종업원 지원 제도( Employee Assistance Program)

도입의 순서와 운용    에서 발췌 ** 일본책명

시천 가거 지음

제3장 EAP 도입 전 검토

1. 경영이념과의 조합

경영자원의 하나인 ‘사람’에 대한 생각을 묻는다.

EAP를 도입할때 먼저 생각해야 할 것은 경영이념, 경영전략과 조합되는가 하는 점이다.

EAP를 도입한다는 것은 문제가 있는 사원을 어떻게 처우할 것인지 경영자원의 하나인 사람에 대한 생각을 묻고있다. 결국 병에 걸리면 사직시키는 것이 아니라, 조기 치료로 복귀시키는 것이 심신의 건강문제에 대한 적절한 방법이라는 생각을 받아들이는 것이다.

항상 이직율이 높은 기업이라면 인재에 대한 생각을 크게 바꾸어야 한다. EAP 도입을 검토할 경우 반드시 이 의논을 해야한다. 또 자사의 경영전략에 따른 도입방법에 대해 검토하는 것이 EAP를 더욱 효과적으로 활용하는 것이다. 위기관리의 관점은 물론 중요하나 단지 그에 대한 대응책으로 EAP를 도입하려고 생각한다면, 혹은 사원에 대한 상담서비스로 생산성을 높이고자 하는 것은 EAP 본래의 효과를 나타내기 어렵다. 예를들면 성과주의를 하고있는 경우 임의상담뿐 아니라 관리,컨설테이션이 포함된 EAP를 전개하는 것이 성과주의에 따른 EAP 활용이 가능하다고 할 수 있다. 또 합병, 매수로 기업규모를 키울 전략을 갖춘 기업의 경우 매니지먼트가 효과적이고 이 경우 조직의 컨설테이션을 염두에 두고 EAP를 도입하는 방법을 고려해야 한다. EAP를 더욱 효과적으로 활용하기 위해서는 경영이념, 경영전략과의 조합되는 관점으로 도입을 검토할 것을 권한다.

비용대비 효과를 구하는 관점

항상 ‘사람 중시’를 내걸고있는 기업이 많다. EAP는 이를 구현하는 방법의 하나이다. 그러나 건강문제에 대한 효과를 구하지 않는 경영자를 많이 볼 수 있다. 예를들면 자사의 산업보건조직에서 3대질병(암, 심근경색, 뇌졸중)의 발생을 얼마나 예방했고, 조기발견으로 사망하지않게 했는가를 확인한 적이 있는가. 조기발견, 조기치료에 의해 휴직일수가 얼마나 줄어들고 얼마나 효과가 있었는가를 산업의에게 요구할 수 있다. 경영자로서는 사람을 중요하게‘라는 사시를 구현한 것이라고 하겠으나 산업의나 산업보건조직에 그와 같은 기대를 하는 것은 좋지않다고 생각한다. 신체적 건강문제의 연장이 정신건강이다. 정신건강의 문제는, 발병하였을경우, 휴직기간이 길어지는 경우가 있다. 조기발견이나 조기치료가 대단히 중요하다. 그러므로 비용대 효과를 구하는 관점은 EAP를 성공시키는 하나의 열쇠라고 생각한다. EAP 비용에 대해 얼마만큼의 효과를 구하는가, 혹은 어느 정도의 효과를 기대해서 EAP를 도입할 것인가, 먼저 이것을 명확히 해둘 필요가 있다.

2. 어떤 방법을 도입할 것인가.

총 종업원 4,000명 이상이면 내부형 EAP를 검토하라.

EAP를 도입할 경우 외부의 EAP회사를 활용하거나 사내에 EAP를 도입할 것인가의 문제가 있다. 기업의 총 종업원수가 4,000명 이상이고 EAP를 자사에 고용하는 것이 가능하다면, 내부형을 선택할 수 있다. 내부 EAP는 대략 이를 기준으로해서 종업원 4,000명에 대해한명이 EAP 서비스를 한다. 이를 산출하면 4,000명*5%(EAP 삳담서비스의 평균연간이용률)*5회(한 사례당 종료까지의 평균 상담회수)=1,000회=1,000시간(1회 상담서비스시간은 1시간)

2090시간(법정 근로시간)*80%(회의,연수에 사용하는 시간의 2할)*5/8(1일 8시간 중 5시간을 상담에 할애하는 것이 최적)=1,056시간

이와같이 종업원 4,000명에 대해 한사람의 EAP 컨설턴트가 필요하다. 단지 같은 명수라도 사업소가 밀집해있는 경우, 사업소마다 방문상담이나 오리엔테이션, 가까운 정신과 의사와의 네트워크 구축이 필요하게 된다.  따라서 같은 4,000명이라도 사업소가 산재해있는 경우, 네트워크를 구축하고있는 EAP 서비스 회사를 이용하는 것이 효율적이다. 종업원수가 4,000인 미만의 경우 EAP 전문직을 고용해서 내부 EAP를 구축하기보다는 외부 EAP를 활용하는 것이 비용대 효과면에서 훨씬 이득이 있다.

내부 EAP, 외부 EAP의 장점

일반적으로 내,외부 EAP를 비교하면 다음의 표와 같다. 조직문화의 차이나 도입 방법, 사내 산업보건스텝이 얼마나 있는가 등에 의해서도 바뀌는 것으로 절대 비교는 될 수없으며  어디까지나 참고이다.

표> 내부형, 외부형의 비교

	내부 EAP	외부 EAP
기업문화의 이해도	높다	낮다
매니지먼트,컨설턴트	많다	적다
사원에 대한 비밀유지	약간 낮다	높다
임의상담	적다	많다
사원에의 침수도	높다	낮다
기업의 위기 관리 참가	참가하기 쉽다	참가하기 어렵다
비용	높다	낮다

내부 EAP에는 EAP 컨설턴트가 사원으로서, 기업문화의 이해도가 외부 EAP에 비해  높다는 이점이 있다. 한편 사원으로서는 비밀유지라는 점에서 외부가 안심하고 상담을 하기가 쉽다고하는 사례가 많을수도 있다. 또 직장내 폭력이나 할복, 자살, 사고들의 위기관리 개입에는 내부형이 더 쉬울 수 있다. 회사로서도 내부 스텝이 상주하고 있으면 즉시 대응할 수 있다는 안도감이 있을 것이다.

EAP 컨설턴트 준비

내부 EAP로 전개할 경우에는 EAP 컨설턴트를 고용, 육성할 필요가 있다. 어떤 경험이나 전문지식, 노하우를 갖고있는 사람이 적당한가는 표와 같이 국제 EAP협회가 인정하고있는 EAP 프로페서녈 인증(CEAP)의 수험자격과 시험 내용이 참고가 된다.

표> CEAP 수험자격과 시험내용

	수험조건 1	수험조건 2
학력	특별히 없음	EAP 관련영역 수학
경험	졸업후 3000시간. 2년이상. 최초 수험신청 후 7년이내	졸업후 2000시간. 2년이상. 최초 수험신청후 7년이내
CEAP 슈퍼비젼	24시간이상 최저 6개월간	24시간 이상 최저6개월간

CEAP는 다음의 한 조건이 만족되면 응시가 가능하다. (주)이브는 수험을 지원하고 있으며 CEAP양성강좌를 개설해서 수험자격에 필요한 PDH도 발행하고 있다.

1) EAP업무의 경험이 3,000시간, 2년 이상, 60PDH(CEAP 양성강좌), CEAP 자격자에 의한 슈퍼비젼을 24시간(6개월 이상)을 수료한 자. 학력의 기준은 없다.

2) 행동과학(심리학, 사회복지, 간호 등)관련 대학원 졸업, EAP 업무경험이 2000시간이나 2년이상, 15PDH(CEAP 양성과정) 수강, CEAP 자격자에 의한 슈퍼비젼을 24시간(6개월 이상)받은 자.

나의 경력을 예로들면 캘리포니아에서 사회사업을 전공해서 석사학위를 받았고, 5년정도 EAP 서비스 회사에서 치료사로 있었다. 치료사란 클라이언트의 감정, 인지, 혹은 행동에 있어 정신적, 심리적 문제를 해결 혹은 행동변화를 위한 치료를 하는 전문가이다. 동시에 캘리포니아 주의 임상 사회사업가 라이센스(LCSW)를 취득하였다. 이것은 정신질환자의 진단을 할 수 있다는 주정부의 면허이다. 이후 모토로라(주)에 입사하여 내부 EAP 스텝으로서 96년부터 2002년까지 근무하였다. 그간 국제 EAP협회가 인정하는 CEAP 자격 취득, 일본 임상심리사 자격도 보유하고있다. (주)모토로라의 경우 EAP 스텝은 전세계에 약 60인이 있다. 나는 입사해서 최초 2년간  EAP 스텝에게서 슈퍼비젼을 받았다. 슈퍼비젼은 상담에 어려움을 느끼면 상사인 EAP 스텝에게 상담을 받도록 지도한다. 이후 지역 책임자로 일을 하게되었고 부하에게 슈퍼비젼을 하는 입장이 되었다.  모토로라 일본법인(종업원 4500인)에서는 개인 컨설턴트도 조직개입이나 연수업무가 많아서 EAP스텝이 항상 2인체제였다. 지역적으로 일본을 포함해서 상담사 국가자격을 주는 나라는 호주뿐이다. 따라서 지역에서 스텝을 새로 고용할 경우 라이센스가 아니고 석사수준의 행동과학, 임상심리 전공자, 정신겅강 및 알콜중독 치료경험 등이 있는 사람이 기준이 될 것이다.

EAP 컨설턴트에 근접한 자격은 임상심리사이다.

일본의 경우 상담사 자격은 어느정도 있지만 EAP 컨설턴트의 조건을 채우지는 못한다. 제일 근접하다고 생각되는 임상심리사도, 기업조직에 대한 지식이 없다는 문제가 있다. 또 학교상담사도 많은 경우 정신과 훈련을 받은 사람에 한정되었다. 상담은 가능하지만 다른 전문가와의 연계를 배우지 않아서 의사나 인사담당자와 팀을 짜서 일을 하는것에는 익숙하지않다. 개인 상담내용을 아무에게도 말하지말라는 훈련을 받았음으로 비밀유지는 당연히 지키고는 있지만 본인의 양해를 얻고 말하는 것도 중요하고, 정보공개의 의미를 알고 그 타이밍을 훈련할 필요가 있다. 산업상담사는 임상경험이 없어도 취득할 수 있어 사정평가나 위기관리가 어렵다. 그러나 산업 상담사는 인사부문에서의 경험이 있고 사내에서 EAP를 전개할 때 핵심인재로 기대할 수 있다. 정신보건복지사도 자격이 있다. 정신과 병원에서 사회사업가로 근무한 경험이 있고 시험을 통해서 자격을 얻은 사람이다. 정신과의사와 같이 일하고, 가족의 대응이나 다른 병원 소개, 퇴원 후 케어 등도 경험하고 있어서 사정평가도 기대할 수 있다. 이들이 기업조직에 관한 지식을 습득하면 EAP 컨설턴트로 적당한 인재라고 하겠다. 단지 문제는 대다수 사람이 병원이나 시설에 전일제로 고용되어 있어 EAP라는 체제에 들어오는 사람이 없다는 점이다. 현재, 정신보건복지사 자격을 얻을 수 있는 대학에 EAP를 소개하고, 학생에게 배우고자 하는 흥미를 갖게하는 과정을 만들고 있다. 또 일본에서의 EAP 인재육성이 급선무라 생각하고 (주)이브에서는 CEAP(인증 EAP 전문가) 양성과정을 설치해서 EAP 컨설턴트를 양성하고 있다. 그러나 전문가 양성은 지금 시작단계로 인재가 부족한 실정이다. 따라서 EAP 전문가를 기업에서 새로 고용하는 것은 지금으로서는 어려울수 있다.

3. 산업보건스텝 활성화를 위해 사내체제를 돌아보다

1개소의 사업장에 1,000인이상의 종업원이 있을 경우, 전임 산업의가 상주해서 산업의가 개별상담을 하거나, 외부 전문의나 상담사 소개를 담당하는 방법도 생각해볼 수 있다. 보건사나 간호사등의 산업보건스텝에게 개별상담등의 기능을 담당하도록 할수 있다. 단지 산업의나 산업보건스텝은 정신적인 케어 지식에 한계가 있어 우울증이나 자살 가능성을 놓칠 위험성도 있다. 산업의나 산업보건스텝과 연계하여 내부 EAP를 구성하는데 EAP 서비스회사를 활용하는 방법도 있다. 실제 (주)이브에서는 이와 같은 의뢰를 받고 현재의 자원을 활용해서 내부 EAP를 만들어가도록 도와주고있다. 또 산업보건 스텝이 당사가 제공하는 CEAP 양성과정을 수강해서 내부에 조직을 만들어가는 기업도 있다. 일반적으로 상시 50인 이상의 노동자를 고용하고 있는 사업장은 업종에 관계없이 산업의를 선임하여야 한다. 또 상시 1,000인이상 근로자를 고용하는 사업장, 일정정도 유해한 업무를 하는 상시 고용인원 500인 이상의 사업장은 전속 산업의를, 상시 3,000인 이상의 근로자를 사용하는 사업장은 2인 이상의 전속 산업의를 선임하도록 되어있다. 여기에서 말하는 노동자수는 종업원수가 아니고 그 곳에서 일하는 사람의 수를 가르킨다. (주)이브는 철저하게 지침을 따르자는 방침이라 EAP를 도입할때 가이드라인에 따라 각 사업소에 산업의를 선임하거나 안전위생위원회 설립을 권한다.

산업의가 상주해서 정신건강에 대응하는 경우

건강관리실이 설치되고 전임 산업의와 산업보건스텝이 상주해서 정신건강에 대응하고 있는 경우 EAP를 새로 도입해야하는가에 대한 의견이 분분할 수 있다. 이 경우 정신건강대책이 실제 기능하고 있느냐, 효과가 있는가를 구체적인 수치로 실태파악할 필요가 있다. 자사의 산업의가 무엇을 하고있는지 모르는 인사담당자가 의외로 많다. 기업이 선임한 산업의는 대부분 내과의사이다. 사고가 일어나기 쉬운 현장직업이 많은 직장에서는 정형외과 의사등이 산업의로 선임되고있다는 이야기를 들었다. 따라서 정신건강케어가 최선이라고 말할 수 없다. 하단의 항목을 체크해서 문제가 있을 경우 정신건강대책이 안전하다고 말할 수 없다. 건강관리실에서는 누가 어떻게 상담을 하고있는지 자료를 취합하고있다. 그 자료에는 정신건강상담이 어느정도인지, 상담시 어떻게 대응하고 있는지가 나와야 한다. 한편으로는 건강보험조합의 자료에서 정신적인 병으로 치료를 받은 사람의 수를 전달받아 양자의 수를 비교한다. 정신건강상담이 많음에도 불구하고 대응이 적절하지 않아 정신장애로 치료를 받는 사람이 증가하는 경향이 보이면 현재의 대응은 효과적으로 기능하지않는다고 할 수 있다. 또 사내에서 산업의에게 상담을 받고, 병원에서 치료도 하는 경우 산업의의 상담내용과 진료명세

가 부합될 수 있다. 이를 통해 정신장애로 치료를 받고있는 사람 중 누가 사전에 사내의 건강관리실에 상담하러 왔는가를 알 수 있다. 상담하러 오는 사람이 적다고 하면 건강관리실의 상담서비스가 기능하고 있지않을 수도 있다. 또 상담하러 온 사람과 그렇지 않은 사람이 치료기간에 차이가 있는지 등에 대해 산업의로부터 정보를 받아야 한다.

표> 정신건강대책이 기능하는지를 체크한다.

-건강진단후 정신건강에 신경이 쓰이는 징후를 보이는 사람에 대한 대책을 세우고 있는가?

-과중한 노동자(장시간 노동자)에게 어떤 대책을 취하고, 효과가 나타나고 있는가?

-정신건강을 이유로 건강관리실에 상담을 하러 온 사람이 몇 명인가?

-정신건강을 이유로 상담을 하러온 사람에 대해서 어떤 대책을 세우고 있는가(전문의 등에      소개하고 있는가)?

-자살

-정신건강으로 치료를 받은 받은 사람은 몇 명인가(건강보험조합의 자료에서)?

-정신건강으로 장기입원하는 사람을 후원하고 있는가?

