마케팅의 10 가지 치명적 실수(마케팅 십계명)

(권 오 득 교수 요약 제공)

필립 코틀러가 말하는 기업경영마케팅의 10 가지 치명적인 실수(Philip Kotler( 2004), Ten deadly Marketing sins : Signs and Solutions, 홍 성 태 외 번역, 세종서적, 2005,) 에 의하면, 시장에서 출시되는 신제품 중 75 %는 실패로 끝나고 만다. 시장조사, 제품개념의 개발, 시험마케팅의 과정을 거쳤음에도 실패가 끊이지 않는다. 마케팅 계획을 세웠다면, 실현과정을 끊임없이 모니터하라. 아무리 유능한 마케터와 탁월한 회사도 치명적 실수에서 자유로울 수 없다. 재빠르게 실패의 징후를 파악하고 즉각 해결책을 모색 하라고 지적 한다. 이미  사회복지행정론, 등 에서 이 저자의 이론을 많이 소개해 왔다. 여기 소개하는 10 가지 치명적인 실수가 마케팅 이론의 핵심 포인트인 것 같아서 소개하고자 한다. 뒤집어 보면 효율적인 마케팅의 십계명이 될 것이다.

이 책은 코틀러 교수의 저서로는 아마도 가장 간결한 것이겠지만, 마케팅의 핵심 포인트를 빠짐없이 되짚어 주고 있다. 코틀러 교수는 자신이 치명적 죄악(deadly sin)이라고 명명한, 마케팅에서의 10대 실수을 열 개 장에 걸쳐 설명하고 있다. 각 장은 징후(signs)와 해결방안(solution)으로 구성되어 있다. 해결방안까지 구체적인 사례와 함께 제시한 것이다.

1. 시장 중심적이지도, 고객 지향적이지도 않은 마케팅

1) 불충분한 시장중심의 관점

징후는,

(1) 세분시장에 대한 파악이 부실하지 않는가?

“당신이 판매하려는 대상이 누구인가?”라는 질문에 제발이지 “모든 사람”이라고 답하지

말라. 마케팅에서는 허용되지 않는 답이다.

레스 웩스너가 그의 성공적인 여성의류점, ‘리미티드’를 어떻게 시작하게 되었는지에 관한 일화가 있다. 레스의 아버지는 옷가게를 운영하고 있었다. 그 옷가게에는 각기 다른 연령층을 위한 모든 종류의 옷이 구비되어 있었다. 레스가 사업을 물려받아 시작하였을 때, 그는 20대의 젊은 여성들이 좋아하는 옷가지들만을 제한적으로 취급하였다. 그리고 같은 연령대의 판매직원을 고용하는 것에서부터 젊은 여성들이 좋아하는 음악을 트는 것, 그들에게 어필 할 수 있는 색을 쓰는 것에 이르기까지 모든 초점을 이 집단에 맞추었다. 그는 상점 이름마저 ‘리미티드(Limited 제한적)’로 변경하였다.

(2) 세분시장들에 대한 우선순위가 적절한가?

회사들이 정말로 각 세분시장 간의 상대적인 매력을 측정하였느냐 하는 점이다. 각기 다른 세분 시장 내의 투자수익률(ROI)을 측정한 것인가? 이 기업이 과연 세분시장의 우선순위를 설정하고 보다 많은 이익을 창출하는 세분시장에 자원을 재분배하고 있는가?

(3) 각 세분 시장별 매니저가 있는가?

회사의 목표 수익률을 높일 수 있을 거라고 믿는 많은 회사들이 이런 세분 시장을 지휘할 명확한 지휘자를 내세우지 않고 있다.

1) 진보된 시장 세분화 기법을 채택하라

대부분의 회사들은 지금보다 더 세분화를 잘할 수 있다. 예컨대, 30~50세의 남성 집단이라 하더라도 욕구와 선호도, 가치 등에 따라 다양하게 구성되어 있다. 포드 자동차는 스포티함을 추구하는 젊은 층을 겨냥하여 새로운 머스탱 자동차를 출시하고 나서, 젊은이들보다 장년층이 다투어 이 차를 구매한다는 사실을 알았다.

2) 중요한 세분 시장의 우선순위를 정하라

당신의 회사가 한 개 이상의 세분 시장을 목표로 한다고 가정하자. 예를 들어, IBM은 은행업, 보험업, 숙박업, 통신사업, 유통업 등 노력을 집중할 12개의 산업의 리스트를 작성하였다.

3) 세분 시장별로 판매력을 특화시켜라

만약 세분 시장이 크게 차이가 난다면, 당신은 세분시장별로 특화된 판매원을 보유해야 한다. IBM은 은행에 팔 때는 전직 은행원을, 호텔에 팔 때는 전직 호텔리어를 고용하는 것이 효율적이라는 사실을 알았다. 시장을 주의 깊게 세분화하여 우선순위를 정한 후, 세분 시장 전담 관리자에게 할당하라.

2) 불출분한 고객지향의 관점

징후는

(1) 마케팅과 판매 부서만이 고객과 관련 있다고 생각하지 않는가?

우리는 모든 부서에 고객과의 관계를 악화시킬 소지가 있음을 알아야 한다. 고객들은 제품이 형편없이 만들어 졌을 때, 배송이 지연되었을 때, 청구서가 잘못 되었을 때 화가 나고, 회사는 마케팅이 직접적인 잘못이 아님에도 고객을 잃게 된다.

(2) 고객중심의 문화를 창조하기 위한 교육프로그램이 있는가?

다른 부서의 직원들에게까지 고객 서비스를 교육시킬 필요가 없다고 생각한다.

(3) 직원이 고객을 특별히 잘 대하더라도 인센티브가 없는 것은 아닌가?

고객에 대한 행동의 효과를 명확히 측정하지 않는다면, 그들이 일상 업무에서 고객에게 주의를 덜 기울이는 것은 당연하다. 그런데 많은 경우에 고객서비스를 개선해도 측정이 불가하고, 제재나 보상도 따르지 않는다.

해결방안은,

1) 고객을 정점으로 하는 기업의 가치를 개발하라.

기업의 중역들에게 “당신은 열심히 일해서 만족시켜야 할 가장 주된 대상이 누구입니까?”라는 질문을 던져보라, 많은 중역들이 주주라고 대답할 것이다.

J&J사는 “고개들이 최고이며 고용자들은 둘째이다. 그래야 투자자들에게 최고의 결과를 가져다 줄 수 있다.”고 선언한다.

기업이 고객과 직원들에게 사로잡히지 않으면, 그들이 만족할 리 없고, 그러면 기업의 앞날은 뻔한 것이다.

2) 더 강하게 ‘고객 중심적’으로 일할 수 있는 분위기를 창출하라.

고객마다 적절하다고 생각하는 가격과 비용, 최상의 제품에 대한 기준이 크게 다르기 때문이다. 고객을 기업의 중심에 놓는 문화가 뿌리내리기 위해서는 실로 강력하고 새로운 리더십이 필요하다.

ㆍ 각 직원들의 조그만 행동이나 조치가 고객을 얻고 잃는 데 어떤 영향을 미쳤는지 구체적인 사례를 개발하여 집중 조명하라. 각 직원이 어떻게 고객지향적인 활동을 할 수 있을지 생각해보게 하라.

ㆍ 정기적으로 고객의 만족도를 가시화하라. 고객집단별로 제품별로, 또는 가격대 별로 고객의 전반적인 만족도를 측정하라. 고객의 만족이 어느 점에 도달하거나 상승하면 보너스를 지급하라. 또한 직원들의 월급이 고객에 의하여 지급된다는 사실을 늘 각인시켜라.

