으로 이어지기도 한다. 플랫폼 노동자는 여전히 개인 사업자로 분류되어 고용 안정성과 사회적 보호가 부족한 문제가 지속되고 있다. 더불어 시장 지배력이 강화되면서 경쟁이 약화될 가능성과, 기존 택시 및 유통 산업과의 갈등 역시 완전히 해소되지 않은 상태이다. 이러한 문제들은 플랫폼 산업이 앞으로 해결해야 할 구조적 과제를 제시한다.

결과적으로 확장기는 Grab이 단순한 모빌리티 서비스를 넘어 동남아시아 전반을 아우르는 디지털 생태계를 구축한 단계라고 볼 수 있다. 동시에 이 시기는 플랫폼의 영향력이 경제 전반으로 확대되면서 그에 따른 구조적 문제와 한계 역시 더욱 뚜렷하게 드러난 시기라는 점에서 중요한 의미를 가진다.

Ⅲ. 결론

결론적으로 Grab의 성공은 단순히 차량 호출 기술을 먼저 도입했기 때문이 아니라, 동남아시아의 교통·금융·문화적 환경을 정확히 이해하고 그 문제를 해결하는 방향으로 서비스를 발전시켰기 때문에 가능했다고 볼 수 있다. Grab은 초기에는 안전성과 가격 투명성을 중심으로 이용자의 신뢰를 확보하였고, 이후 오토바이 호출 서비스·현금 결제·지역 교통수단 통합 등 현지화 전략을 통해 빠르게 시장을 확대하였다. 또한 이용자와 드라이버가 동시에 증가하는 네트워크 효과를 기반으로 플랫폼 규모를 키웠으며, Uber 철수 이후에는 시장 지배력을 더욱 강화하였다. 나아가 음식 배달·물류·결제·금융 서비스를 하나의 플랫폼 안에 통합하며 '슈퍼앱'으로 발전하였고, 이를 통해 동남아시아 전반의 디지털 생태계를 구축하는 데 성공하였다.

그러나 동시에 플랫폼 노동의 불안정성·시장 독점 문제·수수료 부담과 같은 한계 역시 존재하며, 이는 플랫폼 기업이 앞으로 해결해야 할 과제로 남아 있다. Grab 사례는 플랫폼 기업의 성공이 단순한 기술력이나 자본 규모가 아니라, 특정 지역의 사회·경제적 환경에 얼마나 적합하게 대응하였는지에 따라 달라질 수 있음을 보여주는 대표적인 사례라고 할 수 있다.

그렇다면 Grab은 과연 동남아시아에서의 성공을 다른 지역에서도 그대로 재현할 수 있을까? 단순히 차량 호출 서비스를 제공하는 것만으로는 이미 경쟁이 치열한 글로벌 시장에서 차별성을 가지기 어렵다. Grab의 진짜 강점은 기술 자체보다도 각 지역이 가진 문제를 얼마나 세밀하게 이해하고 그에 맞는 방식으로 서비스를 변화시켰는지에 있다고 볼 수 있다. 만약 Grab이 앞으로 다른 시장에 진출한다면, 단순한 서비스 이식이 아닌 해당 지역의 사회·경제적 결핍을 새로운 기회로 전환하는 접근이 필요할 것이다. 이러한 논의는 Grab에만 한정되는 것이 아니라, 카카오택시와 같은 국내 모빌리티 플랫폼 기업의 글로벌 확장 가능성과 성장 전략을 고민하는 데에도 의미 있는 시사점을 제공할 수 있을 것이다.

참고문헌

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