-정신건강으로 3개월 이상 장기상병휴직한 사람이 몇 명인가?

-상병휴직자에 대한 후원이 되고있는가(상병휴직자에 대한 대응을 하고있는가)?

비용대비 효과성을 측정한다.

비용대비 효과라는 관점에서 산업의나 산업보건스텝의 인건비에 대해 얼마나 효과가 있는가를 수치로 산출할 필요가 있다. 이직으로 발생한 채용비용, 근무태만 관련 비용, 의료비용 등 인사부서가 갖고있는 자료와 건강보건조합이 갖고있는 자료에 의해 효과적으로 측정하는 것이 가능한다. 실태조사를 통해 현재의 대응이 어느정도 정신건강에 효과가 있는지, 산업의나 산업보건스텝이 어느정도 기능하고 있는지 비용대비 효과를 찾아낼 수 있다. 정신건강대책으로는 구체적으로 무엇을 실시하고 있는지를 파악하고 비용대비 효과를 측정함으로써 자사의 문제점을 볼 수 있을 것이라 생각한다. 이런 실태에 기초해서 현재의 체제를 뒤돌아보고 검토할 수 있을 것이다. 실제 국가 전체의 건강증진 등 산업보건의 지침에 따라 복수의 산업의나 산업보건스텝, 상담사 등을 고용해서 열심히 관여하는 기업에서 잘 기능하지 않는 상담을 받을 때가 있다. 새롭고 훌륭한 것이 있음에도 잘 활용되지 않고 있다. 한 사업소에 1,000인 이상의 종업원이 있는 경우 산업의를 상주시킨다는 국가지침을 준수하기위해 산업의를 고용하는 것은 본말이 전도되었다고 할 수 있다. 산업의 한사람을 고용하더라도 1,000만엔 이상이 들기 때문에 무엇을 기대하는지 경영자는 확실한 의사를 전달해야 할 것이다. 명확한 메시지가 없기 때문에 산업의가 기능을 하지못한다고 할 수 있다.

EAP를 이해하지 못하는 상담사가 장해가 되는 경우

상담자의 비밀유지는 대단히 중요하다. 상담사는 이를 철저히 지켜야한다. 다만 EAP를 전개하는데 있어 본인의 양해을 얻고 정보를 공개할 필요가 있는 경우가 있다. 정보공개의 방법을 모르거나 혹은 정보공개를 하기싫은 상담사의 경우 본래의 EAP 효과를 낼 수 없다. 조직의 문제가 해결되지 않고, 직장환경의 개선이나 생산성을 향상시킬 수 없기 때문이다. 실제 어느 기업에서는 어떤 상담을 받고 어떤 대응을 하였는지 기업에 속하는 카드도 작성되지 않은 사례가 있었다. 개업한 상담사와 달리 EAP 상담사는 회사에 고용되어있어 적어도 직무로서 기록을 남겨놓지않으면 안된다. 이것이 없으면 큰 위험을 회사가 지게 될 수 있다. 카드관리도 개인정보이기 때문에 자물쇠가 달려있는 사물함에 넣어서 잠그어야 하고, 산업의나 산업보건스텝이 열쇠를 갖는 등 회사에 속한 정보를 조직이 갖고있어야 한다. 또 EAP 컨설턴트는 정신과의사나 임상심리사등과 네트워크를 구성해서 사원과 상담후 필요하면 적당한 전문가에게 소개하는 역할을 한다. 한명의 상담사가 자기가 근무하는 회사의 모든 문제에 대응하는 것이 아니다. 적어도 자기가 근무하는 회사의 각 사업소 주위에 네트워크를 구축하지 않으면 어떤 일이 생겼을때 사원을 소개할 수 없다. 코디네이터로서의 역할이 대단히 중요하다는 것이다. 사원상담이 EAP가 제공하는 여러 서비스중의 하나임을 인식시키지않으면 상담=EAP 상담사=컨설턴트라는 오해가 생길 것이다. 한명의 상담자와 마주하는 임상가로서의 상담사와 상담자뿐 아니라 그의 상사, 인사담당자, 경영자까지 포함해서 이해를 조정할 필요가 있는 EAP 컨설턴트는 다른 역할을 갖고있음을 인식할 필요가 있다. EAP 컨설턴트의 기술로 상담도 할 수 있어 상담=EAP라는 오해가 생길 수 있다.

산업의, 상담사와의 연계없이는 기능하지 않는 경우

기업에는 비상근 위촉산업의가 10인이 있다. 그 중 한사람만이 정신과의사이다. 카운셀러가 상주할 수도 있다. 각 사업소에 보건의도 있고 건강관리실도 있다. 만반의 체제같이 보이지만 기대하는 효과를 얻지는 못한다. 현장의 노무담당자는 정신질환으로 입원하게된 사원에게 대응해야만 한다. 입원해야하는 상태가 되기전에 예방할 수 없었는가, 조기에 전문의에게 연결할 수 없었는가를 생각할 사이도 없이 가족을 부르거나 본인을 병원에 데려가 어떻게든 도와주려고 필사적으로 움직인다. 상병휴직자를 복직시킬 방법도 없어 앞으로 어떻게 할 것인가도 걱정거리가 된다. 이는 자주있는 사례이다. 점은 있어도 면과 연결되지않아서 일어난 것이다. 산업의나 상담사, 건강관리실의 정보공유가 안되고 연계가 없어 조기발견이나 조기 치료로 연결될 수 없었다. 인사담당자는 사태가 악화되고나서 처음으로 대응하게 된다. 산업의, 상담사, 건강관리실의 스탭, 인사담당자가 연계되어야만 정신건강 대책을 잘 기능한다. 지금 있는 자원을 사용해서 내부 EAP를 구축하는 것은 십분 가능하다. 많은 돈을 주고 더구나 EAP 서비스 회사의 서비스를 구매하지않아도 사내의 자원을 잘 코디네어터함으로써 더 좋은 EAP의 조직을 내부에 구축할 수 있다고 생각한다.

4. 상층부를 어떻게 잡을 것인가?

새로운 전략을 전개하는 시점을 맞춘다.

EAP 서비스 회사를 활용해서 완전히 새로 도입할 경우 혹은 기존의 정신건강조직을 활용해서 체제를 고쳐서 EAP를 도입하고자 할 때에도 EAP 효과를 얻으려면 상층부가 필요성을 이해하고 스스로 나서 도입, 전개에 관여해야 한다. EAP는 경영이념과 연결되어 높은 효과를 얻을 수 있는 것으로 경영진이 먼저 선두에 서서 전개하는 것이 필요하다. 경영진의 이해를 얻었을 때 효과적인 것은 경영진이 가장 중요하다고 생각하고, 중점적으로 전개하려고 생각하고 있는 것에 대해 EAP가 어떻게 역할을 할 수 있는가를 제안한 것이다. 많은 기업이 EAP를 도입한 경험에서 볼때 새로운 방법이나 전략을 전개하는 시점에 맞추어 EAP를 도입하는 것이 양자를 성공시키는 포인트가 된다. 기업은 사람으로 이루어졌다. 새로운 전략이나 큰 변혁은 모두 사람이 하는 것이다. 예를 들면 ‘올해는 회의를 철저히’가 최대의 과제라고 한다면 회의 매뉴얼을 만들어도 철저하게 될 수 없다. 철저하게 하는 것은 사원 한사람 한사람에게 달려있다. 부정을 저지르지 않거나 실수가 없도록 집중력을 높이는 것는 사람의 심적 상태가 안정되지않으면 철저해질 수 없다.

합병이나 매수라는 큰 변혁과제가 있는 경우 성공여부는 사람의 변화에 대응할 수 있는가에 달려있다. 모토로라의 경우 1980년대에 합병한 기업의 7-8할이 조직의 재편에 실패한 경험이 있다. 그 원인은 새로운 조직이 되어도 사람이 같이 움직이지 않기 때문이다. 성과주의의 인사제도나 재량노동제 도입, 재배치, 비용삭감 등을 실시하고자 할때도 같은 모습비다. 변화할 때 사람은 누구나 불안이 생기고 변화에 저항한다. 새로운 방법으로 사람이 움직일 수 있게 하려면 변화에 대한 불안을 해소하는 대책이 필요하다. 기업은 사람으로 이루어졌기 때문에 사람의 정신적인 부분을 지원하는 것이 변혁을 성공시키는 관건이다. 수년전 EQ가 유행하였다. E는 이모셔널로 EQ는 심적 움직임에 민감하고 사람의 마음을 이해하는 능력을 말한다. 성공하는 리더는 IQ보다 EQ가 높을 수 있다. 경영진이 새로운 경영방침을 내놓거나 조직개혁을 할때 사람의 마음을 이해하지 않고 시행하면 어떻게 될까? 돌아보면 누구도 따르지않는...  것이 될 수 있다.

5. 도입전 체제구성은 어떻게 하는가?

인사부문이 중심이 되어 진행한다.

정신건강대책은 신체의 건강과 비교해서 배치나 인사이동 등 노무관리와 밀접한 관련이 있다. EAP를 효과적으로 운용하려면 인사, 노무관리와 연계해야만 한다. 따라서 인사부문에 EAP를 담당할 부서를 설치하는 것이 일반적이다. 인사, 노무, 교육, 안전위생을 담당하는 권한이 있는 관리자급의 사람이 EAP를 도입여부를 포함해서 최초로 검토하는 사례가 많지는 않다. 인재개발, 교육부문이 인사부문과는 별도로 조직되어있는 경우 처음부터 인재개발이나 교육담당부문의 책임자가 논의에 들어가는 것을 권한다. EAP 정착에는 연수도 중요한 요소가 된다. 내가 모토로라(주)의 일본법인에 EAP를 도입했을때 인재개발담당자가 프로젝트의 일원으로 들어오지 않아 연수나 인재육성의 일환이 되지 않아 고생을 경험이 있다.

의무화된 ‘마음의 건강만들기 계획’에 따른 검토

도입여부를 포함해서 검토자료로 ‘중앙노동재해방지협회의 정신건강 지침 추진모델의 사업장 초기 체크리스’가 있다. 이것은 의무화된 마음의 건강 만들기 지침에 따라 정신건강 대책으로 각 기업이 만들어야 하는 조직의 항목을 망라한 것이다. 아무 대책도 세우지 않는 기업에서는 1항목의 마음의 건강만들기 계획이 거의 ×가 될 것이다. 이 체크리스트를 표본으로 자사가 조직을 만들지 않는 이유, 자사가 실시해야할 대책은 무엇인가를 검토할 수 있다. 또한 검토할 때 중요한 것은 자사의 노무문제의 특성이다. 예를 들면 생산라인을 모두 외주하는 방향으로 전략적 전환을 하는 경우 20대 후반의 사원이 외주의 선배 연배의 사원을 관리해야만 한다. 이 기업에서는 20대 후반의 사원이 스트레스가 대단히 높다. 이를 어떻게 할 것인가에 대한 대책이 필요하다. 이 경우 EAP 서비스로서는 대상자에 대한 스트레스 대처법이나 의사소통의 훈련, 관리기술을 연수하면서 전화상담이나 대면상담서비스를 중점적으로 전개해야 한다. 이와같은 자사의 특유한 노무문제를 먼저 드러내는 것도 EAP 도입여부를 검토하는 자료가 된다.

표> 정신건강 지침 추진에 대한 사업장 초기 체크리스트

1. 마음의 건강 만들기 계획	○ ․ ×
종업원의 심적 건강에 관한 실태를 파악하고 있는가? -구체적으로? 예>무기명 조사실시
정신건강케어에 관한 사항이 연간계획에 들어가있는가 -그 내용은? 예> 과장급의 경우 부하관리교육이 예정되어있다.
정신건강케어에 관한 조직을 만드는 것이 중장기적인 활동으로 취급되는가? -그 내용은? 예>매년 신임 관리직에 대해 교육이 행해지고 있다.
정신건강케어 실시에 필요한 조직이 있는가? (중심적인 역할을 하는 부서가 명확한가)
위생위원회 등 노사협의를 할대 정신건강케어에 관한 사항을 의논하는가?
사업장(사업자)이 정신건강케어 관해 생각하는 방법, 활동의 요소가 종업원에게 주지되고있는가?
계획의 실시현황이 확인, 평가되고있는가
2. 셀프케어
셀프케어 교육, 홍보가 이루어지고있는가? -구체적으로.. -담당자와 내용은?
셀프케어의 내용이 종업원에게 주지되고있는지 확인하고 있는가
셀프케어에 관해 상담을 할 수 있도록 되어있는가
-상담창구가 실제로 기능하고 있는가
셀프케어에 대한 지원활동은 효과가 증가하는가
3. 타인에 의한 케어
타인에 의한 케어를 위해 관리감독자의 교육이 있는가
직장환경의 평가가 계획적으로 실시되는가
관리감독자에 의한 상담활동이 행해지는 것을 확인하는가
타인에 의한 케어에 관해 관리감독자가 상담창구를 정비하는가
필요시 적절하게 의무적인 조치가 취해질 수 있는 시스템이 있는가
사생활 배려가 충분히 되는가
4. 사업장내 산업보건스텝에 의한 케어
마음의 건강 만들기 전문스텝이 확보되었는가
산업보건스텝과 마음의 건강 만들기 스텝은 각각의 역할을 명확히 나누고 있는가
산업보건스텝과 마음의 건강만들기 스텝의 의사통일, 정보공유가 되고있는가
산업보건스텝과 마음의 건강만들기전문스텝이 필요시 관계자를 연계하는 시스템을 조정하였는가
산업보건스텝과 마음의 건강만들기전문스텝이 자신의 역할을 수행하기 위해 지식, 기술을 습득할 기회가 있는가
산업보건스텝과 마음의 건강만들기스텝은 사업장외 기관과의 연계조정에 관여하고있는가
인사노무스텝이 마음의 건강만들기활동에 관한 필요한 지식을 갖추고 있는가
산업보건스텝의 활동을 평가하는 시스템이 있다.
5. 사업장외 자원에 의한 케어
인근의 사업장외의 자원에 관한 정보를 갖고있다.
사업장외 자원활동방법에 대해 회의되고 있다.
외부자원과 계약을 하였다
사업장외 자원에 관한 정보를 종업원에게 주지시키고있다.
각 사업장외 자원의 유용성에 관해 평가하고 있다.

건강보험조합과의 협업

건강보험조합과의 협업은 반드시 필요한 것으로 단일 건보의 경우 건보의 이사가, 단일건보가 아닐 경우에는 복리후생담당자가 초기단계에서 말을 서로 맞추는 것을 권한다.

건보의 사업은 보험급부사업과 보건사업 둘로 크게 나눌 수 있다. 보건사업의 일환으로 행해지는 것은 질병예방에 관한 사업이다. 건강진단도 이 사업의 일환으로 실행되고 비용도 여기에서 나온다. 많은 건보에서 정신건강 예방책은 뒷전으로 밀려있어 여관의 쿠폰이나 야구관전티켓을 내놓는 곳도 있다. 본래는 예방을 위해 쓰는 것으로 가족을 대상으로 하는 하는 전화상담의 비용을 건보에서 부담하는 것이 이치에 맞는 방법이다. 예를 들면 종업원 3,000명인 기업에서 EAP 비용으로 1,000만엔, 건보가 연간 전화상담료 100만엔을 부담하고 있다. 일본에서 상담은 의료대상이 되지않으므로 자비로 개인이 지불한다. 이를 의료시 같이, 예로 3할은 본인부담, 7할은 건보가, 부담하는 체제를 도입하는 것도 단일건보라면 가능하다. 정신질환은 약이 필요해서 의사에게 가야하지만 초기 우울 등 경미한 불안장애는 유능한 상담사와의 상담을 통해 회복이 가능하다. 초기일수록 회복하는 시간이 단축된다. 의료비 절감 면에서 생각하면 상담이용료를 보조하는 것이 건보에 있어서도 이익이 있다.

노무조합의 지원을 얻는다.

EAP는 사원 개인에게 문제가 생겼을때 회사가 지원해서 스스로가 해결하는 체계이기 때문에 노동조합에 있어서도 EAP를 도입하는 것이 많은 이익이 될 것으로 생각된다. 미국에는 노조주도로 EAP를 전개하고 있는 사례도 있다. 노조와 협력함으로써 조합원 수준에서는 어떠한 문제가 많은지, 예를 들어 이혼문제가 많다는 등 파악하고 있는 정보를 얻는 것도 가능하다. 조합대표와 빠른 단계에서 얘기를 하는 것은 대단히 유효하다. 또 도입단계에서 조합과의 합의를 얻게되면 오해가 생기지 않을 수 있다. EAP는 관리직이 조직하기 때문에 관리자측에 유리한 프로그램이 아닐까 하는 오해가 생기지않는다고 할 수는 없다. 노조가 도입시점에서 EAP에 대한 올바른 이해를 하고, 사원의 이익과 회사의 발전을 위해 같이 협력하여 전개하는 체제를 만드는 것이 중요하다.