ㆍ 고객 서비스와 만족 훈련 프로그램을 회사 차원에서 지원하라. 교육의 목표는 기업의 브랜드와 가치를 정의내리고, 직원들로 하여금 브랜드의 정신을 살리도록 하는 것이다.

ㆍ 고객 지향성이 열매를 맺으려면 기업의 파트너( 배급업자나 딜러)도 같은 사고방식으로 움직여야 한다.

3) 고객이 자신의 의견을 쉽게 기업에 전달할 수 있도록 하라.

고객들이 전화나 팩스, 편지, 이메일 등을 통해 당신의 회사와 매우 쉽게 접촉할 수 있도록 하고, 최대한 빨리 답변해야 한다. 인터넷 서점 아마존은 편지와 이메일을 받으면 반드시 이틀 안에 결과를 전달해야 하고, 전화는 신호음이 4번 이상 울리기 전에 받아야 한다고 말한다. 이러한 수준의 서비스 비용은 고객을 잃는 비용과 비교할 때 아주 적은 것이다.

2. 표적고객을 충분히 이해하지 못하는 마케팅

징후는

1) 내가 물어보고 싶은 첫 번째 질문은 “누가 당신의 표적고객입니까?”이다. “우리는 그런 조사를 하지 않습니다.”, “여기 있습니다.”라는 말과 함께 두꺼운 표지로 묵인 3년 된 조사 자료를 건네받는 것이다. 오늘날의 소비자들은 절대로 3년 전과 같은 방식으로 생각하고 행동하고 느끼지 않는다.

“ 당신은 어떠한 방법으로 고객의 목소리를 지속적으로 듣습니까?” 아마도 그들이 할 수 있는 최상의 답변은 사무실과 매장에서, 전화와 이메일을 통해 고객과 꾸준한 대화를 하는데 힘쓴다는 것일 터이다. 이런 방식을 통해 고객에 대해 배우면서 상이한 고객을 위한 적절한 상품, 서비스, 그리고 메시지를 제공한다고 믿는 것이다.

2) 매출이 예상에 미치고 있는가?

좋지 않은 경제상황, 소비자 선호도의 변화, 경쟁사의 우수한 제품, 또는 잘못된 가격책정 때문일까? 그렇다면 기업은 그들의 전략과 제품을 어떻게 바꿔야할까?

3) 반품과 고객 불평이 많지 않은가

많은 양의 반품과 잦은 고객 불평은 기업이 그들의 고객을 제대로 이해하지 못했다는 분명한 신호다. 몇몇 연구들은 한 번도 불평한 경험이 없는 고객들보다는 불평 후 빠른 해결을 경험한 고객들이 오히려 더 높은 충성도를 가지다는 놀라운 사실을 보여주기도 한다.

해결방안은

1) 더 정교한 소비자 조사를 실시하라.

최근 키워드는 소비자 통찰력이다. 소비자의 욕구, 지각, 선호 그리고 행동에 관해 더 깊이 있는 통찰력을 가진 기업이 경쟁우위를 지킬 것이다. 최상의 조사는 당신의 표적고객들과 그룹으로 또는 개별적으로 계속해서 대화하는 것이다.

(1) 표적 집단 면접 : 전문지식을 보유한 조사자가 8~10명의 응답자들을 대상으로 신제품 아이디어, 기존 상품에 대한 의견, 새로운 커뮤니케이션 방법 등 특정한 주제에 관해 토론함으로써 많은 정보를 획득할 수 있다. 사회자의 역할은 질문을 하고 의견을 이끌어낼 뿐만 아니라 참석자들의 관심을 지속·진전시키면서 모든 사람이 견해를 표출할 수 있게 토론을 진행하는 것이다.

표적 집단을 이용한 조사 결과가 얼마나 대표성을 지니는지는 확인할 수 없다.

(2) 서베이 : 조사자는 표적 모집단을 대표하는 사람들이 답변할 면밀한 설문지를 작성한다.

(3) 심층면접 : 이 기법은 프로이드나 융, 또는 응답자의 추리력에 근거하지 않는 투사법과 같은 심리적인 접근법을 이용하는 것이다. 심층면접을 통해 나온 결과가 모집단에 대해 얼마나 대표성을 가지는지는 알기가 어렵다.

(4) 사용현장 관찰 : 질문하는 것보다 실제상황에서 그들의 행동을 관찰하는 쪽을 선호한다. 이 기법의 사용은 점차 증대되고 있다. 예를 들어 조사자들은 그들이 음식을 만들거나 먹을 때 또는 옷을 고르는 상황에서 어떻게 행동하는지에 대한 통찰력을 얻고 싶어 한다.

(5) 매장 방문 조사 : 매장에서 구매자들의 행동을 적극적으로 연구한다. 매장내 손님들의 구매를 자극하는 소매점의 공간디자인에 관해 다음과 같이 조언한다.

ㆍ 경과구역을 유지하라.

ㆍ 손이 닿는 위치에 상품을 두라.-만저 보도록

ㆍ 문의하지 않는 남성 고객을 염두에 두라.-빨리 지나 가니까

(6) 암행 구매 : 기업이 사람을 고용하여 그들로 하여금 고객행세를 하면서 기업과 경쟁사 종업원의 행동에 대해 보고하게 하는 것이다. 기업은 종업원들이 고객을 제대로 응대하지 않는다는 사실에 종종 놀란다.

2) 더 분석적인 기법을 사용하라.

좀 더 정교한 기법들을 사용해야 한다. 다음 몇 가지 예를 살펴보자

(1) 소비자 욕구

단어 연상, 문장완성 그리고 통각주제법과 같이 투사법을 이용하는 심리적인 심층 면접을 통해 보다 정확한 소비자 욕구를 파악할 수 있다.

(2) 소비자 지각

지각도 기법은 일련의 제품속성들과 관련하여 소비자가 각각의 브랜드를 어떻게 인식하고 있는지 설명해 준다.

(3) 소비자 선호도

더 정교한 기법으로는 일련의 속성을 지닌 가상의 제품들로써 소비자들의 선호도를 서열화하는 결합분석이 있다. 이 선호도는 제품의 각 속성에 대한 상대적인 중요도를 나타내기 때문에 어떤 속성을 지닌 제품이 시장에서 가장 성공할 가능성이 있는지도 알 수 있다.

소비자 자료를 분석함에 있어서 희귀분석, 판별분석, 군집분석 등이 사용된다.

(4) 민족지학적 조사

사회인류학을 통한 민족지학적 ethnographic 조사기법은 일상적인 서베이 기법을 통해서는 쉽게 드러나지 않는 소비자행동의 여러 측면들을 밝혀주기도 한다.

3) 소비자와 판매업자 패널을 구축하라.

새로운 아이디어와 상품 그리고 홍보에 관한 의견을 정기적으로 제공할 소비자패널의 확보는 매우 중요하다. 패널들은 표적모집단에 대해 대표성을 지닌 고개들로 구성된 일종이 고정적인 표적 집단이 된다. 또한 기업은 판매업자와 공급업자의 패널도 구축하여 그들의 견해를 지속적으로 청취해야 한다.

하지만 기업에 대한 고객의 신뢰성이 아직 높지 않다면, 채팅 방은 없는 편이 낫다.

4) 고객 관계 마케팅 소프트웨어를 설치하고 데이터 마이닝하라.

기업들은 각 개별 고객에 대해 보다 더 정확히 이해하고자 고객의 지금까지의 구매 현황과 인구 통계적, 심리 도식적 측면에서의 정보를 열심히 수집한다. 과거구매 자료는 소비자의 명확한 선호도를 나타내는 가장 유용한 정보가 된다.