제4장 EAP 활용방법

1. EAP 서비스 회사를 어떻게 활용할 것인가?

EAP 서비스 회사에 무엇을 구할 것인가?

EAP 서비스회사를 어떻게 활용하는가는 자사가 어떠한 방법으로 EAP를 하는가에 따라서 달라진다. (주) 이브의 경험으로 말하면 크게 세가지 방법으로 나눌 수 있다.

1) 사내에 산업의나 산업보건 직원등이 상주하고 정신건강에도 관여할 수 있으나 효과가 크지않다. 이것은 대기업에 많은 방법이나 사내에 직접 세우는 것을 포함한 컨설턴트 형태를 EAP 서비스 회사에서 받으면서 사내의 자원을 활용하여 내부 EAP를 구축해가는 방법을 고려할 수 있다.

2) 정신건강 대책을 특별히 취급하지않고 새로운 방침이나 전략도입을 계기로 EAP 서비스회사의 서비스나 컨설턴드를 활용해서 EAP를 도입한다. 회사가 스스로 철저히 하기위해 산업의를 선임하거나 안전위생위원을 세우는 것과 동시에 EAP를 도입해가는 케이스도 있다.

3) 상병휴직자 회복프로그램이나 회사의 변화를 예상해서 스트레스가 높아지는 부서에 대한 스트레스 관리 연수를 실행하거나, 상담서비스를 중점적으로 도입하는 등 긴급한 과제를 다룬다. 자사가 EAP회사에 대해서 무엇을 원하는가를 명확하게 하면 EAP회사에서 어떤 서비스를 구입할 것인가 등을 스스로 결정할 수 있다.

EAP 서비스회사가 제공하는 서비스

EAP 서비스 회사가 제공하는 프로그램은 일반적으로 다음과 같다. EAP 서비스 회사에 따라 제공하는 프로그램의 내용에 차이가 있어서 어떤 서비스를 제공하고 있는가를 비교 검토하는 것이 좋다.

1) 전화상담서비스

우울증이나 인간관계 스트레스, 불안장애, 심신증 등 여러 고민을 상담전화로 받고 개인의 고민을 해결하고자하는 상담가처럼 상담을 한다. 또 상담자의 태도에 따라서 의사나 임상심리사등의 전문가를 소개한다. 전화상담의 장점은 상담자가 쉽게 상담을 할 수 있다는 것이다. 또한 대면하는 시간을 만들지않음으로 일에 대한 영향없이 상담을 할 수 있다. 기업의 비용부담도 저렴하다.

2)방문상담 서비스(대면상담)

정기적 방문시간을 정하고 사원의 상담 컨설턴트를 직접 대면해서 한다. 개인의 대응 하에 상담에 대한 카운슬링, 컨설턴트 등의 서비스를 할 수 있다. 부하의 문제에 대해서 어떻게 해결하면 좋을것인가를 충고한다. 문제의 부서에는 어떠한 접근을 할 것인지 인사부문의 책임자에 대한 상담까지 폭넓게 대응하는 서비스도 있다.

3) 의료기관과 임상심리사, 변호사등의 소개

필요할 경우 EAP 서비스 회사가 제휴하고있는 병원이나 전문가를 소개한다. 신뢰할 수 있는 네트워크를 갖추고 있는가 없는가도 업체를 선정하는 중요한 포인트가 될 것이다.

3) 연수(스트레스 관리)

질병예방을 위한 방법으로서 스트레스를 스스로 조절하고 관리하는 방법을 배운다. 스트레스가 적으면 좋은 것은 알고있지만 어느 정도의 긴장은 사람을 크게 성장시키는 중요한 요소이다. 그러나 한계점을 넘으면 스트레스 반응이 나오게 된다. 자기의 스트레스의 한계점을 알고 그것을 넘기지 않도록 조절하는 것이 정신건강에서는 대단히 중요하다.

4) 의사소통훈련

자신의 생각이나 느낌을 솔직하고 명확하게 상대에게 전하는 것을 훈련한다. 자기의 의견을 강하게 주장하는 상사에 대해서 자기의 의견을 내지 않아 심신의 병을 얻는 경우가 많다. 타인의 의견도 존중하면서 자신의 의견을 적절하게 표현할 수 있는 자세는 직장에 있어서 더 좋은 의사소통을 하는 효과가 있다.

그 외에도 EAP의 홍보를 겸한 프로그램 등 다양한 프로그램이 있다.

5) 상병휴직자의 복직프로그램

휴직자가 복직하는 경우 주변의 부담을 경감시키는 서비스이다. (주)이브에서는 이를 리-스타트라고 한다.

6) 스트레스 진단

조직의 스트레스를 측정하는 진단을 서비스 도입전과 도입후에 실시함으로써 비교할 수 있다. 또 진단은 조직전체의 각 부서의 스트레스 등을 파악할 수 있다. 도입전에 실시함으로써 어디를 중점적으로 지원할 것인가를 검토하는 자료가 된다.

WEP 카운슬링은 요주의

최근, WEP 상담을 하는 메일 상담소가 등장했다. 서비스로서 제공하고 있는 EAP 회사도 있다. 전화상담보다 더 간편하고 언제 어디서나 상담을 할 수 있는 편리함이 있다. 그러나 사용하기가 쉽다는 것과 효과적인 것과는 반비례한다. 문제가 심할 경우나 스트레스 요인이 복잡한 경우에는 메일로는 해결할 수 없다. 채용면접 등을 이메일로 받으면 이해하기 쉽지만 상대방의 일을 이해하는 경우, 말의 내용의 가치는 불과 1할에 지나지않는다. 9할은 비언어적 요소이다. 건강하다, 문제가 없다고 말을 해도 안색이 나쁘면 건강하지않다는 것을 확신한다. 특정의 말을 할때 손이 떨리거나 땀이 나는 것만으로도 말의 내용을 전부 무시하더라도 문제의 본질을 알 수 있다. 대면하면 얼굴에 황달이나 간에 이상이 있는 등을 알 수 있다. 전화나 메일에서는 그와같은 것이 보이지않는다. 단지 전화의 경우 소리의 톤이나 울고있다든가 침묵이 몇초인가, 말이 막힌다는 등 문제를 조금은 알 수있다. 리얼타임으로 그 사람과 대화가 됨으로서 긴급한 대응도 된다. 메일로는 비언어적 요소는 전혀 볼 수 없고 말의 콘테츠만 알 수 있다. 상대방의 단지 1할만 알 수 있다.

미국에서는 WEP이 잘 발달되었음에도 WEP 전용 상담소는 없다. 위험하기 때문이다. 예를 들면 ‘죽는다’라는 메일이 와도 상대방이 어디있는지를 모르기 때문에 대응할 수 없다. 상담내용이 유산상속을 어떻게하면 되는가, 부모가 개호서비스를 받기위해서는 어떤 수속이 필요한가라는 내용이면 메일로도 문제가 없을 것이다. 입구에서 상담 예약이나 상담내용을 사전에 알릴 때 메일을 사용하는 것은 효과적일 수 있다. 또한 메일로 상담을 할때는 정보보안의 문제가 있다. 회사계약기업내의 IT 종사자 등 기술적으로 메일을 읽는 입장에 있는 사람들에 대한 정기적인 지도, 점검, 감독이 필요하다. 어느 것이나 메일은 보완적인 부분으로 활용하되 전화나 대면으로 연결되는 조직이 필요하다.

마음의 건강만들기 지침을 종합적으로 전개할 수 있는 프로그램

EAP 공동기술에 따라 사업을 전개하고있는 EAP 서비스 회사이면 후생노동성의 마음의 건강만들기 지침의 4개항을 종합적으로 지원할 수 있는 기술을 갖고있다. 지침에 따라서 EAP를 전개하는 방법도 있는데 각각의 케어로 EAP 컨설턴트가 어떻게 관계하는가를 소개한다.

1) 셀프케어

사내 인트라넷 상으로 WEP 훈련과 연수등을 제공하는 것으로 스트레스 관리, 자기표현 훈련, 긍정적 사고 등 사원의 스트레스 저항력을 높이는 교육을 한다. 또 본인이 상담하고 싶다고 할때 인트라넷을 만든다.

2) 타인에 의한 케어

타인에 의한 케어란 관리직으로서 부하에 대한 케어이다. 구체적으로 부하에 대해 어떻게 하면 좋을까를 관리직에 대한 연수나 개인적인 컨설턴트로 문제를 해결해나가는 것을 지원한다.

3) 사업소내 산업보건스텝에 의한 케어

산업의가 있다고 해도 대부분 정신과 의사이다. EAP 컨설턴트의 정신건강대책은 조언자가 지원한다. 또 인사나 산업의, 보건사 등의 직원이 흩어져서 움직이면 사원의 문제는 점점 더 혼란스러워진다. 때문에 마음의 건강만들기에 관련한 직원과 정기적으로 이야기하고 협력해서 문제를 해결해나가는 체계를 만들어야 한다.

제약회사에 근무하는 남성(30세)의 예를 들자면 T군은 종종 건강관리실의 보건사를 만나러가서 위의 통증, 감기를 호소하면서 쉬었다. 직장에서는 비행기를 타는 것이 무서워서 3회나 출장을 막판에 취소해 상사로서도 애를 먹고있었다. 인사담당자는 T군과 수 회 면접을 하고 현재의 상사는 권위적이고 일이 어려워 타 부서로 배치해달라는 상담을 받고있었다. 아무도 모르는 것은 T군은 15년 전에 부친을 비행기사고로 잃었고 1년전부터 이 상사로부터 일본전국으로 출장을 다니도록 명령을 받고 패닉발작을 일으키기 시작했다. 누구에게도 말할 수 없어 밤에도 잠을 못자고 시간을 보내고 있었다. EAP 컨설턴트에 의한 T군의 조언결과와 각 담당자의 얘기를 종합함으로써 T군의 문제가 명확해졌다. 보건사는 병의 내용을 제시할 수는 없었으나 누가 언제, 건강관리실에 어느정도의 빈도로 오고있는가를 나타낼 수 있엇다. T군에게는 EAP 컨설턴트를 통해서 비행기사고의 후유증을 해소하기위한 정신적 치료를 받도록 했다. 또 상사는 T군의 능력을 키우기 위해 세미나 기획을 맡기는 등 치료가 끝날 때 까지 비행기에 타지않도록 배려하였다. 인사담당자는 T군을 이동시킬 필요가 없다는 것을 알았고 이 체제로 가도록 했다. 건강관리실에서는 T군이 왔을때는 패닉발작의 치료가 신속히 되도록 EAP 컨설턴트에게 연결하도록 하였다. 이러한 지원에 의해서 T군의 패닉발작은 3개월만에 증상이 없어졌고 1년 후에는 비행기에 탈 수 있게 되었다. 이와 같이 연계를 안하면 해결이 안되는 문제가 있다. 이러한 체계를 만들어가는 것이 EAP 의 중요한 역할이다.

4) 사업장외 자원에 의한 케어

사내에서 행하는 케어는 한정되어있다. 병원이나 클리닉 등 각각의 전문분야의 임상심리사 등 외부의 많은 자원을 활용하기 위해서 EAP 컨설턴트는 네트워크를 만든다. 큰 간판을 내걸고 하는 클리닉에 가서 2시간을 기다리고 5분간 진료를 받고 실망했다는 얘기를 많이 듣는다. 안심하고 맡길 수 있는 네트워크를 확보하고 클리닉이나 상담소를 방문해서 상담사나 의사를 만나 치료방법이나 전문성을 묻는 것이 필요하다.

2. 어떠한 시각으로 EAP 서비스 회사를 선택할 것인가?

업자 선정에는 세심한 주의가 필요하다.

기업의 인사담당자로부터 “EAP를 도입하고자 하는데 어느 회사에 맡기면 좋을까?”라는 상담을 자주받는다. EAP 회사는 서비스를 업으로 하며, 아무 규제도 없는 서비스의 질에 대해서는 외부에서도 잘 알수 없다. 질이 높은 EAP 회사를 선택하는 것은 어렵다고 할 수 있다. 가격만으로 결정하기 쉽지만 종업원의 심신 건강에 관계되는 것이고 전 회사의 생산성에 영향을 미치는 서비스임으로 업자의 선정에는 세심한 주의가 필요하다. 여기에서는 업자선정의 체크포인트를 설명하지만 내부 EAP로 전개하고자하는 기업은 자사내의 EAP 조직을 체크하는데 참고가 될 것이다.

사업내용의 관점으로 체크

현재, 일본 EAP 협회에 등록된 EAP 회사는 2천개소이다. 일본 EAP 협회의 회원자격규정에는 사업의 50%이상은 EAP 업무를 해야하는 항목이 있다. 여기에서 EAP 업무란 국제 EAP 협회가 정한 EAP 핵심기술을 말한다. 예를 들면 EAP 기술의 하나인 관리, 컨설턴트를 실제 하고있는가를 확인하고, EAP 서비스 회사의 개인 사례 중에 관리 컨설턴트가 몇 번인가를 묻는 것이 좋을 것이다. EAP 핵심기술에 따라서 사업이 발전하고있는지를 보는 것도 좋은 체크 포인트가 될 것이다.

EAP 직원의 질로 체크

국제 EAP 협회에서는 CEAP라는 EAP의 자격인정제도를 설치하고있다. 미국에서는 이 자격을 갖고있는 것이 EAP의 전문가로서의 조건이 되고있다. CEAP의 시험은 영어의 이해라는 과목도 있으며 2004년 11월 현재 CEAP 자격을 취득하고 있는 사람은 1명에 불과하다. 일본에서 EAP 직원의 양성은 긴급한 과제이며 (주) 이브에서도 CEAP의 양성에 관련하고있다. (미국에서도 어렵다고 하는 캘리포니아 주정부 행동과학 전문자격 인정국가 지정 연수학교의 인가를 (주)이브 취득. 당사에서 받는 연수는 캘리포티아 주의 사이코치료사인 MFT와 LCSW의 수험자격과 연계되어 학점이 인정된다)

그러면 EAP 전문가의 자격인정제도가 없는 일본의 EAP 질은 어디에서 알 수 있는가? 하나는 정신과적 임상경험이 있는가 하는 것이다. EAP의 핵심기술로 진단과 소개가 있다. 이것은 내담자를 심리적인 면에서 진단하고 필요하면 정신과, 심리학자, 그 외의 전문가에게 소개하는 역할을 한다. 우울증의 증상이 심하여 약이 필요하다고 판단되면 정신과에 소개할 필요가 있고 심신증의 증상이 심할 경우 전문의사에게 연결하는 것이 필요하다. 이렇게 하려면 어느정도 정신과 영역에서의 경험이 필요하다. 잘못 소개하면 회복되기 까지 먼길을 돌아가야만 한다.

더해서 EAP 컨설턴트에 있어 중요한 것은 조직의 문제가 이해되는가 하는 문제이다. 일반 카운슬러와 달리 EAP에 관계되는 것은 상담소를 방문한 종업원뿐 아니라 그의 상사나 회사의 인사담당자, 치료중인 외부 의사, 혹은 사내에서 계약을 체결한 산업의, 사내의 산업보건스텝, EAP의 비용을 부담하고 있는 경영진 등도 포함된다. 그들과의 이해를 어떻게 조정하는가가 필요하다. 전문가로서 어느정도 자격이 있는가, 그 자격에 더해 어떠한 경험을 쌓은 직원이 있는가를 체크하는 것이 필요하다.