고객 자료는 데이터 창고에 저장된다. 이런 데이터의 일부는 데이터 마트로 옮겨져 숙련된 데이터 마이너들에 의해 분석된다.

3. 경쟁사를 제대로 파악하고 감시하지 못하는 마케팅

징후는

1) 경쟁사를 잘못 지정한 것은 아닌가?

기업들은 보통 자신의 경쟁사가 누구인지를 쉽게 얘기한다. 그런데 동종의 경쟁사들에게는 지나치게 집중하면서 업종이 다른 경쟁사들과 파괴력을 지닌 기술은 등한히 하곤 한다.

ㆍ 맥도널드는 버거킹과 웬디스를 경쟁사라고 얘기한다. 더 크게 본다면, 조리된 음식을 판매하는 슈퍼마켓도 그들의 경쟁자에 포함시켜야 하는 것이다.

2) 경쟁사에 관한 정보를 조직화하는 시스템을 갖고 있는가?

기업은 경쟁사들에 대한 정보를 얼마나 많이 가지고 있을까? 제록스 판매원들이 직접 샤프와 경쟁해 본 경험이 있는 다른 동료들을 찾아다녀야만 하는 걸까?

해결방안은

1) 경쟁사 관련정보를 관리할 전담직원이나 부서를 세우라

경쟁사들에 관한 뉴스를 인터넷에서 검색하여 프로파일을 개발, 경쟁사와 직면하고 있는 기업 내의 누구라도 이 사람을 통해 경쟁사가 어떻게 생각하고 대응할지에 관해 배울 수 있다.

2) 경쟁사의 직원을 영입하라.

주요 경쟁사의 직원을 영입하는 것도 고려해야 한다. 이것은 다른 기업의 기밀을 훔치기 위해서가 아니라 그들이 어떻게 생각하고 행동하는지를 알기 위해서이다.

3) 모든 신기술을 계속 예의주시하라.

많은 기업들에게 보다 큰 위협은 현존하는 경쟁사가 아니라 진보된 신기술이다. 하버드 대학의 크리스텐슨 Clayton Christensen교수는 이것을 ‘와해성 기술’이라고 표현했다.

“다른 기업이 우리 기업을 정리하기 전에 기업 스스로 정비해야 한다.” 는 격언을 명심해야 할 것이다.

4) 경쟁사와 유사한 제품을 준비하라.

당신의 기업은 가격 측면에서 경쟁사들과 잘 구별되는 포지션을 가지고 있을지도 모른다. 가령 메리어트는 원래 상급의 호텔 중에서 중간수준으로 포지셔닝 되어 있었다. 그런데 이보다 싼 숙소를 찾는 고객들이 점점 많아진다면 어떻게 해야 하는가? 메리어트는 ‘코트야드’라는 모텔 체인을 만들었으며, 그것은 대단한 성공을 거두었다. 그 후 계속해서 ‘레지던스인’ ‘메리어트 스위트’ ‘메리어트 리조트’등, 컨셉을 달리하는 호텔을 소개했다.

시어즈 백화점이 ‘좋은 제품, 더 좋은 제품, 그리고 최상의 제품’ good, better and the best의 세 가지 등급을 사용하는 것은 잘 하는 일이라고 생각된다.

4. 이해관계자들과의 관계를 적절하게 관리하지 못하는 마케팅

징후는

1) 종업원들이 만족하고 있는가?

불만족한 종업원은 기업의 생산성을 저하시킨다. 불만족한 종업원의 징조로는 높은 이직률, 업무수행에 있어서 잦은 실수, 과도한 분파주의, 타 부서에 대한 부정적인 시각 등이  있다.

2) 2류 공급자와 일하고 있지는 않은가

양질의 제품과 서비스를 공급하는 능력은 공급자에 따라 많은 차이가 난다.

당신은 구매비용을 절감하고자 2류 공급자를 선택할지도 모른다. 하지만 그러한 공급자와 함께 일하게 되면 아마도 더 많은 비용이 발생할 것이다.

3) 유통업자들이 만족해하고 있는가?

유통업자들과 판매상들을 두는 이유는 그들이 더 효율적으로 당신의 표적고객에게 다가갈 수 있기 때문이다. 타사제품을 판매할 때보다 당신의 제품을 판매할 때 적어도 같거나 더 많은 이윤을 얻어야 하는 것이다.

4) 투자자들이 만족하고 있는가?

투자자들의 만족도는 그들이 얼마나 오랫동안 주식에 자금을 투자하느냐를 보면 금방 드러난다.

해결방안은,

1) ‘포지티브 섬’으로 의식을 전환하라.

예전의 기업가들은 파이의 크기가 고정되어 있다고 생각한다. 그래서 최대의 이익을 얻기 위해서는 종업원, 공급자, 유통업자 같은 파트너들에게 돌아가는 이익을 최소화해야 한다고 생각했다. 오늘날에는 종업원, 공급자, 유통업자들을 잘 관리하여 성공한 많은 기업들의 전략은 기업자신에게 돌아가는 몫도 커지게 하면서 전체적으로는 더 큰 파이를 형성하게 하였다. 그들은 경쟁사들보다 앞서 나가기 위해 팀으로서 함께 일할 것이다.

2) 종업원을 더욱 잘 관리하라.

종업원은 잘 훈련되고, 좋은 동기를 부여받고, 충분히 존중받을 때 최고의 능력을 발휘한다. 고위경영자는 기업의 가치, 비전, 사명, 포지셔닝 그리고 표적고객을 명백하게 정의하고 난 후에 직원을 고용하여야 한다. 적절한 사람을 구해 적합한 훈련을 시키고, 재량권을 부여할 수 있다. 그들은 기업을 위해 즐겁게 일할 것이다.

앞서가는 기업들은 심지어 사용하는 언어도 바꾼다. 종업원을 동료 또는 파트너라 부른다. 사우스웨스트항공은 인간 부서 People Department로 바꾸었다.

현명한 기업은 모든 종업원들의 욕구가 같지 않다는 것을 알기 때문에 내부마케팅을 실행한다. 나는 간호사 이직률이 높은 병원을 기억하고 있는데, 그 이유는 병원이 간호사들의 결혼여부나 자녀의 유무를 고려하지 않은 채 동일한 근무시간을 고집했기 때문이다.

3) 공급자들과의 관계를 강화하라.

최근에 기업들은 공급자의 수를 지속적으로 줄이고 있다. 요즈음은 각 분야에서 최고로 뛰어난 한 공급자만을 선택하는 경향이 있다. 자동차회사와 부품제조업체는 서로 공동투자하면서, 차를 디자인하거나 제조하는 데 있어서 호흡 맞는 팀으로 일한다. 이러한 수준의 파트너십은 품질, 생산성, 혁신성을 증가시키는 반면 비용은 감소시킨다.

4) 유통업자 및 판매자들과 더욱 좋은 유대관계를 형성하라.

당신의 기업은 최고의 유통업자(도매상, 판매점, 대리점, 그리고 소매상)를 확보할 필요가 있다. 그들을 기업의 핵심 경영시스템 안으로 끌어들여야 한다. 이렇게 되었을 때 현지 판매상들은 시장에 대한 정보와 지식의 원천으로, 고객의 대리인으로, 상담자로, 문제해결사로 그 역할을 다 할 수 있습니다. 실제로, 현지 판매상들은 제품 디자인과 배송, 서비스와 현장지원 그리고 교환부품 재고관리를 포함한 우리 비즈니스의 거의 모든 부분에서 매우 중요한 역할을 담당하고 있다. 그들은 소비자에 대한 유통경로일 뿐 아니라 그 이상의 많은 일을 한다.

특히 인터넷 통신망을 구축하여 그들에게 새로운 아이디어와 제품 개발에 대해 알려주고, 주문, 배송 그리고 대금결재 주기를 용이하게 만들도록 노력하여야 한다.

5. 새로운 기회를 찾는 데 미숙한 마케팅

징후는,

1) 최근 몇 년 동안 매력적인 새 사업 기회를 가졌는가?

기업에게 할 수 있는 흥미로운 질문중의 하나는 “지난 5년간 얼마나 많은 신상품과 서비스를 출시했는가?”이다. 대답은 기업마다 다를 것이다. 3M은 기업 전체 수익의 30%가 지난 5년간 출시된 제품에서 나오기를 바란다.

코카콜라나 P&G 같은 기업들은 이보다 훨씬 자신감이 부족한 대답을 할 것이다. 코카콜라의 경우 과일주스, 스포츠음료, 생수 같은 시장에서 매우 성공적인 제품들은 경쟁사들이 먼저 출시하였고, 그들은 경쟁사가 개발한 제품을 따라하거나 경쟁사를 매입함으로써 성장했을 뿐이다.

기업 혁신에 문제가 있다면, 새로운 기회를 찾고 연구하는 데 실패한 기업이 되거나 많은 새로운 기회에 투자는 하였지만 그에 대한 수익이 형편없는 그런 기업이 된다.

2) 시장에 출시한 대부분의 신제품은 성공했는가?

잘못된 신제품 관리과정은 좋은 기회를 망치게 한다.

해결안은,

1) 파트너로부터 새로운 아이디어를 제공받을 수 있는 시스템을 구축하라.

어떤 기업들은 이제 더 이상 새로운 기회는 오지 않는다고 믿는다. 포화 상태에 이른 산업이나 일용품 같은 것은 없다. 스타벅스는 커피시장을 포화 상태에 있는 산업으로 보지 않았다. 누구보다도 종업원들이 품질개선을 위한 많은 아이디어를 갖고 있다.

「실리콘 밸리를 배우기」의 저자 게리 하멜 교수는 성공적인 아이디어를 모을 수 있는 방안을 제시하였다. 그는 실리콘 밸리의 성공은 세 가지 시장(아이디어시장, 자본시장, 그리고 재능시장)을 갖추고 있었기 때문이라고 보았다. 자금을 빌려줄 벤처캐피탈 회사가 실리콘 밸리에 즐비했기 때문에, 재능 있는 사람들을 실리콘 밸리로 적극 유인할 수 있었다.

다양한 아이디어를 효율적으로 관리하기 위해서는, 고위 간부를 아이디어 전담부서의 부서장으로 임명해야 한다. 또 사내의 주요 부서를 대표하는 직원들로 구성된 아이디어 위원회도 만들어야 한다. 예를 들어, 코닥은 최고의 수익을 창출하거나 비용을 절감시킨 아이디어를 제공한 사람에게 매년 10,000달러의 포상금을 지불한다. 또 어떤 회사는 비용절감분이나 이윤증가분의 10퍼센트를 아이디어를 제안한 팀에게 돌려주기도 한다.

2) 새로운 아이디어를 창출하고 수집할 수 있는 창조적인 시스템을 활용하라.

훌륭한 아이디어의 대부분은 시장 환경의 주요한 변화를 잘 관찰하여 나온 것들이다.

ㆍ 정치적 요소: 조이투표용지를 사용하면 정확한 개표가 어렵다는 점에 착안하여 간단하고도 정확한 전자투표기계를 발명한 기업이 있다.

ㆍ 경제적 요소: 도쿄의 호텔 숙박비가 너무 비싸다는 것을 알고 잠만 잘 수 있는 수면실을 저렴한 가격으로 대여하는 호텔이 생겨났다.

ㆍ 사회적 요소: 독신자들이 새로운 사람과 만나는 게 쉽지 않음을 알고, 인터넷상에서 데이트서비스를 제공하는 기업이 있다.

ㆍ 환경적 요소: 어떤 기업은 전기를 생산하기 위한 풍차를 제작하여 고가의 에너지 비용에 대응하고 있다.

기업의 신제품 아이디어는 대부분이 기존 제품을 조금 변형시키는 것이다. 결과적으로 신제품의 매출은 거의 늘지 않고 기존 제품의 매출만 감소시키게 된다.

이러한 마케팅 활동을 수직적 마케팅이라 하며, 그 기법들은 매우 다양하다.

ㆍ 제품의 변형

ㆍ 크기(양)의 다양화

ㆍ 포장재의 다양화

ㆍ 디자인의 다양화

ㆍ 유통경로의 다양화

ㆍ 보완적 구색

수평적 마케팅은 다른 제품이나 서비스 혹은 아이디어를 서로 연관시켜 새로운 제품을 구상하는 것이다.

주유소 + 식품점 = 편의점을 갖춘 주유소

카페 + 컴퓨터 = 사이버카페

인형 + 틴에이저 = 바비 인형

오디오 + 휴대성 = 워크맨

기부 + 입양 = 어린이의 후견인 되기

꽃 + 영원성 = 조화

기업이 성공적인 혁신을 이루고자 한다면 수직적 마케팅과 수평적 마케팅 두 가지 모두에 정통할 것이다.

6. 마케팅 계획과 그 수립 과정에 결함이 있는 마케팅

징후는,

1) 마케팅 계획에 올바른 구성요소와 논리가 있는가?

기업에게 동일한 제품에 대한 전년도 계획과 금년도 계획에 대하여 질문하여 보라. 내 생각에는 작년이나 올해나 전략과 전술이 똑같을 것이다. 즉, 가장 최근의 계획도 이전 계획과 거의 비슷하다는 것이다. 새로운 아이디어는 전혀 없다. 마케팅 계획 수립자들이 예전의 계획을 고수하면서 무사안일하게 지내고 있다. 그들은 시장에 형성된 새로운 환경과 그에 따른 새로운 전략의 필요성을 느끼지 못하며, 효율적인 마케팅 수단이 다양하게 바뀌고 있는 것도 인식하지 못한다.

2) 대안 전략의 재무적 성과를 평가하는 방법이 있는가?

마케팅 계획을 수립할 때 사용하는 소프트웨어 프로그램은 기업의 대안 전략이 가져다 줄 결과를 시뮬레이션 해주지 않는다.

3) 당신의 마케팅 계획은 향후에 발생할지도 모르는 위기상황을 설정하고 그에 대한 대비책을 마련해 두고 있는가?

해결안은,

1) 마케팅 계획은 상황 분석, SWOT, 주요 쟁점, 기업 목표, 전략, 전술, 예산 그리고 조정 등과 같은 구성 요소들을 연결시키는 것이다. 마케팅 분석은 앞에서 나열한 구성 요소의 순선대로 수립되어야 한다.

2) 관리자들로 하여금 유연한 예산안을 준비하도록 하라.

고위 경영진은 보편적으로 관리자들에게 조금 무리한 목표를 제시한다.

보다 나은 방법은 유연한 예산 편성 시스템을 이용하는 것이다. 고위 경영진은 관리자들에게 예산이 20% 증액된다면 무엇을 성취할 수 있는지를 물어본다.

고위 경영진은 또 그들에게 만약 회사가 어쩔 수 없이 예산을 20%정도 삭감해야 한다면 매출에 어떠한 영향이 있을지에 관해서도 물어봐야 한다.

이렇게 수집된 정보는 증액된 예산을 가지고 최대의 성과를 낼 수 있는 관리자들에게 기업 자금을 할당하는 데 유용하게 활용된다.