프로그램의 관점으로 체크

서비스의 질을 종합적으로 평가하는데 참고가 되는 것은 미국에서 실시하고 있는 EAP 회사의 외부인정제도의 평가항목이다. 이것은 국제 EAP 협회가 추진해온 것으로 일정한 수준에 달한 프로그램의 여러 기능이나 제도를 외부의 평가자에게서 감사받는 것이다. 최근 미국에서는 후생성의 지도로 EAP 프로그램 인증은 복지, 의료케어시설을 인정해 COP라는 조직에 의한 인정제도로 일원화되었다. 평가기준은 12장으로 각각의 장에는 100항목정도의 감사항목이 있다. 이 평가항목을 발췌해서(하단의 표)로 총 11개 항목으로 정리하였으며 이 모두를 만족시키고, 프로그램 시작 후 1년이상이 경과해야 완전합격의 조건을 갖추게된다.(주)이브에서는 이 COA 의 인정을 얻기위해 준비를 하고있다. 어느 것이든 일본에서도 이러한 EAP 프로그램의 인정제도를 설치해야 할 필요가 있다. 서비스의 기준이 없이 가격경쟁만이 우선된다면 질이 낮아질 수 밖에 없으며 결과적으로 이용자의 정신건강의 회복이 더디게되고 위기가 증가하게된다. 그것만은 피하고싶다. 일본에 있어 EAP 질을 높이기 위해서도 발주하는 측에서 엄격하게 확인해야한다고 생각한다.

COA에 의한 EAP 프로그램 평가항목(발췌)

COA 방식의 EAP 프로그램 인정에는 2명의 평가자가 서면이나 면접을 통해 각각의 EAP 프로그램 진행자인 직원에게 하단의 항목에 답하도록 하고있다. 필요시 서류감사를 하며 합격의 경우 완전인정이나 잠정적 인정의 결과를 전한다.

1) 프로그램 경영

-상담실의 넓이, 방음, 대기실에서 다른 클라이언트와 마주칠 가능성

-운영시간은 사원이 잘 올 수 있는 시간으로 설정되어있는가

-운영시간외의 긴급한 사례가 발생한다면 처리 수속은 어떻게 하는가?

만약 있다면 그 수속은 서면으로 되어있고 모든 EAP 직원에게 전달되고있는가?

-직장의 규칙으로서 EAP 직원이 클라이언트에게 특정한 전문의 혹은 병원을 소개하고 개인적 이익을 취하는 것을 금지하고 있는가?

-EAP 관리자의 자격이나 수준(CEAP, 의사, 임상심리사 등)

2) 프로그램 디자인

-EAP 프로그램의 결정방법은 클라이언트 조직과 사업의 욕구에 맞추고 있는가. 결정방법은 서면화되어있는가.

-EAP 정책과 프로그램의 기술은 정식문서로 되어있는가

-EAP 전체의 방향성을 정하기 위한  EAP 프로그램 고문위원회나 고문이 있는가

-EAP를 신규 클라이언트 기업에 전개하기 위한 수순을 서면화화였는가

3)프로그램 실행

-EAP 프로그램은 사원이나 관리직에 있어서 접근하기 쉽다.

-사정평가의 방법이 서면화되어 있다

-EAP 스텝이 진단, 사정평가를 한다.

-긴급하거나 보통의 사례에 대응하는 과정이 있다.

-클라이언트의 직장복귀, 사회복귀 과정이 있다.

-개입후 클라이언트의 후원과정이 있다.

4) 사례관리 문서에 대해

-각 클라이언트의 개별 사례관리 서류가 있다.

-클라이언트의 이름별이 아닌 번호별로 되어있다.

-클라이언트명의 보관장소와 사례관리 문서의 보관장소는 별도로 구분되어있다.

5) 비밀유지에 대해서

-비밀유지에 관한 정책이 서면화되고있다.

-클라이언트의 정보공개 과정이 서면화되어있다.

-클라이언트의 정보공개 동의서가 있다.

6) 직원

EAP는 비윤리적, 휴머니즘에 반하는 행위를 하면 안된다는 윤리강령이 있다.

직원은 전문적 하고히에 소속되어, 윤리규정 혹은 행동규정을 따르고 있다.

7) 슈퍼비전

-스텝의 슈퍼비젼의 빈도에 관한 정책이 있다.

-프로그램 매니저도 1개월에 최소한 2시간의 슈퍼비젼을 받는다.

-정규 임상스텝(임상심리사, 임상사회사업가, 정신과의사)는 30시간의 클라이언트 접촉 시간수에 대해 적어도 1시간의 슈퍼비젼을 받는다

-학과 과정의 임상스텝은 40시간의 클라이언트 접초시간에 대해 적어도 2시간의 슈퍼비젼을 받는다.

8) 스텝의 훈련과정

-EAP 스텝은 계속 교육을 받는다는 정책이 있다.

-정기적으로 스텝훈련, 뉴스를 조사하고 이에 맞는 훈련을 하고있다.

-EAP의 윤리영역에 관한 훈련을 하고있다.

9)정신건강케어의 질적 수준에 대해

-정신건강케어 관련 상담자에 대한 외래정신과치료, 심리요법, 입원치료 등의 케어를 권할 때 결정 안내서가 있다.

10) 평가

조직으로서의 목적을 달성하고 있는가를 측정하는 과정이 있다.

11) 연구

EAP가 클라이언트를 연구대상으로 할때  연구를 위한 자료가 어떻게 쓰이고지, 연구가 클라이언트에게 어떠한 영향을 주는가에 대한 과정이 있다.

사정평가의 형식을 보여줌

EAP 서비스에서 상담의 첫 번째는 문제파악을 위한 평가면접-사정이다.. 상담자가 왔을때 워선 면담을 처음으로 한다. 광범위한 성질의 개인을 둘러싼 회사, 가정, 심리, 신체적 요인의 상호작용 결과 발생하는 현상을 파악한다. 자살의 위험도 반드시 확인한다. 생명을 지키는 것이 가장 중요하기 때문이다. 실제 (주) 이브가 어떤 일을 하고있는가를 소개하겠다.

(주)이브에서는 면담의 사정형식를 준비하여 본인이 답하기 쉽도록 질문하고 확인한다. 미국에서는 EAP 컨설턴트가 이러한 면담형식을 사용하도록 훈련을 받는다. 처음에 비밀보장 의무를 설명하면서 본인이 상담하고자하는 내용등을 질문한다. 본인이 하고싶은 것을 먼저 애기하도록 하고 스텝이 질문을 한다. 훈련을 받지 않은 상담사는 하기힘들다. 경청은 물론 대단히 중요하지만 본인이 문제를 해결해가도록 인도해서 복잡하게 얽힌 퍼즐을 풀도록 지원해야한다. 앞뒤로 보면서 어디부터 시작해야 할 것인가를 결정한다. 그를 위한 질문이다. EAP 컨설턴트는 높은 수준의 경청을 해야한다. 답하기 쉬운 신체적 어려움을 들으면서 그속의 우울이나 불안장애등의 증상이 있는지를 파악해야 한다. 정신적인 어려움을 들으면서 자살의 가능성도 파악해야 한다. 여기에 온 것도, 이야기의 내용도 모두 비밀이지만 자살이나 누군가에게 위해를 가하는 등의 생명과 관련되는 것이 있으면 목숨을 지키기 위해 컨설턴트에서 보호조치를 해야만 한다. 이런 것을 설명한다.

‘지금까지 죽고 싶다고 생각한 적이 있는가?’를 질문한다. 1O년전까지 거슬러올라가면 자살을 생각한 적이 사람은 많이 있을 것이다. 문제는 어떻게 해서 죽고자 했는가, 언제 죽고자 생각했는가, 미수까지 한 일이 있는가, 몇 차례 했는가, 몇 살이었는가...등의 부분이다. 이것이 최근의 것이면 위험은 대단히 높다. 자살의 가능성이 있는지 여부를 판단하는 것이 이후 사정평가의 하나의 핵심이 된다. 자살의 위험이 있는 사람은 상담온 사람의 100인 가운데 1인일지 모르나 잘 듣지않으면 그 한명이 자살을 한다. 자살을 하려는 사람은 이야기하고 싶어한다는 것을 조사에서 알게된다. 따라서 예방을 위해서는 들을 필요가 있다. 그것이 현재 상담의 주류가 된다. 이 부분을 잘하고 있는지 면담 시 사정평가의 형식을 봐주어야 한다. 이 시도과정이 중요한 평가항목 중의 하나이다.

이외에 사정평가시에는 직장이나 사업의 현황, 가족의 현황, 생활의 변화, 성장과정, 본인의 성격, 스트레스에 대한 대처방법을 듣는다. 이야기를 들으면서 EAP 컨설턴트는 전체의 분위기 등을 평가한다. 머리는 단정한가, 말이 과도하게 적은가, 같은 말을 여러번 반복하는 가 등 비언어적 부분에서 많은 것을 알 수 있다. 이 사정평가를 열심히 하는 것으로도 문제를 묶어낼 수 있다. 질 높은 서비스를 받을 것인가, EAP 컨설턴트의 질적 수준과 비례해서 보는 것이 중요하다.

자살 예방이 되고있는가

일본에서 노동자의 높은 자살율이 큰 문제가 되고 있다. 자살을 어떻게 방지할 것인가는 EAP의 큰 역할이다. 이 때문에 1회의 면접으로 확실한 사정평가를 하는가를 체크하는 것이 필요하다. 또 자살하기 쉬운 사람이 있을 때에는 어떠한 대응을 하는가도 사업자 선정의 중요한 점이 된다. 예를 들면 금요일 5시에 면담을 해서 자살하고 싶다고 했는데 어떻게 해야 할것인가라는 질문에 곧 입원시키든가, 조수를 불러서 부모에게 돌려보내든가 하는 명확한 답변을 하는가 하는 점이다. 의료기관과의 네트워크가 없으면 즉시 입원이 되지 않으므로 외부의 전문가와의 네트워크가 확실히 되고 있는가를 확인하는 것도 중요한 포인트가 된다. 특히 우울증 환자가 많거나 높은 자살율이 걱정되는 회사에서는 이 점을 중시해서 업자를 선택할 필요가 있다.

표> 사정평가의 주요항목

-문제. 본인이 현재 어려운 점. 해결하고 싶은 것. EAP를 이용함으로써 어떤 목적을 달성하고자 하는가?

-문제의 직무수행능력에의 영향

-가족력과 현재의 가족이나 직장 등에서 본인을 둘러싸고 있는 환경의 스트레스 요인

-문제의 정신적 영향(감정, 태도, 집중력, 판단력, 현시검토능력 등)

-문제의 신체적, 심리적 영향(불면, 불안, 복통, 두통, 위장장애, 우울한 기분, 악몽, 흥미감소)

-과거의 정신과치료 유무. 있다면 내용과 효과

-자살 위험 사정평가

-알콜 사용도 사정평가

-사회적 지원 사정평가(가족, 친지, 동료, 상사 등이 어려울때 얼마나 돕고있는가)

-본인의 내적 자원, 문제해결 기술. 자랑할 만한 특기. 인생의 목표가 있고 목표달성을 위한 기술이 있는가?

EAP 회사의 특징 확인.

EAP의 영역은 의료적인 기술에서부터 직장 적응 지원, 예방, 능력개발까지 넓다. 의료계의 EAP는 주로 산업의, 의사, 산업보건 스텝을 중심으로 서비스를 제공한다. 특히 중증 정신질환이 나타나는 종업원이 있는 경우 대단히 효과가 높다. 현재 일본의 EAP 서비스는 이 영역에 속하는 것이 가장 많다.

심리계열의 EAP회사는 상담이 중심이다. 알콜상담이나 치료, 재활서비스를 제공한다. 관리직이나 일반직이나 개인으로서 서비스를 받고 그 사람의 증상이 개설될 때 까지 상담사는 개인의 측면에 서있다.

컨설팅 계열의 EAP는 개인과 그가 소속한 조직과의 사이에서 좀더 기업의 입장을 취한다. 알고있는 정보가 조직적인 문제이면 클라이언트의 양해를 얻고 회사에 문제의 성질을 보고하거나 개선안을 제시한다. 회사가 조직변경이나 위험 등의 큰 변화에 처음부터 대비하고 컨설팅 체제를 정비하기도 한다.

(주)이브는 컨설팅 계열의 EAP회사이다. 스텝도 EAP의 전문가와 인사경험자로서 구성되어있다. 특히 인사에 대한 관리, 컨설팅에 주력하고 실적도 있다. 외부의 전문가, 의료기관, 의사, 상담사, 변호사 등과의 네트워크가 충실히 되어 있고 각각의 기업에의 다양한 상담에 대응할 수 있는 체제가 되어있다. 어느 영역의 EAP 회사를 선택하거나 중요한 것은 기업이 EAP에 무엇을 요구할 것인가가 정리되어 있어야 한다. 건강상담 중심의 EAP인지, 인사전략적인 EAP인지, 사내 산업의, 산업보건스텝 혹은 외부 EAP 기업에 무엇을 구하는지가 명확한지가 중요하다. 자사가 원하는 서비스와의 적합성을 도모하기 위해서는 EAP 서비스 회사의 특징을 알아야 할 필요가 있다.

3. 비밀보장의무와 윤리관 확인.

비밀유지의 중요성

EAP를 전개하는 데에는 비밀유지를 대단히 중요하다. 사내의 정보나 사원의 개인정보가 외부로 유출되지 않도록 하고 최선의 주의를 할 필요가 있다. 개인의 사정평가 형식이나 문서는 자물쇠가 있는 사물함에 보관하고 자물쇠를 채워야 한다. EAP 서비스 회사에 위탁하는 곳은 정보의 보관방법을 확인해야 할 필요가 있다.

또 상담을 받는 것이나 상담한 내용이 상사나 인사부에 알려지면 누구도 EAP에 상담을 하려고 하지않을 것이다. 이용한 것이 사내에서 알려질 걱정이나 인사고과, 승진, 승격 등에 일체 영향을 받는 않는다는 것을 명학히 하고 포스터나 사보, 인트라넷 등의 여러 매체로 사원에게 고지할 필요가 있다. 관리직이 부하를 EAP 상담서비스에 소개한 경우에도 그의 개인적 상담내용을 보고하지 않는다. 당사자의 양해를 얻었을 때에만 상담의 진행과정이나 업무에의 영향만이 상사에게 보고된다. 단지 자해나 자살의 위험성이 있는 경우 또는 타인을 해칠 위험이 있을 경우에는 본인의 승낙을 얻어 공개한다.

임상심리사나 산업상담사, 정신보건복지사의 자격을 갖춘 사람은 각각의 자격인정협회가 정의하는 비밀보장의 의무나 윤리기준을 지켜야 하며 이를 위반하면 자격증을 박탈당한다.또 COA가 장려하는 바에 따라 EAP 서비스회사가 비밀보장 의무 규정을 갖고있는가를 확인하는 것이 중요하다.

표> (주)이브의 규정

1.COA의 권장 과정을 충실히 지킨다.

2. EAP 컨설턴트-CEAP 인정 자격은 비밀보장의무 준수가 갱신의 새로운 조건이다. 소속상담사는 국제 EAP 협회의 엄중한 감독을 받는다.

3. 자료관리-잠글 수 있는 캐비닛에 보관한다.

4. 다양한 방법활용

메일 등 정보가 다른사람에게 노출될 위험이 있는 방법은 활용하지않는다.

경쟁회사의 동일인을 다루지않는다.

고객의 이름은 합의가 없는 한 공개하지않는다.

기밀유지 계약을 반드시 체결한다.

5. 예외-자해타살 등 생명의 위험을 피하기위해서 필요한 경우 공개한다.

평상시에는 본인의 승낙이 있을 경우에만 공개한다.

계약서는 반드시 교환한다.

비밀유지를 위해 EAP 서비스 회사와 계약서를 교환해야 한다. 다음과 같은 내용이 계약서에 있는지를 반드시 확인한다. ‘갑은 EAP 서비스를 받은 종업원의 이름, 상담내용, 진행과정을 보관한다. 이것은 기밀정보로서 인명이나 안전성과 관련한 경우나 법률로 의무되는 경우, 또는 허가된 경우를 제외하고는 어떠한 정보도 해당 종업원의 동의 없이 공개하지않는다.’ 계약서에 비밀보장의 의무 외에 전화상담, 면접서비스, 위기대응, 심리치료사의 개입이나 이용, 사업소방문, 보고서, 보고서, 산업의와 인사과와의 연계 등 서비스의 내용이 포함되어 있음을 확인해도 좋을 것이다.

표> EAP 계약서

주식회사 이브(이하 갑)는 XXXX(이하 을)와 EAP 서비스 계약을 체결하며 을이 갑에게서 아래의 EAP 서비스를 구입한다.