유연한 예산안의 성공 여부는 개개인 관리자들의 견해에 대한 신뢰성에 달려 있다. 그러나 그 결과에 대해서는 자신들이 책임져야 한다. 이 시스템을 지속적으로 사용하게 되면 어떤 관리자를 믿을 수 없는지 확실히 알 수 있게 된다.

3) 연말에 최고의 계획과 성과를 낸 직원을 포상하라.

기업은 각 부서에서 가장 뛰어난 능력을 갖춘 직원들을 선별하여 시상하고 축하해 주어야 한다.  그들의 훌륭한 계획안은 다른 마케팅 관리자들에게 배포되어 마케팅 계획과 실행에 있어서 보다 높은 기준을 수립하는 데 기여한다.

7. 제품과 서비스 정책에 경제성을 고려 않는 마케팅

징후는,

1) 너무 많은 제품을 생산하는 것은 아닌가?

일반적으로 기업은 생산 라인에서 제품을 제거하기보다 추가하려는 경향을 갖고 있다. 그러나 생산·판매되는 제품의 숫자가 늘어감에 따라 엄청나게 많은 제품들이 실패하는 것을 지켜보며 기업은 충격과 절망에 휩싸인다. 그리고 그때서야 이윤을 늘리고 제품 라인을 축소하기 위해 많은 수의 제품을 폐기한다. 그러나 머지않아 기업의 제품 확장은 또 다시 시작된다.

2) 너무 많은 서비스를 무료로 제공하는 것은 아닌가?

기업은 전통적으로 제품 자체를 중시할 뿐 제품과 관련된 서비스에 대해서는 그리하지 못했다. 주문을 따내기 위해 판매원들은 무료 배송, 무료 설치, 무료교육 등 많은 서비스를 약속한다.

3) 제품과 서비스의 교차판매를 이루고 있는가?

많은 종류의 제품과 서비스를 취급하는 기업은 고객이 구매하려는 제품 이외의 아이템은 잘 판매하지 못한다. 어떤 판매원은 정장을 구매한 고객에게 그 정장에 어울리는 셔츠, 타이, 구두를 권해보지도 않는다.

해결안은,

1) 제품성과 추적 및 평가 시스템을 구축하라

제품성과 추적 및 평가 시스템은 기업이 우수한 제품과 그렇지 못한 제품을 구별하고 제품의 철수 여부를 결정하는 데 도움을 준다.  변형된 제품들의 폭발적인 증가와 더불어 많은 제품들이 오히려 기업에 손실을 끼치는 현실을 감안하면, 그 어느 때보다 오늘날의 기업에 절실하게 필요한 시스템이다.

1999년에, 유니레버는 1600개의 브랜드 중 50개, 즉 단지 3%의 브랜드가 그들 총수익의 63%를 차지한다는 사실을 알았다.

2) 어떤 서비스를 판매하고 어떤 서비스를 무료로 제공할지 결정하라.

서비스 믹스(예컨대 배송, 설치, 교육 등) 측면에서 볼 때, 기업은 두 가지 상황을 꼭 피해야 한다. 한 가지 해결책은 기업이 다양한 고객 세분 시장을 구축하여, 각 세분 시장별 특성에 따라 서비스를 유료로 할지 무료로 제공할지 결정하는 것이다.

3) 교차 판매와 업셀링 기법을 개선하라

어떤 판매원들은 몇 가지 이유를 들어 자기 회사의 다른 제품을 고객에게 권하기를 꺼린다. 고객에게 강매하는 듯한 인상을 주기 싫다는 것이다. 또 다른 제품을 판매하더라도 그에 대한 커미션이 아주 적거나 전혀 없기 때문이다.

전문직에서도 일어난다. 어떤 공인회계사는 고객에게 자기 회사의 경영컨설팅 서비스를 권하지 않는다. 왜냐하면 고객이 그들의 서비스에 만족하지 못하면 자신이 곤경에 처하기 때문이다.

많은 종류의 제품을 판매하는 기업은 종업원을 훈련시키고 인센티브를 제공하여 그들이 다른 제품의 판매를 위해 적극적으로 노력하게 해야 한다.

업셀링에는 두 가지 목적이 있다. 하나는, 소비자가 애초에 사려고 했던 제품보다 더 비싼 제품을 구입하도록 하는 것이다. 또 다른 목적은 특정 제품을 구매한 지 몇 년 지난 고객에게 접근하여 보다 좋은 신제품으로의 교체를 권하는 것이다.

8. 브랜드 만들기 및 고객과의 의사소통 기술이 취약한 마케팅.

징후는,

1) 표적 고객이 기업과 제품에 대해 잘 알고 있는가?

기업 및 제품에 대한 표적 고객들의 태도와 지식을 조사함으로써, 기업은 커뮤니케이션 활동의 효율성을 쉽게 평가할 수 있다. 표적 고객들이 기업에 대해 알아야 할 것을 모르거나, 심지어 잘못 알고 있는 경우도 심각한 문제가 아닐 수 없다.

2) 경쟁사 제품보다 뛰어나거나 차별화 되어 있는가?

고객이 제품을 꽤 잘 안다고 하더라도 경쟁사의 제품과 어떻게 차별화가 되는지는 잘 모른다. 각 브랜드가 어떻게 다른지도 물어보라. 고객들은 아마 대답하지 못할 것이다.

3) 매년 비슷한 금액의 예산을 동일한 촉진 수단에 할당하는 것은 아닌가?

광고나 판매 촉진, 홍보, 광고 우편물 또는 이메일 마케팅과 같은 주요한 촉진 수단의 예산이 매년 동일한 비율로 할당된다는 사실에 주목하라. 각 촉진 수단의 효율성은 변하기 마련이다. 기업이 예전과 동일한 비율의 촉진 비용을 고집한다면 그들이 투자한 마케팅 비용의 생산성은 하락할 수밖에 없다.

4) 다양한 촉진 프로그램에 대한 투자수익률을 평가하고 있는가?

마케팅 관리자들은 이윤보다는 매출 중심으로 생각하는 경향이 있다. 마케팅 부서에서 일하는 사람들은 대부분이 ‘숫자’ 보다 ‘사람’을 다루는 일을 좋아한다. 마케팅 지출에 관련된 재무적인 성과 예측은 자본 설비나 다른 지출에 관련된 재무성과 예측보다는 훨씬 더 어렵고 복잡하기 때문에 그럴 수밖에 없다.

해결안은,

1) 브랜드 관리 전략을 개선하고 브랜드 자산 가치에 미치는 영향을 측정하라.

모든 기업은 강력한 브랜드를 만들고자 한다. 브랜드 자산 가치 평가 기업인 인터브랜드는 2003년도 코카콜라의 순수한 브랜드 자산 가치가 7백억 달러에 이른다고 평가했다. 마이크로소프트(650억달러), IBM(520억 달러)의 순이었다.

앰블러 교수는 브랜드 자산 가치와 연관이 있는 몇 가지 지표들을 주의 깊게 살펴보는 방식이 더 낫다고 생각한다. 만일, 브랜드가 작년보다 더 큰 프리미엄을 가진다면, 그것은 좋은 신호이다. 브랜드의 시장 점유율이 증가한다면, 그것도 좋은 신호이다.

그렇다면, 기업은 어떻게 브랜드 자산 가치를 올릴 수 있을까? 대부분의 마케팅 관리자들은 광고가 해결책이라고 믿고 있다. 물론 광고의 목적은 특정 브랜드에 대한 소비자의 인지도, 지식, 흥미 그리고 선호도를 높이는 데 있다. 그러나 브랜드 이미지는 제품의 품질, 포장, 배송 체계의 신뢰성, 기타 많은 다른 요인들뿐만 아니라 다양한 커뮤니케이션 수단들을 통해 형성된다.

초기의 맥도널드는 PR에 더 많은 노력을 기울였으며, 스타벅스나 월마트는 구전 활동에 힘입어 성장한 기업이다.

2) 보다 효율적인 촉진 수단에 더 많이 투자하라.

오늘날 마케팅 관리자는 광고보다는 PR에 더 많은 마케팅예산을 배정해야 할 것이다. 기업들이 아직도 케케묵은 예산 할당을 고수하면서 마케팅 비용을 낭비하고 있다는 것이다.

(1) 광고

“내 광고비용의 절반은 낭비되었는데, 나는 도대체 그 절반이 어떻게 낭비되었는지를 알 길이 없다.” 라는 워나메이커의 오래된 푸념은 오늘날에도 여전히 맞는 얘기이며, 특히 대중 광고에 있어서는 더욱 그러하다.

많은 기업들이 이런 식으로 광고비용을 지출하고 있는 주된 이유는 그들이 과거부터 관행적으로 그렇게 해왔으며, 다른 방식으로 바꾸는 것이 대해 위험 부담을 느끼기 때문이다. 기업은 광고에 쓰는 돈을 마치 보험에 드는 것인 양 생각하며, 광고에 뭔가 특별한 것이 없더라도 소비자들이 그 제품을 기억해 주리라 믿고 있다. GM의 자동차 한 대당 평균 광고비가 3,000달러임을 고려할 때, GM이 가격을 3,000달러 인하한다면 얼마나 더 많은 차를 판매할 수 있을까?

(2) 판매촉진

대부분의 판촉 프로그램은 그다지 수익성이 없다. 판매촉진에 관해 광범위하게 조사한 연구 결과를 보면, 판매 촉진 프로그램의 17%만 수익성이 있는 것으로 되어 있다.

(3) PR 판촉 전략 중에서 오랫동안 기업의 관심을 받지 못했던 PR전략을 보다 적극적으로 활용하려는 움직임이 최근에 확산되고 있다. 특히 구매에 앞서 제품에 대한 객관적이고 전문적인 의견이나 정보가 필요한 하이테크 제품의 경우, PR은 잠재 고객을 구축하는 좋은 수단이 된다.

볼보가 광고 대신 PR을 이용하여 어떻게 신형자동차 SUV를 출시했는지를 살펴보자.

볼보의 마케팅 관리자들은 주요 저널리스트를 파악하여 제품 개발 초기 단계부터 그들을 동참시켰다. 완제품이 생산된 후 저널리스트들은 디자이너, 엔지니어 그리고 안전 전문가들과 함께 XC90을 사전 점검하였다. 그들은 신차를 시운전하였고, 영향력 있는 이들의 마음을 움직이는 많은 칼럼을 썼다.

(4) 직접 마케팅

고객에게 직접 제품을 판매하는 기업에는 상당한 이점이 있다. 그들은 중간상에게 수수료를 지불할 필요가 없으며, 실제로 누가 자신의 제품을 구매하는지 항상 관찰할 수 있다. 또한 중간상을 거칠 필요가 없기에 직접 받은 주문에 기초하여 생산하면 되는 것이다. 델 컴퓨터는 직접 판매를 통해 세계적인 기업으로 성장함과 동시에 PC업계의 선두주자가 되었다. 초창기에는 전화로 주문을 받았으나 지금은 90% 정도가 온라인 주문이다. 델의 이러한 판매 전략에 고무되어 ‘재고를 위한 생산’에서 ‘주문에 따른 생산’으로 전환하였다.

3) 재무 마인드를 가지고 마케팅 비용에 대한 투자 수익률을 예측하라.

마케팅 관리자들이 재무적 마인드를 가지고 판매수익, 총자산 회전율, 투자수익률, 경제적 부가가치 그리고 주주가치 등을 염두에 두면서 마케팅 플랜을 수립하는 것이다.

9. 효율적, 효과적으로 실행되지 않는 마케팅

징후는

1) 마케팅 최고 책임자가 유능한가?

유능한 마케팅 최고 책임자(CMO)에게는 세 가지 중요한 역할이 있다. 첫째는 능력 있는 직원을 채용하여, 마케팅 계획과 실행의 수준을 한층 높이고, 그들의 마케팅 조사와 예측 그리고 의사소통 능력을 향상시켜서 마케팅 부서를 잘 이끄는 것이다. 둘째는 재무, 생산, 구매 그리고 정보기술 담당 최고 책임자들의 신뢰를 바탕으로 기업의 모든 조직이 고객 만족을 위해 함께 협력하도록 하는 것이다. 셋째는 최고경영자 CEO와 호흡을 맞추면서, 그가 기대하는 성장과 이윤을 달성하도록 노력해야 한다는 것이다.

아쉽게도 대부분은 한 가지 역할도 제대로 수행하지 못하는데, 이런 경우 기업은 새로운 책임자를 찾아야 한다.

2) 마케팅 담당 직원이 최신 마케팅 기법을 아는가?

오랫동안 마케팅 부서는 마케팅 조사, 광고, 판매 촉진, 판매 관리를 실행해 왔다. 마케팅 부서는 최신 마케팅 기법을 갖추기는커녕 전통적인 기능조차 제대로 실행하지 못하고 있다.

3) 마케팅 부서와 다른 부서 간의 관계가 원만한가?

다른 부서 직원들은 마케팅부서에서 하는 여러 가지 일에 대해 자주 불평하고, 마케팅 직원들은 다른 부서와의 알력 및 갈등 관계를 언급한다.

해결안은,

1) 유능한 마케팅 책임자를 선임하라

마케팅 담당 부서장들의 경력은 광고, 판매, 신제품 개발, 심지어 공학, 재무에 이르기까지 매우 다양하다. 기업은 그들이 마케팅의 원칙, 수단 그리고 과정에 대하여 보다 전체적인 관점을 가지고 균형감 있게 운영해 주길 바란다.

마케팅 최고 책임자 CMO는 최고 경영자, 타 부서 책임자 그리고 직원들로부터도 신망을 받아야 한다. 그러기 위해서는 마케팅 부서의 예측이 상당히 정확해야 하며, 마케팅 비용에 대한 가시적인 재무성과도 보여주어야 한다.

포드의 한 핵심임원은 “만약 우리가 고객 지향적이지 않다면, 우리가 생산하는 자동차도 마찬가지로 고객 지향적일 수 없다.”고 말한다.

2) 새로운 마케팅 기술을 습득하라

(1) 포지셔닝

알 리스와 잭 트라우트가 1982년에 소개한 브랜드 포지셔닝은 마케팅의 핵심 개념이 되었다. 모든 브랜드는 소비자들이 기억하는 독특한 컨셉을 가져야 한다고 주장했는데, 예를 들면 볼보의 ‘안전’, BMW의 ‘주행성능’, 타이드의 ‘가장 강력한 세척력’ 같은 것 들이다.

트리시와 위어시마의 저서 「초일류 기업의 시장지배전략 The Discipline of Market Leader」은 포지셔닝 개념을 한층 더 발전시켰다. 그들은 기본적인 포지셔닝 전략을 제품 선도록, 운영 탁월성 그리고 고객 친밀도로 구분하였다. 패스트푸드 사업에서 버거킹은 ‘고객 친밀도’에, 맥도널드는 ‘운영 탁월성’에 역점을 두고 있다.

트리시와 위어시마는 어떤 기어도 세 가지 포지셔닝 전략을 동시에 실행하기 어려우며, 세 개의 포지셔닝 전략 중 한 가지 분야에서는 시장의 선도 기업이 되어야 하고 나머지 두 개 분야에서는 적어도 평균 수준을 유지해야 한다.