1. 정의

1.1 EAP 서비스는 종업원의 직장에 있어서의 대인관계등의 문제, 개인적인 문제를 해결하기 위해 고객종업원에 대해서 갑이 행하는 개별 컨설테이션, 관리, 조직관리, 활동증진, 연수등을 지칭한다.

1.2 개인 컨설테이션이란-------이다.

1.3 메니지먼트 컨설테이션이란 -----------이다.

1.4 메니지먼트 리파란 -------------이다.

1.5 활동증진이란  -------------이다.

1.6. 연수란 --------이다.

1.7. 정신건강 증진이란 ---------이다

2. 서비스의 범위(정도, 회수, 장소)

2.1 전화상담 : EAP 컨설턴트에 의한 전화상담서비스란 ---------이하 하절 2.1.1항 내지 제2.1.2항을 말한다.

2.1.1 을의 종업원에 대한 전화상의 개인컨설턴트

2.1.2 을의 관리직과 인사, 산업보건스텝에 의한 전화상의 메니지먼트 컨설테이션

2.2. 영업시간:-----이다.

2.3. 면담서비스는 ----------이다.

2.4. 위기대응에 대해서:인명 구조와 관련된 위기개입이 필요할 경우, 갑의 당해종업원에 대한 EAP 서비스는 고객사업소내 , 이브의 사업소내 등 가장 적합한 장소에서 직접 실시한다.

2.5. 전국의 정신건강제공기관 이용범위:-----------이다.

2.6. 사업소방문서비스의 내용과 요금:-----------이다.

2.7. 개인정보의 기밀유지에 대해서는 :-------------이다.

2.8. 보고서:갑은 을에 사반기마다 이용보고서를 제출한다. 이용보고서에는 EAP 서비스를 받은 자의 수, 유형, 기간, 문제의 성질, 경향, 해당자를 위한 제안이 포함된다.

2.9. 증진활동:------이다.

2.10. 산업의/인사과와의 연계: 갑은 인명이나 안전성에 관한 경우 또는 법률적 의무가 있는 경우, 즉시 을의 인사나 산업의와의 연계를 도모한다. 관리중인 종업원에 관해서 갑은 해당종업원의 서면허가를 받고 정기적인 인사, 산업의, 해당종업원의 상사 등 관계자와 정기적인 회의를 개시한다.

3. 고객기업(을)의 채임

본 계약에 따라서 을은 주식회사 이브(갑)에게 요금을 지불한다.

3.1 본 계약서에 따른 서비스의 요금총액은 00원이다.

3.2 지불방법 : 을은 제3.1항이 정한 서비스요금의 전액을 계약체결후 00개월이내에 갑에게 지불한다. 당해 지불은 갑이 정한 은행계좌에 대체하는 것으로 한다.

3.3. 일단 입금된 서비스 요금은 이유여하를 불문하고 반환되지않는다.

4. 주식회사 이브(갑)의 책임

본 게약에 따라서 (주)이브는 서비스를 제공한다.

5. 별도의 비용

갑은 을의 요청에 응해서 각종사내연수나 추가방문상담 등을 실시한다. 당해연수나 상담에 필요한 요금은 갑이 별도로 견적한 금액으로 정한다.

6. 기간

6.1. 본계약의 유효기간은   년   월   일부터  1년간으로 정한다.

6.2. 본계약은 유효기간 만료일의 2개월 전까지 을로부터 문서에 의한 별도의 신청이 없는 경우 계약만료로 끝난다. 당해기간까지 을로부터 기간연장의 신청이 있으면 갑을은 협의하여 계약갱신에 필요한 조건을 정하고 본계약을 연장할 수 있다..

7. 협의

본 계약에 정하지 않는 사항 또는 본계약에 의문이 있는 경우 갑을은 성의있게 협의하여 결정한다로고 한다.

본계약의 증으로서 본서2통을 작성후 갑을이 기명하고 날인하여 각 1통씩을 보관한다.

년  월   일

갑 : 주식회사 이브

주소--------

대표자 ---------

보고서의 내용확인

개인의 정보는 본인의 동의가 없으면 공개되지않으나 EAP를 효과적으로 활용하기 위해서는 보고서가 필요하다. 어떠한 보고서를 제출하는지를 확인해 보아야 한다. (주)이브에서는 서비스를 받는 사람의 수, 빈도, 기간, 문제의 성질, 경향, 분석, 해당자와 관련된 제안을 제출하고 있다.

정보공개시 동의서는 서면으로

개인정보는 기밀로 되고있으나 EAP를 효과적으로 실시하기 위해서는 본인의 동의를 얻고 정보를 공개하는 경우가 있다. 이 경우 서면으로 동의서가 준비되어 있는가를 확인해야한다. 이것이 필요한 이유는 정보를 공개하지 않으면 문제가 해결되지 않는 경우가 있기 때문이다. 이 때문에 본인의 동의없이는 정보를 공개하지 않는다는 것을 엄밀히 해둘 필요가 있다. 상담을 하러온 종업원의 고뇌나 문제가 직장이나 상사에 있는 것이 명확할 때, 상사에게 의사소통의 방법을 바꾸게하거나 일의 방법을 확인하는 등의 충고가 필요하다. 대개 문제가 있는 부서나 팀은 업적, 생산성이 저하되고 개입할 수 있는 조직이 있다는 것은 개인이나 조직에게 큰 이익을 줄 수 있다.

표> 정보공개에 관한 동서서의 예

주식회사 이브의

정보교환에 관한 동의서

이름  -----------   생년월일-------------

사원번호 ----------------

-------는 개인 또는 그가 속한 기관과의 관계에 관한 하기의 정보를 주식회사 이브에 제시하고 정보교환을 허가하며 이에 동의한다.

사용목적 : --------

나는 이 동의서를 주의깊게 읽었다. 이를 이해하고 나 자신의 의사로 서명한다.

클라이언트 :

동석자명 :

문제해결을 위한  정보제시

화학회사인 K사는 합병 후 큰 조직으로 재편되었다. 어느 부서는 합병 전의 대기업에서 엘리트 관리직이 와서 상사가 바뀌었고 일의 방법도 크게 바뀌었다. 이러한 상황에서 같은 과 동료들이 상담을 왔다. 상담을 하러 온 사람은 3인이었다. 상담내용은 ‘상사가 말하는 것을 신용할 수 없다’ ‘회사의 장래가 없다는 소문도 있어서 대단히 불안하다’ ‘나를 필요로 하지 않는 것이 아닌가’라는 내용이이었다. 그중의 한사람은 위통을 호소하였다. 또 한사람은 회사에 가면 떨림이 멈추지 않는 증상이 있어 휴직 중이다. 불안장애였다. 이 사람은 전에는 건강하였고 불안장애의 원인을 직장 이외에는 생각할 수 없었다. (주)이브는 같은 부서에서 1-3개월 이내에 3인 이상의 사람이 같은 상담을 해왔을 경우 직장에 문제가 있다고 판단하고 그 부서에서 상담자가 있었다는 것을 인사부문의 담당자에게 전하였다. 한사람이면 그의 문제라고 생각할 수 있겠지만 단기간에 같은 부서에서 3인 이상 상담을 온 것은 역시 직장에 문제가 있다고 할 수 있다. 이 경우 이름을 숨겨도 작은 부서라 누구인지를 알 수 있었기 때문에 본인과 상담 후 신중히 인사부에 보고하였다. K사의 경우 부서에서 4인이 그만두겠다고 말을 하여 인사부에서도 무언가 문제가 있다고 생각하는 중이었다. 한사람에 대해서 5-10회 상담을 하면서 이를 종합하여 상층부에 말하는 것이 좋겠다고 상담사가 제안하였다. 이 문제를 해결하기위해 정보제공을 해도 좋다는 동의를 얻고 공통되는 내용을 정리해서 문제해결을 위한 방안으로 제안하였다. 이것이 조직개입이다.

조직의 문제해결에 EAP를 활용.

EAP 컨설턴트가 어떻게 조직의 문제해결에 관여하는가, 외부 EAP의 이점은 무엇인가, K 군의 예를 좀더 소개하면

우리의 제안을 받고 인사부는 그 부서 전체를 조사하였다. 회사에 어떤 변화가 있고 어떠한 영향을 받고있는가, 업무가 효율적으로 이루어지기위해서 어떤 관리직이 되어야 하는가, 지금의 러더쉽이 신뢰받는가 등의 항목이 있었다. 이 조사에 의하면 관리직의 의사소통 방법이 잘못되었다는 것이다. 회사에 큰 변화가 있을때 한사람 한사람 술 마시러 데리고가서 1대1의 의사소통을 하면 소문이 소문을 부르는데 이 과장은 그렇게 하고있었다. 이도 중요하지만 합병 등의 큰 변화가 있은 후에는 일의 방법이나 조직 등이 매일 변화하는데 항상 전체적인 의사소통이 없으면 불안하게 된다. 따라서 전원이 미팅을 갖는 것이 필요하다. 또하나의 문제는 한 과장의 권력행사이다. 마음에 안드는 부하에 대해서는 인격을 부정하는 말을 하였다. 그것이 4명이나 그만둔다고 하는 큰 원인이 되었다. 개인적으로 이 과장에 대해서 집중적인 지도나 부하없이 일하라는 선택이 남아있다는 점을 상사인 부장에게 조언하였다. 이 과장이 통솔하는 프로젝트는 전혀 기능적이지 않았고 직장의 업적, 생산성은 비참한 상태였다. 부장으로서도 이는 곤란하였으므로 우리의 조언을 받아들여 사내의 다른부서로 자리를 옮기고 문제를 해결하였다. 불안장애는 수회의 상담으로 치료되었고 퇴직을 원했던 사람들도 계속 직장을 다니기로 하여 인사부로서는 좋은 결과가 되었다.

이러한 조직의 문제를 해결하는 점에서 외부의 EAP 회사에 의뢰하는 경우 어디까지 사내의 상황을 이해해줄 수 있는가를 불안하게 생각할 수 있다. 사내 EAP가 더 좋은 것이 아닐까 하는 혼란이 있을 수도 있다. 확실히 이러한 문제해결은 인사나 조직컨설팅의 경험이 있는 EAP 회사가 아니면 어려울 수 있다. 그러나 대응할 수 있는 EAP 회사라면 내부적으로 대응하는 것보다 더 많은 잇점이 있다. 외부인이 객관적인 입장에서 얘기를 들을 수 있기 때문이다. 종업원에게서 들은대로 사내인사에게 본심을 말하기는 어려울 수 있다. 또 조직이 지닌 품격에 따라 사내의 경우 상층에게 조언하기가 쉽지않다.

예로서 EAP 전문 스텝이 과장격이라고 한다면 부장에 대해서 당신의 의사소통을 바꾸는 것이 좋겠다라고 하기 어렵다. 또 내부에서 문제가 있는 부장이 이동하였다면 ‘EAP 부서에 의해 제거되었다’는 말이 돌 가능성도 있다. 내부 EAP 컨설턴트는 조직개입시 충분한 배려가 필요가 필요하다. 많은 경우 EAP를 도입한 초기에는 개인적 정신건강대책으로서 활용하기 쉽지만 2년, 3년이 지나 이용율이 높아지고 정착되면 K사의 예처럼 조직의 문제에 관여하는 업무가 증가한다. 이것이 기존의 정신건강 대책과 크게 다른 점이다. 특히 합병이나 매수 등 큰 조직적 변동이 예상될 때에는 이런 문제가 반드시 나타난다. 이를 예상해서 조직컨설팅을 하는 EAP 회사를 선정하는 것도 하나의 방법이라고 할 수 있다.

높은 윤리관이 요구된다.

EAP를 전개할 때 중요한 것은 높은 윤리관을 갖고 일을 하는가 하는 것이다. EAP 컨서턴트는 종종 차후에 윤리적 갈등을 겪게될 수 있다. 어느 제조회사의 근속 25년차의 남성사원이 동료여성의 집 뒷마당에서 훔쳐보기를 하다 현행범으로 체포되었다. 사원은 석방되었으나 동료 여성과 회사에 보고가 되었다. 여성은 남편의 출장으로 혼자일 때가 많아서 대단히 두려워했다. 인사부에서 여성을 EAP 상담팀에 소개하였고 그 남성도 사정평가를 위해 EAP 상담팀에 소개되었다. 인사부의 보고서와 남성의 EAP 사정평가에 의하면 회사에서는 모범적인 사원이었지만 단지 17세때에 훔쳐보는 습관이 있어 수회 체포된 적이 있었다는 것이 판명되었다. 모두 석방으로 끝이났고 치료는 없었다. EAP 컨설턴트의 사정평가로 남성사원은 수치심과 죄의식을 인정하고 치료로 나쁜 습관을 고치겠다고 신고하였다. 회사의 고문변호사는 인사부에 대해 이 사원의 해고를 제시하였다. 인사부는 사정평가에 의해 치료가능하면 이 사원의 근무를 계속시키겠다고 하였다. 이와 같은 상황일 때 EAP 컨설턴트는 어디까지나 중립적인 입장에서 정보를 제공해야 한다. EAP 컨설턴트가 말할 수 있는 것은 다음과 같다.

1) 이 남성사원이 치료해서 좋아질 것인가 보다는 한 일에 대해 먼저 취업규칙이나 법률적 판단을 하는 것이 좋다.

2) 만일 이 남성사원에게 사직하지 않고 재직할 기회를 줄 것인가, 이전의 행동을 반복하지 않게 치료가 필요한가? 그러나 치료를 해서 고칠 수 있다는 보장을 해서는 안된다.

3) 만일 이 남성사원이 남아서 또 같은 잘못을 반복한다면 이후의 조치는 징계해고등이 된다는 것을 전하는 것이 필요하다.

4) 이 남성사원의 피해자가 된 여성사원은 무섭다는 기분이 있으므로 이 남성사원이 있으면 피해자인 여성사원은 회사에 올 수 없고 퇴직할 가능성이 있다. EAP 서비스는 이러한 중립적인 판단근거를 제공하고 회사가 윤리적인 판단을 하도록 지원한다. EAP 컨설턴트는 이 자세가 중요하고, 결단을 내리는 것은 경영자이다.

국제 EAP 협회에서는 EAP 전문가로서 행동할 때의 지침서인 윤리규정을 정하였다. EAP 서비스 회사와 계약을 체결하였을때는 이러한 윤리규정을 설치하고있는가를 확인해야 한다.

4. 사내 EAP 코디네이터의 역할

사내 EAP 코디네이터에 적합한 인재형

사내 EAP를 강조하거나 외부 EAP 회사를 활용하는 경우나 모두 EAP 서비스 회사에 맡기고 사원은 개입하지않으면 EAP는 성공할 수 없다. EAP 회사와 교류할 수 있는 사내 EAP 코디네이터가 필요하다. 특히 도입시기에 외부 EAP 컨설턴트는 사내의 상황을 잘 알수없으므로 이를 정확하게 전달한 코디네이터를 구해야 한다.

개인적으로 지금까지의 경험을 통해 본다면 사업부담당의 인사경험자나 인재개발담당자. 건강관리실 담당자가 EAP 서비스의 코디네이터가 되는 경우가 많다.

회사의 기업문화, 풍토, 조직의 특징을 알고 잘 전할 수 있는 부장급에서 도입하는 것이 효과적이고 도입,전개의 방법이 결정되면 컨설턴트의 제안에 따라 사내소식을 알아내는 방법을 갖고있고, 상병휴가중인 사원을 받아들이거나 조직만들기를 EAP 서비스회사와 함께 해나갈 수 있는....이런 일을 할 수 있는 사람이 제격이다.

산업상담가의 자격을 갖추고있으면 더욱 적임자라고 할 수 있다. EAP에 대해 이해도 빠르고 일 문제로 상담온 사람에 대해서도 해당자에게 연결할 수 있고, 연계가 잘 될 수 있다. 최근에는 인사 당사자로 산업상담가의 자격을 취득하고있는 사람이 증가하고 있어 그렇게 어려운 조건은 아니다. 건강관리실을 맡고있는 업무담당자는 본래 산업의나 간호사와 관계가 있어 정신적인 부분도 어느정도 알고있으므로 정신적 건강관리와 합하여 정신프로그램을 도입하는데 잘 적응할 수 있다.

외부로 곧장 보내지 않는 것이 성공의 비결

EAP 서비스회사로 곧장 보내지 않고 관여해서 잘되고있는 기업의 예를 소개해 본다. 각 지역에 산재해있는 많은 운송회사가 컨소시엄형의 EAP를 도입한 사례이다. 대상인 조업원의 수는 합해서 1000명이다.