최근 크로포드와 매튜스는 포지셔닝에 관한 또 다른 견해를 내놓았다. 그들은 제품, 가격, 접근성, 부가가치 서비스, 그리고 고객 체험이라는 다섯 가지 속성에 따라 기업이 포지셔닝 된다고 보았다.

(2) 브랜드 자산 관리

브랜드 자산 관리와 포지셔닝은 매우 밀접한 관계가 있다. 기업의 현재 수익과 미래 수익 창출에 있어 핵심이 되는 브랜드는 기업 자산으로서 관리되고 보호받아야 한다.

(3) 고객 관계 관리와 데이터베이스 마케팅

기업은 개인 고객들의 정보를 수집함으로써 표적 시장을 보다 정확하게 선정할 수 있다. 데이터 마이닝 기법을 이용하여 새로운 세분 시장을 찾아내고 최신 소비자 경향을 파악한다. 또 고객 데이터베이스는 시장 계획, 머천다이징, 제품 개발, 고객 보상, 유통 경로 관리, 판매 분석, 교차 판매 그리고 촉진 관리에 활용된다. 마케팅 부서에서 고객 관계 관리(CRM) 기법을 이용하는 기업이 최근에 빠르게 확산되고 있다. 기업의 경쟁 우위 확보를 위해 CRM 기법이 매우 필요하다는 것을 깨닫고 있기 때문이다.

(4) 협력사 관계 관리

협력사를 통한 기업의 활동이 점차 증가하고 있는 만큼 협력사와의 관계를 효율적으로 관리하는 것은 매우 중요하다. 공급업자와 유통업자를 각각 전담 관리하는 직원을 두어야 한다. 또한 관리자들은 주요 협력사를 개별적으로 관리하는 한편 관계 강화를 위한 계획도 수립해야 한다.

(5) 고객 접점 센터

고객 접점 센터는 고객에게 접근하여 그들의 견해를 청취하고 파악하는 일을 담당한다. 오늘날의 기업은 전화뿐 아니라 우편물, 이메일, 팩스 또는 고객의 직접 방문 등 ‘고객 접점’에서 발생하는 모든 정보를 통합해야 한다.

고객 정보를 통합하지 않아 발생한 문제를 극명하게 보여주는 사례가 있다. 어느 기업의 최고경영자는 주택 융자 할부금이 연체된 것과 관련하여 매우 기분 나쁜 편지를 은행으로부터 받았다. 큰 기업의 회장이기에 기업 담당 부서에서는 그를 잘 알고 있었지만, 가계 대출 부서에서는 그에 대한 정보가 전혀 없었던 것이다. 물론 그의 부인이 깜박 잊고 할부금을 한 달 연체한 것은 사실이지만, 그는 회사에 관련된 그 은행과의 모든 거래를 끊어 버렸다.

전화로 제품판매를 유도하는 대화기술은 텔레마케팅에서 가장 중요할 뿐 아니라 전문성도 요구되기에 많은 기업들이 전문 업체에게 외주를 한다. 일본에서는 소니, 샤프, 도시바 등 다수 기업들이 큰 외주업체인 벨24에게 텔레마케팅 업무를 맡기고 있다.

(6) 인터넷 마케팅

대부분 기업은 웹 사이트를 가지고 있으며, 이를 통해 기업의 제품, 연혁이나 경영 철학, 채용 정보 그리고 최근 소식까지 알리고 있다. 뿐만 아니라, 델컴퓨터나 아마존 등 인터넷을 통해 판매하는 많은 기업들은 웹 사이트를 판매 유통 경로로 활용하고 있다.

(7) PR 마케팅

오랫동안 촉진 믹스에서 소외되었던 PR이 최근에 주요 촉진 수단으로 부상하고 있다. 맥도널드는 어린이 병원 및 운동장 설립, 자선 단체 기부, 각종 후원 그리고 골든 아치 등 여러 방면에서 성공적인 PR사례를 보여준다. 기업은 새로운 하이테크 제품이 나오면 먼저 유명 제품 평가자들에게 보낸다. 그들로부터 신제품에 대한 좋은 평판을 얻기 위함이다. 또한 PR부서는 뉴스거리가 될 만한 이벤트나 후원 활동을 기획하고, 제품에 대한 호의적인 기사나 뉴스가 나오도록 언론과의 관례도 꾸준히 쌓아가야 한다.

알 리스와 로라 리스는 「마케팅 반란」에서 PR의 중요한 역할에 관한 가장 최근의 사례들을 보여준다. 그들은 제품 출시 초기 단계에는 PR을, 시간이 조금 경과한 후에 광고를 이용하는 것이 바람직하다는 새로운 의견을 내놓았다.

(8) 서비스 및 체험 마케팅

다른 측면에서 차별화가 이루어지지 못할 경우 탁월한 서비스가 차별화의 막강한 원동력이 된다. 마케팅의 권위자인 레오나드 베리는 차별화도니 서비스로 유명한 기업들과 인터뷰를 가진 후, 그들에게 다음과 같은 두드러진 특징이 있음을 알아냈다.

ㆍ 가치 지향의 리더쉽

ㆍ 전략적 집중

ㆍ 탁월한 실행

ㆍ 운명의 통제

ㆍ 신뢰를 바탕으로 한 관계

ㆍ 종업원의 성공을 위한 투자

ㆍ 브랜드 구축

ㆍ 관대함

조 파인과 제임스 길모어는 기업에게 고객이 ‘체험’할 수 있는 마케팅 기법을 개발하도록 권한다. 손님이 최고급 레스토랑에 가는 이유는 맛있는 음식뿐만 아니라 기억에 남는 체험을 원하기 때문이다. 스타벅스에 가면 색다른 분위기에서 커피를 마실 수 있기 때문에 고객이 좀 더 비싼 가격을 지불한다. 차별화를 위해 노력하는 라스베가스 호텔들은 고대 로마나 베니스 또는 뉴욕 분위기를 연출하여 고개들이 독특한 체험을 하게 만든다.

(9) 통합적 마케팅 커뮤니케이션

마케팅에서 가장 중요한 기술 중 하나는 커뮤니케이션과 촉진 전략이다. 판매원의 복장, 카탈로그 그리고 사무실의 실내 장식도 고객과 의사소통하는 수단이며, 이 모든 것이 고객에게 어떤 인상을 남긴다. 종업원과 물리적인 시설, 기업 활동을 통해 소비자에게 기업의 이미지를 전달하고, 그렇게 형성된 이미지가 일관성 있게 유지되도록 기업은 그들을 통제·조정해야 한다.

(10) 수익성 분석

대부분의 기업들은 지역별, 제품별, 세분 시장별, 고객별, 유통 경로별 순수익을 정확히 파악하지 못한다. 다행히 로버트 카프란과 로빈 쿠퍼가 수익성의 정확한 산출을 위한 활동 기준 원가(ABC) 회계 기법을 제시했다. 이 기법은 변호사가 의뢰인에게 사용한 시간과 비용을 정확히 계산하여 수임료를 청구하듯이, 판매원이 고객을 위해 지역별, 제품별, 세분 시장별, 고객별, 그리고 유통 경로별 사용한 시간과 비용을 수익 산출에 포함시키는 것이다.

마케터가 순수익을 정확하게 산출할 수 있어야 하고 재무 지식 또한 풍부해야 한다.

(11) 시장 주도형 기업

전통적으로 효과적인 마케팅이란, ‘고객의 욕구를 찾아내어 충족시키는 것’이라 정의되며, 이를 위해 노력하는 기업을 시장 지향적 기업이라 부른다.