상품에 대한 소비자의 눈이 엄해져서 경영진에서 관리를 철저히 한다는 방침이 나오고, 큰 인사제도개혁이 이루어진 것이 도입의 배경이 된다. 사람 중심의 이념을 기본으로 하는 사업전략을 세우고자 EAP 도입을 하였다. 각 운송회사에서는 사내에 해당자인 EAP 코디네이터를 배치하였다. 이들은 3개월에 1번씩 모여 학습을 하였는데 이것이 사내 코디네이터의 양성을 겸하고 있었다. (주)이브가 강사로서 EAP의 지식 심화, 정착방법, 자기가 소속된 조직을 위한 연수내용과 방법, 휴직자의 복귀방법, EAP 코디네이터의 역할 등을 함께 만들어나갔다. 이 사업소에서는 방문상담을 하는 것이 좋다거나 빼는 것이 좋겠다는 등 어떠한 서비스를 어디에 넣을 것인가에 대해 서로 이야기 하면서 상세하게 결정하였다. 포스터도 자사에 맞도록 제작하였고 사내에서도 ‘우리를 위해 우리가 발안한 조직체’란 분위기로 수용하였다. 이 결과 개별 상담이용율은 도입 1년 후 연간 15%의 높은 수치가 되었다. 통상 5%면 성공이라고 생각하는데 상당한 이용율이다.

이와 같이 이용율이 높다는 것은 절실한 스트레스로 상담을 하는 사람이 많다는 것이다. 병의 예방이나 개인의 생산성 유지, 향상이란 점에서 대단한 효과가 있었다. 또 상담을 특별한 것이 아니라 극히 당연한 것으로 알게 되었다. 상담실을 준비해서 아무도 이용을 하지않는다는 이야기도 간혹 듣는다. EAP 서비스 회사에 직접 의뢰하면 이러한 결과가 나타날 수 있다. 자사의 풍토나 기업문화, 조직의 상황을 숙지하고있는 사원이 핵이되어 운용해가는 것이 성공의 비결이다.

5장 EAP 도입의 수순

1. EAP 도입과정

내부형, 외부형은 큰 차이가 없다.

EAP 도입과정에서 내부형, 외부형은 큰 차이가 없다. 각각의 단계를 자사내에서 하는가, EAP 서비스회사의 힘을 빌리느냐의 차이가 있을뿐이다.

먼저 도입이 결정되면 EAP 도입을 위한 위원회를 만들 것을 권한다. 그 중에 자사에 있어서 필요한 프로그램이 무엇인가를 파악하는 것부터 시작한다.

1) 상병휴직자의 현황

2)자살자

3)노동문제

4) 스트레스 진단

이 4가지에 대해서 기업의 특성을 찾아야 한다. 자료뿐 아니라 신경이 쓰이는 부서는 조사를 한다. 이후 서비스메뉴를 디자인하고 예산을 짜서 도입계획을 세운다.

2. EAP 도입위원회 구성안

위원장은 사장이 선임

EAP 도입이 결정되었다면 도입위원회(프로젝트 팀)를 만든다. 특히 전 회사적인 활동으로 전개해서 정착시킬 경우는 위원회를 만드는 것을 권한다. 위원장은 사장 또는 관리부문의 담당자를 선임하고 실제 업무를 진행하는 이는 발안한 인사부문의 장으로 구성하는 것이 일반적이다. 위원은 노무관리, 교육, 안정위생부서장 외에 안정위생위원회가 기능하고 있는 회사에서는 그 구성원이 참여하도록 한다. 관리직, 전문직, 일반직의 사원으로 구성됨으로서 각 직장의 다양한 직위의 사원 의사를 반영할 수 있다.

안전위원회의 설치가 의무적으로 있어야 하는 곳은 건설업, 운송업 등의 업종은 종업원 50인 이상, 제조업/전기/가스 공급업은 종업원 100인 이상의 사업소이다. 위생위원회는 모든 업종이 종업원 50인 이상의 사업소에 의무적으로 설치해야한다.

스트레스도 각각의 직장이나 직위에 따라 다르다. 같은 직장이라도 관리직이 느끼는 스트레스와 일반사원이 느끼는 스트레스는 다르다. 또 회사의 발전에 따라  EAP를 대하는 방법이 다르다. 예를 들면 일반사원의 의 경우 상담창구를 설치하였다고 해도 누구도 상담을 하러 가지않는데 이러한 현상은 먼저 불신감을 없애는 분위기를 만들고, 계몽활동에 전념해야 할 필요가 있다. 탑 다운 방식으로 전개하는 것이 필요하지만 이것만으로는 부족하다. 개인적으로 회사의 중심을 찾고, 사원의 이해를 얻으면서 진행하는 방법을 생각할 필요가 있다. 다른 부서, 다른 직위의 사람 몇 명이 모임으로써 맥을 파악하는 것이 가능하다.

3. 욕구를 파악한다.

상병휴직자 현황

정신건강문제로 쉬고있는 상병휴직자의 현황을 보기위한 두가지 포인트가 있다.

1) 장기화되고있는 휴직자의 유무

정신건강으로 쉬는 사람이 직장에 복귀할때까지의 기간은 전국평균 150일, 약 5개월이다. 만약 6개월 이상, 혹은 1년이상 쉬고있는 사람이 있다면 치료가 적절하지 않다고 의식해야한다. 또 복귀 프로그램이 없을 경우 시급히 프로그램일 진행해야할 필요가 있다.

2) 정신건강의 문제로 쉬고있는 상병휴직자는 몇 명인가.

물론 병에 걸린 사람이 적은 것이 좋지만 단지 수가 적다는 것만이 좋은 것은 아니다. 실은 많은 것보다 적은 것이 문제가 잠재해있는 경우가 많다. 우울증에 걸린 사람은 15명당 1명꼴이라는 시대임을 모두에게 인식시켜주어야 한다고 생각한다. 누구라도 걸릴 가능성이 있다. 걸렸다면 조기에 쉬는 것이 회복을 빠르게 한다. 조기발견해서 쉬게하고 적절한 치료를 받으면 2-3주정도 후에는 복귀가 가능하다.

사원 2,000명의 한 기업에서 정신건강문제로 상병휴직을받고있는 사람이 5인이었다. 5인은 모두 장기적인 휴직을 하였고 일단 쉬면 복귀까지는 2년이 소요되는 것이 특징이다. 이처럼 쉬고있는 사람 외에 정신건강의 문제를 안고있는 예비환자가 많이 있을 것으로 예상된다. 그 배경으로는 상태가 나쁘거나 문제를 안고있다는 것을 상사에게 말하기 어려운 환경이다. 이 기업에는 긴급한 문제로서 오래끌고있는 상병휴직자의 복귀를 위한 프로그램을 도입하였다. 동시에 예비환자를 조기에 발견하기 위해 관리직을 대상으로 한 연수에 중점을 두었다. 정신건강을 이해하고 부하의 이야기를 듣고 경청하는 방법이나 문제를 안고있는 부하와의 대화방법 등을 습득하는 훈련강좌가 필요하였다. 그 결과 상병휴직을 조기에 실시하여 단기간에 복직하는 사원이 증가하였다.

자살을 예방하는 조직이 있는가

자살율 증가는 기업의 심각한 문제가 되고있다. 특히 장시간 노동에 의한 과로자살은 기업의 책임이다. 근래에 자사에서 과로자살자가 나왔는가를 조사해야한다. 그에 대한 소송문제가 일어났는가, 과중한 근로자에 대한 대책이 취해지고 있는가, 자살의 예방대책을 하고있는가 여부를 파악한다.

과중노동자에 대해 사업자가 취해야 할 조치로서 후생노동성은 시간외 근로의 삭감(월45시간 이내), 연차유급휴가 촉진, 노동자의 건강관리와 관련한 철저한 조치가 있다. 건강관리에 관련한 조치로서 나온 것은 다음과 같다.

1) 건강진단 실시방안의 철저

2) 건강진단후의 적절한 사후조치의 철저

3) 산업의 등에 의한 조언지도

-시간외 노동이 월 45시간을 초과하지않으면->통상의 건강관리

-시간외 노동이 월 45시간을 초과하면->산업의의 조언지도

-시간외 노동이 월100시간을 초과하고 혹시 2-6개월 평균이 80시간을 초과하면->면접에 의한 산업의의 건강지도, 추가 건강진단과 사후조치

만익 과중노동자가 있음에도 불구하고 아무도 예방책을 취하지 않으면 빨리 조직을 만들어야 한다. 자살예방책으로 유효한 것은 우울증 여부, 자살위험의 유무를 확인할 기관이다. 이에 기관을 도입함으로서 자살을 예방하는 것이 가능해지고 소송에 대한 위험이 경감된다.

노동문제의 특징을 파악한다.

최근 증가하는 것은 중국으로 공장을 이전하거나 호주로 서비스세터를 이전하는 것 같은 변화에 대한 대책이다. 이에 영향을 받는 부서의 사원은 스트레스가 높아진다. 변화가 일어나기 전에 예방적인 스트레스 관리 연수를 실시하는 것이 효과가 있다.

성과주의나 재량노동제가 되어 잔업이 없어지면서 급료가 줄어들었다는 느낌을 갖는 많은  사원이 회사에서 증가하고있다. 회사에 대한 불만을 줄일 대책이 필요하다. 이를 위해서는 먼저 그 불만을 말할 수 있는 창구로서 임의상담서비스를 제공하는 것을 생각해볼 수 있다. 또 불만을 갖는 사람이란 생활전반에 불만족을 갖는 경향이 있다. 이러한 사람이 소리높여 회사에 불만족을 말하도록 해야한다. EAP의 서비스로서 임의상담이나 연수등읕 통해 회사의 변화에 대한 개인의 불만에 대처하는 방법을 전달할 수 있다.

자주 올라오는 사원의 근심거리의 경향을 파악하는 것도 필요하다. 한 건설업은 알콜의존이 문제가 되고, 어느 소프트웨어 회사는 관리직의 의사소통기술이 문제가 되고있다. 먼저 거기에 대해서는 중점적으로 상담서비스를 도입하거나 문제에 대응하는 연수를 실시하는 방법이 생각된다. 또 어느 기업의 공장에는 신입사원을 10년 정도 채용하지않아서, 30세라도 제일 낮은 직위에 대해 불안을 느끼는 사람이 많다는 설문조사가 있었다. 또한 제조공정의 태반이 아웃소싱이라 파견종업원의 관리를 20대부터 하고 있어 매우 스트레스의 정도가 높고, 30세 전후에서 우울한 사람이 많아지는 경향을 보이고있다. 일반적으로 우울증에 걸리는 것은 40세 이상에서 많다. 이 기업에 있어서는 이들이 타겟으로 예방적인 연수를 실시하는 것이 긴급한 과제이다.

4. 스트레스 진단으로 자사의 상황을 파악하라.

스트레스 진단을 받아본다.

자사의 상황을 알기위해서 스트레스 진단을 실시하는 것이 효과적이다. 건강진단의 하나로서 행해질 경우 개인에 대해서만 피드백하는 것이 많지만 EAP의 접근에 필요한 조직결과의 자료이다. 몇 명의 사원이 스트레스를 느끼고, 그 정도는 어떠한지, 스트레스가 자신에게 여양을 미치는 사원은 얼마나 되는지, 어느 부서가 특히 스트레스가 많고 문제가 있는지에 대한 자료가 나올 수 있다. 종합건강위험도가 전국평균과 비교해서 어떠한가라는 수치로 나타나는데 이 수치는 EAP를 도입할지의 여부를 결정할 때 참고가 된다. 이러한 자료는 EAP를 도입해서 얼마만큼 개선되었는가의 효과를 측정하는데 사용되고, 도입 전과 후에 실시함으로써 비교하는 것이 좋다. 스트레스 진단을 EAP 회사에 의뢰할 경우에는 개인 뿐 아니라 조직의 스트레스 진단의 피드백을 하고, 피드백의 내용은 어떤 것인가를 확인해야 한다.

스트레스 진단은 어떻게 하는가

스트레스 진단은 일에 대한 17가지의 질문항목과 최근1개월간의 상황에 대한 29개 항목의 질문에 답을 받는다. 이것을 집계해서 분석함으로써 사원의 스트레스 수준이나 조직의 문제를 파악할 수 있다. 직무스트레스로 스트레스 반응이 생기고 병이 되기까지에는 어떠한 요인이 있다. 같은 스트레스 요인이 있어도 개인차가 있어 스트레스 반응이 나타나는 사람과 나타나지 않는 사람, 병이 되는 사람과 되지 않는 사람이 있다. 이는 일의 요인과 일 외의 요인과의 관계, 완충요인이 어느정도 기능하는가를 스트레스 진단 테스트로 저울질할 수 있다. 예를 들면 일의 양적 부담과 개인의 재량도가 있을때 양적 부담정도와 재량도는 스트레스와 관계가 있다. 양적 부담이 높고 재량도는 낮은 경우 높은 스트레스가 된다. 전국평균과 비교해서 자사는 어느정도의 위치에 있는지, 혹은 관리직, 전문기술직, 사무직, 현업직이라는 직종별로 보는 경우에는 어떤지를 알아볼 수 있다. 동료의 지원과 상사의 지원은 완충요인이 어느정도 기능하는가를 알아볼 수 있다. 상사와 동료의 지원이 낮은 경우 스트레스가 생기기 쉽다. 일의 량적 부담과 재량도, 완충요인으로서의 상사와 동료의 지원이라는 4개의 자료에서 직무스트레스의 도=종합건강의 수치가 나타난다. 종합건강 위험이란 전국평균을 100이라고 할때 직장 합의 수치이다. 100을 초과하면 어떠한 대책을 갖추는 것이 좋다. EAP를 도입하느냐 마느냐의 판단기준으로서 사용할 수 있다.

표> 직업성 스트레스 질문평가

	직무에 대한 질문입니다. 가장 잘 맞는 것을 선택하십시오	그렇다	매우 그렇다	매우 아니다	아니다
1	특히 많을 일을 하지않으면 안된다.	1	2	3	4
2	시간내에 일처리가 안된다
3	열심히 일하지않으면 안된다
4	상당한 주의를 집중할 필요가 있다.
5	고도의 지식이나 기술이 필요한 어려운 일이다
6	근로시간중 언제나 일만 생각해야만 한다
7	몸을 대단히 많이 쓰는 일이다.
8	자신의 페이스로 일이 된다.
9	나만의 직무순서나 방법을 결정할 수 있다.
10	직장의 직무방침에 나의 의견이 반영된다.
11	내 기술이나 지식은 직무에 잘 쓰여지지않는다.
12	내 부서내 의견이 어긋나는 것이 있다.
13	내 부서와 타 부서의
14	내 직장의 분위기는 우호적이다.
15	내 직장의 작업환경은 좋지않다.
16	직무내용이 나와 맞다
17	일할 마음이 있는 일이다.

	직무에 대한 질문입니다. 가장 잘 맞는 것을 선택하십시오	거의 없다.	종종 있다	드물게있다.	항상 있다.
1	활기가 넘친다	1	2	3	4
2	기운이 가득하다
3	생기가 있다
4	노여움을 느낀다
5	속으로 화를 낸다
6	안절부절한다
7	많이 피곤하다
8	축 늘어진다
9	고단하다
10	마음이 긴장된다
11	불안하다
12	안정되지 않는다
13	우울하다
14	무엇을 하는 것이 귀찮다
15	매사에 집중하지못한다.
16	기분이 나지않는다
17	일이 손에 안잡힌다
18	슬프다고 느낀다
19	어지럽다
20	몸의 마디마디가 아프다
21	머리가 무겁거나 두통이 있다
22	목줄기가 어깨가 굳는다
23	허리가 아프다
24	눈이 피곤하다
25	가슴이 뛰거나 숨결이 가쁘다
26	위장상태가 나쁘다
27	식욕이 없다
28	변비나 설사를 한다
29	잠을 잘 못잔다.

스트레스 진단을 참고로 서비스메뉴를 검토한다.

스트레스 수준이 높을때에는 일반사원의 스트레스 관리 연수를 빨리 도입해야 한다. 동료의 지원이 낮게 나타났을 경우에는 직장내 팀간 의사소통이 잘안되는 경우가 있다. 이 경우에는 팀 구성 연수가 효과적이다. 상사의 지원이 낮을때는 관리직의 경청스킬 습득이 필요하다. 가족의 지원이 낮을 경우에는 가족문제를 안고있는 사람이 많다는 것을 상정해서 가족으로 EAP의 대상으로 넓히는 것도 좋다. 이 스트레스 진단에는 부서마다의 비교가 나오기 때문에 예산문제로 전원연수가 어려울때에는 스트레스가 높은 부서에 집중해서 연수를 실시하는 것도 좋은 방법이다.

스트레스 진단의 활용예

어느 외국자본계의 컴퓨터 회사에서, 동료의 지원이 낮고 직무의 재량권이 낮게 나타났다. 결과적으로 직무 스트레스 정도가 전국평균보다 상당히 높게 나타났다. 스트레스진단을 받게 된 것은 같은 부서에서 8명의 기술자가 사직한 일이 있었기 때문이다. 먼저 이러한 스트레스 진단의 결과를 그 부서에 관계하는 과장과 부서원에게서 발견하고 그들과 브레인스토밍을 하였다. 왜 그만두었는지, 왜 스트레스가 높아졌는지, 직무재량권이 낮다는 것이 어떤 것인지, 동료와 상사의 지원이 낮은 것은 구체적으로 어떤 것인지....등

이러한 것을 통해서 드러난 것은 해외본사에서 가져온 제품을 일본의 고객에게 팔았는데 불합격품이 나온다면 본사는 이를 상대하지 않는 상황이라는 것이다. 본사로서도 일본의 시장은 극히 일부이고 매상의 규모도 크지 않아서 불합격품을 고치거나 차기 제품에 반영하지않았다. 결과적으로 L사의 사원은 사과하러 가는 일이 많았던 것이다. 좋은 제품을 제공하고 싶지만 안되었다. 이것이 직무재량권이 낮은 원인이었다. 결과적으로 일본의 고객을 잃는 것이 실적저하의 원인임을 알게되었다. 이 문제를 본국의 인사담당에게 전하도록 하였고 사업담당 부사장에게 전해져서 업무를 다시 보기 시작하였다. EAP는 생산성과 실적에 주목한다. 따라서 사원의 스트레스 진단으로 조직의 문제를 해결하도록 전개한다.

긴급도, 우선도가 높은 것부터 도입하는 방법

전 회사적 차원에서 전개하는 방법도 있지만 먼저 긴급한 과제를 해결하는 방법으로 시작하는 경우도 있다. 사원 150인의 일용품 제조회사에 상병휴직자가 몇 명 있었는데 상병기간이 유별나게 길었지만 그 대응방법을 모르는 상황이었다. 상병휴직자의 대응프로그램을 도입해서 3개월만에 효과가 나타났다. 상병휴직자의 현황을 파악하고 복귀를 목도하였다. 효과를 실감하고 EAP의 필요성을 실감한 동사에서는 EAP를 도입하게 되었다.

5. 서비스 메뉴 설계

건강 단계 별 목표 설정

서비스 메뉴는 건강, 예비군/스트레스 반응산태, 정신질환 등 단계별로 분류하는 것이 좋다. 각각의 사람에게 무엇이 필요한지를 말하는 것이다. 건강한 사람에게는 예방적 프로그램으로서 스트레스 관리가 가장 효과적이다. 긍정적 사고, 좋은사람과 싫은 사람과의 의사소통, 타임 메니지먼트 등을 개인 상담이나 집단연수를통해 체화하도록 하고 사내 인트라넷의 메일로 배우도록 하는 방법을 취할 수 있다.

예비집단/스트레스 반응상태에 있는 사람에게는 체계적인 이상 발견, 병의 발견이 중요하고, 체계적인 연수, 부서연수, 이메일에 의한 스트레스 관리, 셀프 케어 연수, 대면 상담, 전화상담이 필요하다. 정신질환을 안고있는 사람에 대해서는 전문의나 상담사에 의한 적절한 치료가 있어야 한다. 휴직중인 사람의 직장복귀 지원을 제외할 수없다. 자사의 조직특성이나 스트레스 진단결과를 통해 어떤 프로그램을 도입할 것인가를 생각해야 한다.

6. 예산편성

사원 개인당 연간 2000-4000엔이 일반적 요금이다.

EAP 서비스 회사를 활용할 경우 사원 개인당 연간 2,000-4,000엔이 일반적인 요금이다. 사원 200인 규모의 회사라면 연간 60만엔이 될 수 있다. 이중에는 5-10회의 대면상담이 포함된다. 홍보물이나 인트라넷 기고 등 사내 보급활동 용도의 자료작성이나 관리직, 일반사원 대상 재오리엔테이션 실시, 보고서등의 작성이 포함되는 것이 적합하다. 이외에 자사의 욕구에 대응해서 필요한 연수를 하게되면 대략의 예산이 나타난다. 연수는 회사에 따라 요금이 다양하지만 2-3시간당 10-30만엔 정도이다. 결정된 예산 가운데서 장기적인 계획을 세우고 자사에 있어서 가장 필요한 연수의 순서적 도입을 하는 방법도 생각할 수 있다.

EAP 서비스 회사의 컨설턴트를 받으면서 내부 EAP를 만들어갈 경우 컨설팅의 비용을 예산으로 세울 필요가 있다. 이것은 사례별로 어느만큼의 컨설테이션을 하는가에 따라 달라진다. 신규 예산을 편성할 경우 위기관 관점에서 경영진을 설득할 수 있다고 생각한다. 과로자살이 발생해 소송이 제기되면 1억엔 이상의 배상금을 지불하게 된다. 회사의 평판도 나빠질 것이다. 주가나 고객, 채용에도 영향을 미친다. 자살한 사람의 상사도 크게 상처를 입고 책임감을 느껴 다음에는 상사가 자살하는 경우도 있었다. 돈으로 환산할 수 없는 손실이나 생산성의 저하를 포함하면 엄청한 손실이 된다. 따라서 자사의 필요에 따른 프로그램을도입하는 것이 훨씬 이득이 될 것이다.

7.정신건강 지침과 도입계획 작성

지침작성의 예

사내에서 ‘마음의 건강관리자’라 불리는 EAP 코디에니터를 배치하고 육성하면서 EAP 서비스 회사의 조언을 받아 전개하고있는 N사의 사례를 소개하자면..

동사에서는 총부서내의 인사교육부분이 EAP를 담당하고 있고 EAP 서비스 회사의 조언을 항상 활용하였다. 그 결과 개별상담의 이용율 6%를 달성하는 등 효과를 올리고있다. N 사에서는 지침안에 직장에 있어서의 정신건강케어의 중요성을 두어 ‘정신건강케어를 추진하는 해를 만들기위해서는 사원자신의 노력 외에 사업자의 정신건강케어의 적극적인 추진이 중요하고 노동의 장에서는 조직적이고 계획적인 대책이 정신건강의 보호증진을 권하는 더 큰 역할을 한다’ 명언을 하였다. N사 지침에 있는 ‘정신건강의 구체적인 진행방법’을 소개한다. 후생노동성의 ‘마음의 건강 만들기’에 따라서 4개의 케어를 어떻게 전개할 것인가를 예시하고 있다.

정신건강테어의 구체적인 추진방법

정신건강케어는 1. 사원인 종업원 자신의 스트레스나 마음의 건강에 대해서 이해하고 스스로 스트레스를 예방하거나 줄이도록 하는 셀프케어 2. 종업원이 늘 접하는 관리자가 마음의 건강에 관해서 개선이나 상담대응을 하는 타인에 의한 케어 3. 직장내 마음의 건강관리담당자가 건강만들기를 제언하고 추진하는 직장스텝에 의한 케어 4. 전문가의 경험적 지식에 의한 직장외 자원에 의한 케어 4가지의 케어를 계획적, 지속적으로 행한다.

1. 셀프케어

종업원 자신이 마음의 건강에 관한 바른 지식을 배우는 것이 필요하다. 따라서 아래 내용으로 종업원이 연수하고 정보를 제공한다.

-스트레스나 정신건강에 관한 지식

-셀프케어의 중요성과 문제에 대한 직면

-스트레스를 느낌

-스트레스 에방, 경감, 대응방법

-자발적인 상담의 유용성

-직장내 상담창구의 이용방법, 직장외 자원의 활용방법에 관한 정보제공

-정신건강에 관한 직장별 방침 만들기

1-2. 셀프케어의 지침

가볍게 상담하고 사생활이 확실히 보장되는 상담. 종업원이 안심하는 체제를 만든다. 중요한 예산과 네트워크 조정. 스트레스 조사표나 사내 LAN 활용을 통한 셀프평가로 기능을 정비하고 종업원이 언제나 접근할 수 있는 환경을 만든다.

2. 타인에 의한 케어

타인(관리자)에 의한 케어의 추진

1) 직장환경 분석

작업환경, 작업방법, 심신피로정도, 회복을 위한 시설설비, 노동시간, 직무량과질, 직장의 인간관계, 인사노무관리, 직장문화, 직장풍토 등 영향을 주기 위해서는 환기하고 문제점이 있으면 개선할 필요가 있다.

2) 환경평가와 구체적인 문제 파악 시점

평소 종업원과 적극적인 의사소통을 통해 정보를 수집, 파악하고 필요하면 조사표등을 사용해서 직장평가를 하며 문제점을 파악한다.

3) 직장환경의 개선

문제를 파악한 후 구체적으로 직장환경의 개선, 근로형태의 직시, 관리자의 인간관계 조사능력 향상을 통해 여러관점에서 문제를 해결할 필요성이 있다. 외부의 전문자원을 이용해서 적극적으로 하며 효과가 있는 대책을 강구한다.

4) 각 사원의 배려

보통 근무상황을 파악하고 과도한 장기노동, 과도한 피로, 과도한 심리적 부담, 책임을 지는 측면을 고려하여 종업원의 적성에 맞는 직무배치를 생각한다.

5) 관리직의 교육연수와 정보제공

-스트레스, 정신건강케어에 관한 기초지식

-심적 문제에 대한 자른 태도

-직장환경의 평가와 개선방법

-종업원 상담, 복직자의 지원방법

-셀프케어의 방법

-직장내 상담창구, 직장외 전문자원 활용방법 및 직원의 사생활 배려정신

-정시건강케어의 목적, 의식의 이해

6) 관리직의 지원

-관리직은 심적 문제가 있는 사원에 대응하는 중심적인 역할을 한다.

-경영자의 방침을 명시하고 관리자의 대응지원을 적극행한다.

-최신 정보제공, 사례연구자료의 제공

3. 직장내 스텝에 의한 케어

1)인사부 -- 과내에 상담창구 설치, 정신건강케어 코디네이터  배치. 코디네어터는 직장환경의 파악, 평가, 개선방안에 대해 관리직의 지원자가 되어 행동하고 연간 증진계획을 작성하고, 촉진하며, 상담창구의 존재를 알리고, 건강유지를 위한 셀프케어 프로그램의 작성하여 홍보한다.

2) 직장적응 평가, 치료, 직장복귀 지도를 전문가와 관리자가 효과적으로 대응하도록 연계하여 실행한다.

4. 직장외 전문자원(EAP)의 활용

1) EAP 건강부(전화상담 회수제한없이 월-금 11:00-20:00 토 11:00-17:00)의 이용

2) EAP 상담실에서 관리자의 면접상담

3) EAP 상담실에서 문제를 안고있는 사원본인과 면접상담

4) EAP 겅강부에 의한 전국의 정신건강 제공기관 소개

5) 전국 정신건강제공기관에 의한 심리상담.

사원 1명 연간 10회까지(치료적 이유로 요금의 일부를 자기부담. 치료의 주체성확보)

6) EAP 오리엔테이션 세미나

7) 직장내 홍보 기획, 행동지원

-건강부의 배포

-인트라넷에 기고

8) 이용상황 분석, 평가와 향후대책

9) 산업의의 정신건강/코디네이터와의 정기적 정보교환. 전문정보에 의한 교육, 지도포함

10)상병휴직자 대응

-상병휴직자의 종업원 사정평가

-주치료, 산업의와의 연계

-직장복귀를 위한 회의/타협의 구체적인 제안사항 결정

-직장복귀의 조언

-위기개입..직장 또는 본인의 위험에 대한 종업원의 대응

정신건강 대응계획서의 작성의 예

과거에 어떤 정신건강대책을 실시한 I 사의예를 소개하겠다.

신 ‘마음의 건강만들기 지침’에 따라 EAP를 도입하는데 있어 정신건강대책계획서를 작성하고 체크리스트화하여 현황을 파악하였다. 그 결과 ‘마음의 건강 만들기 계획’은 따로 없고 관리직에 의해 문제가 있는 부하의 대응으로 정신건강문제의 위기관리 대책이부족함을 알 수 있었다. 또 산업의나 보건사, 위생관리자, 상담사등 하나 하나의 기능이 잘 기능되어도 전체가 연계되지 않아 과제로 드러났다. 사업장 외의 자원활용은 특히 안되고 있어 상담사나 산업의가 없을 때에는 대응이 어려웠다. 이러한 현황에서 정신건강대책방침으로서 4개의 케어에 대한 각각의 새로운 프로그램을 도입하기로 하였다.

1) 타인에 의한 케어

-관리직을 대상으로 실시(경청, 문제조기발견, 부하ㅘ의 대화방법, 위험관리로서의 스트레스 케어)

2) 예방으로서의 셀프케어

-인트라넷에 사원이 접근해서 배울 수 있도록 스트레스 대처법 게재

-스트레스 대처벙의 책자 작성 후 사원에게 배포

-듣기조사로 명확하게 스트레스가 높은 부서에 스트레스 관리세미나 실시

3) 외부기관에 의한 케어

-전화상담 도입

4) 스텝에 의한 케어

-산업의, 보건사, 상다사, 인사관리팀을 결성하여 위험관리 시스템 구축

8. EAP 도입문 작성

4개의 성공포인트

사내 계몽활동으로서 먼저 내부스텝인 인사부문, 산업의, 산업보건스텝에 대한 교육을 진행한다. 관리직에 대한 연수를 시작함과 동시에 보급활동도 추진한다. 보급활동은 팜플렛 배포나 포스터, 인사부에서 관리지에게 공지메일, 인트라넷에 기고, 사보 기고, 전화상담 등의 번호등이 적힌 명함 배포, 스트레스 평가카드 배포 등 여러 가지가 있다. 반드시 비밀이 보장된다는 설명이 있어야 한다.

자사에 맞게 침투율이 높은 방법을 공부하는 것도 효과가 있다. 어느 기업에서는 사내공모를 해서 포스터를 만들었는데 사내 분위기에 맞는 포스터가 되었고, 앙케이트 조사로 친밀하게 상담할수 있는 느낌이 드는 코멘트가 되었다. 또 어느 컴퓨터 회사에서는 고객기업을 방문하는 사원이 태반이어서 외부에서 예약전화를 해야 하는 환경이라 이용율이 상당히 낮았다. 그래서 인트라넷으로 개별상담 예약을 했는데 이용률이 상당히 높아졌다.

EAP 도입성공의 포인트는 다음과 같다.

1) 욕구접근을 한다.

2)관리자 연수를 먼저 하고 상급자가 EAP의 바른 사용법을 최초로 배운다.

3) 사내 보급활동은 3개 이상의 방법을 사용하고 지속적으로 한다.

4) 사원이 이용이 쉬운 방법을 선택한다.

9. 효과적인 목표설정

1년간 효과목표는 개별상담의 이용율

EAP의 효과 목표로서는 우선 개별상담의 이용율이다. 이용율은 종업원의 수에 대한 이용자 수이다. 이것이 EAP의 표준적인 측정방법이다. 1000명의 종업원이 있고 연간 50명이 이용했다면 5%가 된다. 같은 사람이 같은 문제로 10회, 20회 면담을 와도 그것은 한사람의 이용율이다. EAP 서비스회사에 의하면 사람수가 아니라 면담회수를 이용율로 계산해서 보고하는 케이스도 있기 때문에 완벽하게 정의해 둘 필요가 있다. EAP 서비스 회사를 이용할때는 이용율의 계산방법을 확인해야 한다.

이용율은 1년에 5%를 목표로 한다. 개인적인 경험에 의하면 보급활동을 전개하면 1년차, 2-3년차로 점점 이용율이 상승하지만 3년차의 경우 평균 5%로 안정된다. 2-3년차에서는 EAP가 잘 운용되며 상병휴직의 평균일수 감소 등의 효과가 나타난다. 이직율의 저하나 만족도가 높아지는 효과는 정착된지 3년이상에서 나타난다.

1년차의 이용율은 1% 이하여도 크게 실망스럽지 않다. 낮아도 보급활동을 하고있지않다는 증거가 되는 것은 아니다. 모토로라사는 일본을 포함하여 12개국에서 EAP를 전개하였는데 1년차에서는 무거운 사례를 인사담당자, 산업보건스텝, EAP 컨설턴트가 해결하는데 쓰여졌다. 가벼운 스트레스 상담의 사내진행은 1년이상이 소요된다.

6장 EAP의 운용과 정착

1. 교육연수 실시

부장, 과장의 교육이 핵심

도입시에는 특히 일반사원을 대상으로 하는 계몽을 겸한 연수보다는 부장이나 과정을 대상으로 하는 교욱이 더 중요하다. 필수내용은 문제가 있는 부하, 정신적 문제가 있을 만한 부하를 어떻게 EAP 컨설턴트에게 보내는가 하는 것이다. 이는 롤플레이 훈련을 하면서 배울 수 있다. 롤 플레이 시간을 얻지못할 경우에는 사례설명으로 어떻게 대응하는가를 소개한다. 생산성이 높은 부하라고 해도 장기적으로는 스트레스를 느껴 생산성이 떨어지든가, 일을 하고싶은 마음을 상실하거나, 병에 걸릴 경우가 있다. 우수한 부하라면 더욱, 상사로서는 어떻게 본래의 모습으로 돌아가게 할 것인가를 생각해야 한다. 이때 본인이 상처를 입지 않는 방법으로 문제를 해결하도록 돕는 것이 상사의 임무를 수행하는 것이다. 부하의 상황을 잘 보자고 할때 생산성이 높은 부하를 상정하고 직접적으로 관여하는 경향이 있다. 어느 기업은 롤 플레이를 3-4시간 연수하는 것을 신임관리직 연수의 일부로서 실시한다. 이는 가장 이상적인 방법이다. 연수참가자의 설문결과를 보면 90-100%의 만족도가 나타난다. 문제가 있는 부하가 있는데 본인은 문제가 있다고 생각하지 않는 경우, 어떻게해서 EAP 상담서비스를 권할 것인가, 어떤 말이 좋을 것인가. 부장이나 과장에게 요구하는 것은 구체적인 노하우라고 할 수 있다. 문제행동을 하는 부하를 생각하면 잠이 안오는 등 부하를 위해 상사의 시간과 신경이 소비되는 경우가 있다. 그러나 부하는 임의로 상담을 하지않는다. 이때 어떻게 할 것인가? 이런 부하의 경우에는 어떤 말을 해야하는가? 등 실제로 관리, 컨설테이션을 하는 가운데 쌓인 경험이 연수의 기초가 된다.

실제로 부하를 EAP에 소개할수 있는지가 해결방안이다

EAP를 정착시킬 때에는 부장, 과장이 부하를 EAP 상담서비스에 소개할 수 있는가가 큰 열쇠가 된다. 누구라도 대인관계나 영업성적, 가정에서의 문제가 겹치면 큰 스트레스를 받는데 특히, 높은 성과를 올리는 사원은 스스로를 압박하는 경향이 있다. 노력이 과해도 스트레스의 영향이 클 때가 있다. 일을 잘하는 우수한 사원이 당당히 전문가의 도움을 구하는 경우는 적다. 이때 상사가 어떻게 잘 EAP 상담서비스에 연결하는가가 중요하다. 우수한 사원일수록 이해가 빨라 이후에도 사용하는 사람이 많아져 보다 효과적인 활용이 개되된다.

부/과장의 정신건강문제에 대한 의식개선

정신건강문제로 낙오되는 것은 자기의 심적 지지가 약한 것이다, 정신건강 때문에 병이 되는 것은 부끄럽다는 등 정신건강의 문제를 개인적 책임으로 느끼는 사람이 있다. 약한 사람은 회사에 필요하지않다고 생각할 수도 있다. 이러한 의식을 조금 바꾸어, 관리, 컨설팅을 이용하는 관리직은 부하의 문제에 적극적으로 대처하는 우수한 사람이라고 사고를 전환하는 것이 필요하다.

부하의 능력을 높이는 수단

EAP는 인재관리의 유효한 방법이다. 부과장의 업적, 부하의 성과의 집적이라고 할 수 있다. 양호한 결과를 내기 위해서는 부하의 생산성 유지, 향상이 빠질 수 없는 관리항목이다. 이를 위한 수단의 하나가 EAP이다. 부하에 대한 상담관리, 컨설테이션을 짜거나 신경이 쓰이는 부하나 부하의 생산성에 대해 관리직 스스로 EAP 컨설턴드에 상담을 요청하는 것을 특히 권한다.

임원에게 활용하도록 한다.

관리, 컨설테이션은 상층의 경영진, 임원에게 있어서도, 예를 들면 사장이 임원 한사람에 대해 상담을 하면, 효과가 있다. 이 경우에 EAP 컨설턴트는 EAP 연수를 수강하는 인사책임자와 사장이 시나리오를 짜서 롤플레이를 실시하고 사장 자신이 임원을 EAP 컨설턴트, 혹은 외부의 전문가등에게 소개하는 조언을 한다.

정신건강대책에 있어서 관리자의 역할 인식

후생노동성의 ‘마음의 건강 만들기 지침’안에는 ‘타인에 의한 케어’가 중요한 요소로 되어있다. 이를 관리직이 이해하고, 인식하는 것이 중요하다. 스트레스 관리에 있어 관리직의 역할은 직무스트레스 요인에 개입하는 완충요인으로 기능한다. 완충요인으로서의 기능을 하기위해서는 일상의 기분, 변화의 느낌, 말하고 듣는 상담이 필요하다. 이것을 구체적으로 어떻게 실시하는가가 연수의 중요한 지도이다.

부과장 교육프로그램

일반적인 부과장 교육프로그램은 반나절이나 하루에 걸쳐 진행된다.

표. 직무스트레스 요인

1. 직장의 인간관계

2. 장기간의 과중한 노동

3. 과중한 책임

4. 직무적성이나 장래 불안

5. 지식부족이나 경험부족에서 오는 불안

6. 직무의 의미나 가치가 인정되지않음

7. 평가가 대우 불만

8. 작업환경의 불만

부과장 교육프로그램 예

처음에 :

EAP의 목적, 서비스나 조직 이해

사생활 보호 설명 등

1. 관리직을 위한 EAP 활용법

현실을 체험하고 셀프케어를 배운다.

2. 정신건강에 대한 관리자 책임

위험관리의 일환으로 정신건강대책의 중요성 이해

안정배려의무에 대한 책임, 스트레스 관리에 대한 관리자의 역할, 완충요인으로서의 기능 등

3. 말하고 듣는 방법 학습

경청의 의미나 방법을 롤플레이로 이해한다.

4. 부하의 EAP 이용 권장

부하를 EAP에 소개하는 스텝을 롤플레이로 이해한다.

2. 분기별 재검토

이용율이 높아지지 않을 때는 어떻게 할 것인가.

EAP를 도입하면 분기별로 재검토를 하여야 하는데 이때 체크항목은 다음과 같다.

1) 이용률

2) 문제경향

3) 사례 경과

이용율의 목표치는 연간 5%이다. 종업원수에 대비 5%가 이용하면 표준적인 이용율이라고 할 수 있다. 200인의 종업원이 있는 경우 10인 이용자가 있으면 어느 정도 보급되고있다는 생각을 해도 된다. 이용율이 높다는 것은 중증이 되기 전에 예방이 가능하다는 것이다. 적은 스트레스 반응이 나타나기 시작할 때 상담하는 사람의 수가 증가하면 병을 예방할 수 있다. 또 첫 번째 상담에서 문제를 해결하고자 상담을 받으면서 긍정적 사고나 스트레스 대처법을 배운다. 다음에 같은 문제가 생겼을 때 상담하지 않아도 스스로 문제를 해결 할 수 있다. 이용율이 높다는 것은 이러한 이익이 있는 것이다.

이용율이 올라가지 않는 경우 이용율을 높이기 위해 포스터를 붙이거나 프로모션을 나누어서 거기에 전하번호를 입력하거나 여러 가지 보급활동을 전개하는 방법도 있다. 중요한 것은 한번에 그치지 않고 1년 또는 1년반에 한번씩 얼마나 증진되었는가가 중요하다.

또 하나는 강습회를 여는 방법이 있다. 예를 들면 위통으로 상담을 온 사원이 많은 경우 상담내용을 분석해서 상사로부터 부탁받은 것에 대해 ‘노’라고 말할 수 없기에 통증이 오는 경향이 있다고 한다면 상사에 대해 자신이 말하고 싶은 것을 잘 말하도록 의사소통방법 중의 하나인 다른사람과의 대화 훈련을 소개한다. 이것은 1시간 가량의 강습회 중 마지막 10분동안 더 자세한 것을 알고싶은 사람은 상담을 하러오라는 메시지를 주고 ‘이 번호로 걸어주십시요’라며 전화번호를 소개해서 임의의 상담과 연결하도록 하는 것이다.

사보기사를 쓰거나 사내 인트라넷을 사용해서 정보를 제공하고 ‘상담을 원하거나, 자세한 내용을 알고싶은 사람은 EAP로 오십시요’라고 소개하는 것도 효과적이다. 여러가지를 해도 이용율이 오르지않으면 사원 전원에게 스스로 진단을 받게하는 방법도 있다. 데이터를 처리해서 결과를 본인에게 돌려주면서 희망자와 15분 정도 면담할 수 기회로 삼는다. 건강진단을 마친후 의사나 간호사로부터 설명을 받는 것과 같은 마음으로 상담사와 만나는 것이다. 상담사로부터 ‘무엇이 어렵습니까’라는 질문을 받고 문제가 있는 사람은 처음으로 입을 여는 경우도 있다. 상담이 없는 기업의 경우, 사원이 건강한 경우도 있다. 규모가 적으면 통계적으로 우연히 상담이 필요한 문제를 지닌 사람이 없을 경우가 있다는 것이다. 단지 경우에 따라 정신건강서비스에 대한 편견이 있어, 정신건강에 대한 걱정을 하고 있는 자기가 약한 사람이라고 생각하는 사례도 실제로 있다. 그럴때는 먼저 스트레스 진단결과를 전할 목적으로 일단 말을 건네는 것이 유효한 경우도 있다.

문제의 경향를 파악한다.

상담내용을 분석해서 어떤 문제가 많은지 자사의 경향을 파악한다. 직장내의 대립, 대인관계, 직장적응 문제, 위기관리, 적응장애, 불안장애, 심신증, 정신병 등 항목별로 어떤 문제가 몇 건인지를 본다. 조직변경이 빈번해 적응장애가 있는 사원이 증가하면 심리변화 관리연수가 필요하다. 젊은 사람 중에 심신증이 많은 경우 상사에게 말하고 싶은 것을 하지못해서 신체에 병이 오는 것으로 볼 수 있다. 이런 경우 타인과의 대화방법훈련이 필요할 수 있다. 부서간의 대립이 있는 경우 영향을 받는 부서의 스트레스 진단을 하고 객관적인 데이터에 의해 문제를 명확히 밝히는 것이 필요하다. 이 객관적인 자료로 관계되는 직장의 동료와 미팅을 하는 것이 필요하다.

사례경과 관찰

한 사람이 상담을 해서 끝날 때 까지의 싸이클을 본다. 대체로 한사람 당 3회정도의 상담, 컨설팅으로 해결의 실마리가 보여진다. 10회 이하의 상담컨설팅으로 3개월이 경과되면 최적이다. 6개월이상 걸리는 경우에는 의사의 치료를 받고있는 경우가 대부분이고 의사를 소개하거나 입원하거나 전문 상담사에게 소개하는 등 어떠한 대응을 하고있는가를 보고, 그 수를 확인하는 것이 중요하다.

예를들면 의사에게 소개한 사람이 전 분기에서는 내담자의 3할인데 이번 분기에서는 5할로 증가했다면 이 경우 어떻게 생각할 수 있겠는가? 병이 나는 사람은, 어느 의미에서 통계상 일정수가, 기업의 스트레스에 의한 것이 아니다. 따라서 EAP를 시작한 1년째는 의사에게 소개할 중증이 많을 것이다. 2년째, 3년째되면서 EAP가 보급되면 중증의 상담수는 증가하지 않으며 비율이 떨어진다. 여기에서 중증의 비율이 감소하지 않거나 증가한다면 보급의 정도가 부족하다고 하겠다. 이런 문제가 보여지면 이용율을 높이는 방법에서 소개한 바와 같이 보급도를 측정하는 공부가 필요하다.

3. 케이스 케니지먼트팀을 결성한다.

현재 문제가 있는 사원의 정보를 팀원이 공유한다.

직무의 질적 저하, 실수의 다량발생, 무단결근, 태도의 변화나 감정의 기복, 집중력이나 판단력의 저하, 고객의 항의 다량발생 등 정신건강요인에 의해서 직장에서 문제가 나타나는 사원에 대해 팀을 결성해서 대응한다. EAP에서는 이를 케이스메니지먼트 팀이라고 한다. 다음의 4개 항목에 맞는 상황이 발생하면 팀으로 대응할 것을 권한다. 왜냐하면 종업원이 안고있는 문제의 성질에 따라 관계자가 연계되면 사원이나 기업에 있어서 신속하게 효과적 대응을 할 수 있기때문이다.

1) 정신건강상의 이유로 4주이상의 상병휴직자의 휴직중 케어, 복귀계획, 뵉귀 후 지원이 필요할 때

2) 높은 위기(자해, 타인 상해, 스토커, 사원실종) 상황시

3) 직장환경(상사, 동료포함)에 조언이 필요할 때

4)사원의 정신건강문제로 업무에 지장이 있을때

팀원은 인사, 총무담당자, 산업의, 보건사 등의 산업보건스텝, EAP 컨설턴트, 사원의 상사 등 대상이되는 사원의 정보를 공유한다. 사내에 산업의가 상주하지 않는 경우 상황을 보고하고 조언자로서의 의견을 받는다. 팀원은 정기적으로 케이스매니티먼트회의를 열고 다음의 것들을 관리하고 해결한다.

1) 정신건강의 문제로 휴직중인 사원의 케어, 회복프로그램 실시

2) 사원의 정신건강문제의 해결방법 결정(문제를 명확히해서 목표를 설정하고 그를 위해 무엇을 할 것인가를 결정한다.)

3) 높은 위험부담이 있는 사례를 파악하고 위기개입

4) 상사나 동료의 행동변화나 환경조정의 조정(본인을 둘러싼 직장환경을 바꾸도록 한다)

기계제조회사에 근무하는 U 군은(44세)2년전 주력공장에 단신으로 전근을 하였다. 8개월 정도 부터 돌연 쉬게되어 직장동료에게 큰 부담이 되었다. 회사의 진료실에 상담을 하러와서, 감기에 걸려 토기가 일어난다고 호소하였다. 이전에는 갑자기 쉬는 것이 없었고 모범적인 사원이었기 때문에 상사가 그로부터 얘기를 들은 결과, 원인은 분명하진 않지만 몸의 상태가 나쁘다고 하였다. 상사는 U 군이 회복이 안되기 때문에 EAP 컨설턴트에 상담을 하였다. 케이스 매니지먼트팀과의 미팅에서 그와 관련된 얘기를 취합하였는데, 문제는 8개월전부터 돌연 쉬게 된 것이고 목표는 원래의 상태로 돌려놓는 것으로 확인하고, 해결방법을 함께 말하였다.

이와같이  문제와 목표를 공유함으로써 그에게 무엇을 하면 좋을까가 명확해진다. 흩어져서 움직이면 문제가 해결안되는 경우가 많다. 이 케이스는 최종적으로 단신부임이 아니라 형을 이동하도록 하였다. 단신부임이 문제의 최대 원인이었다. 이것도 인사부문이 케이스매니먼트 팀원으로서 정보를 공유하고 문제해결에 참여해서 해결한 문제이다.

개인의 경험에서 최근 생각하면 EAP를 정착시켜 회사의 업적에 공헌할 수 있는 활동을 반전시켜가는 것에는 인사담당자의 근무관리 기술을  빼놓을수 없다. 본인과 말을 하고 문제의 본질을 명확히 하든가, 설득하든가, 괸리직에 조언을 하든, 1대일의 인사관리를 하는 인사전문가의 존재가 상당히 중요하다고 생각된다.