시급한 과제는 새로운 고객 욕구를 창출하는 시장 주도적 기업이 되는 것이다. 소니의 회장이었던 아키오 모리타는 “우리 계획은 대중들이 원하는 제품을 만드는 것이 아니라 우리가 만든 제품을 그들이 원하게 하는 것이다. 그들은 어떤 제품이 생산 가능한지 모르지만 우리는 그것을 잘 알고 있기 때문이다.” 라고 말했다.

시장 주도적 기업들은 다음과 같은 특징을 가지고 있다.

ㆍ 전통적인 마케팅 조사보다 비전에 근거한 방향 설정(페덱스, 바디 샵, 스와치)

ㆍ 시장 세분화 전략 수정 (사우스웨스트 항공, 월마트, SAP)

ㆍ 새로운 가격 전략을 통한 가치 창출 (저가정책: 사우스웨스트, 찰스 슈왑, 월마트/

고가 정책: CNN, 스타벅스 ,페덱스)

ㆍ 고객 교육을 통한 판매 증대(IKEA)

ㆍ 유통망의 재구축 (페덱스, 사우스웨스트, 베네통)

ㆍ 구전 네트워크의 활용 (사우스웨스트, 클럽메드, 버진)

ㆍ 고객 감동 (페덱스, 홈데포, 사우스웨스트)

3) 마케팅 부서와 다른 부서 간의 관계를 개선하라.

(1) 마케팅과 판매

마케팅 부서는 일반적으로 제품 계획, 시장 계획, 가격 책정과 커뮤니케이션을 담당하고, 판매 영업 부서는 고객을 개발하고 주문받는 일을 하므로 두 부서 간에는 다양한 갈등이 생겨날 수 있다.  핵심 사안은 두 책임자가 상대방의 의견을 존중하면서 부서 간에 가장 합당한 예산배분을 정치적인 입장에서가 아니라 객관적인 방법으로 하는 것이다.

마케팅 부서와 판매부서 간의 관계 개선에 도움이 될 것이다. 첫째, 마케팅 계획 수립 과정에 판매 사원을 적어도 한사람 이상 동참시켜 그들의 의견을 계획서에 반영하도록 한다. 둘째, 마케팅 직원들이 정기적으로 사무실을 벗어나 판매 직원들과 함께 소비자들을 직접 만나면서 직원과 소비자에 대한 이해의 폭을 넓힌다.

(2) 마케팅과 R&D 및 엔지니어링

마케팅과 R&D 부서간의 문제는 주로 신제품 기획 초기 단계에 마케팅 부서를 참여시키지 않기 때문에 발생한다. 이러한 문제는 마케터들이 R&D부서 및 기술자들과 긴밀하게 협의하면서 믿을 만한 자료에 근거하여 소비자에 대한 정보를 제공할 때 해결될 수 있다.

(3) 마케팅과 생산

마케팅 부서는 종종 제품 생산의 원활한 공정에 지장을 준다. 특별 판촉 행사로 인해 갑작스럽게 제품의 생산량을 늘려야 하는 경우, 생산부서로 하여금 그에 필요한 기계와 공구들을 모두 다시 조정해야 하는 번거로움을 겪게 한다. 마케팅 부서가 요청한 추가적인 생산이 가져다 줄 수익과 발생할 비용을 비교 분석하여 얻을 수 있다.

(4) 마케팅과 구매

마케팅 부서는 소비자에게 품질 좋은 제품을 제공하겠다고 약속한다. 구매부서는 일반적인 품질 기준은 지키되, 가능하면 구매 비용을 절감하려고 한다.

마케팅 부서는 구매부서와 우호적인 인간 관계를 유지하여 좋은 제품을 생산하는 데 차질이 없도록 해야 한다.

(5) 마케팅과 회계

회계 담당자는 청구서를 보내고 대금을 받는 사람인데, 만약 청구서가 잘못되거나 고객이 이해하기 어렵다고 불평한다면 그는 신속히 조치를 취할까? 회계 담당자들은 지역별, 제품별, 세분 시장별, 고객별, 유통 경로별 수익에 관해 과연 얼마나 알고 있을까?

(6) 마케팅과 재무

마케팅 부서가 요청한 예산이 가시적인 이윤을 창출하리라는 확신이 없으면, 재무부서는 그 예산을 승인하려 들지 않는다. 또 그들은 신용상태가 의심스러운 신규 고객을 받아들이는 데에도 조심스럽다.

(7) 마케팅과 물류

주문을 받을 때 판매원들은 보통 배달 시간을 약속한다. 약속 시간을 지키지 못하는 배송은 고객으로 하여금 발길을 돌리게 만든다. 구매부서나 생산 부서와 혹은 재고 담당직원이나 배송에 문제가 있을 수도 있다.

10. 기술력을 최대한 활용하지 않는 마케팅

징후는,

1) 인터넷 활용이 활발한가?

기업들의 인터넷 활용도는 여전히 잠재 활용도의 10%대에 머무르고 있다.

2) 판매 자동화시스템을 업데이트 하고 있는가?

소프트웨어 프로그램은 지속적으로 개선되기 때문에 그때마다 업데이트하지 못하고 있다.

3) 의사 결정 자동화 시스템을 사용하고 있는가?

마케팅 자동화 시스템을 사용하는 기업은 거의 없다.

4) 의사 결정 모델을 활용하고 있는가?

현실은 직관적으로 이루어지지만 마케팅 의사 결정 모델을 구축해 활용한다면 많은 도움을 얻을 수 있다.

5) 마케팅 계기판이 낙후되어 있다

최근의 마케팅은 정보력이 뛰어난 기업이 이기도록 되어 있는 게임이다. 컴퓨터 스크린 계기판은 아직 개발의 여지가 많다.

해결안은,

1) 인터넷을 적극 활용하라

(1) 효과적인 웹 사이트

인터넷의 가장 중요한 용도는 효과적이고 잘 꾸며진 웹 사이트를 구축하는 것이며, 기업은 이를 통해 자사의 제품, 유통망, 채용 정보, 임원진 등을 소개할 수 있다.

웹 사이트는 이용자가 다시 방문할 만큼 나름대로의 가치를 지녀야 한다. 예를 들어 소니는 www.playstation.com을 통해 모든 연령대의 게이머들과 유대 관계를 쌓고 있다. 사이트를 통해 최신 게임 정보와 행사 및 판촉 계획을 알려주고, 게임에 관한 안내와 지원도 하며, 게이머들 간에 정보와 의견을 교환할 수 있는 온라인 포럼도 제공한다.

(2) 효과적인 인트라넷

인트라넷은 종업원들이 이메일을 통해 서로 대화하거나, 회사 메인프레임에서 문서를 내려 받고, 판매 또는 다른 보고서를 메인프레임에 전송할 수 있게 한다.

(3) 효과적인 엑스트라넷

주요 공급자, 유통업자 그리고 판매상을 자신의 전산망에 연결시키는 기업이 점차 늘고 있으며, 인터넷이 연결 플랫폼으로 사용되고 있다. 전화나 우편물 없이 필요한 부품을 주문하며, 부품 대금도 엑스트라넷을 통해 공급자의 거래 은행으로 지급된다. 뿐만 아니라 판매 제안, 가격 변동, 차량 검색 등에 관한 정보도 딜러에게 매일 보내준다. 이로써 기업은 엄청난 시간과 비용을 절약하게 된다.

(4) 온라인 전자 교육

최근에는 온라인 교육 프로그램을 개발하여 실시하는 기업이 점차 늘고 있다. 종업원들은 온라인으로 강의를 듣고 시험도 치른다. 예를 들어 IBM은 종업원 교육의 25%를 온라인으로 실시하여 매년 수백만 달러를 절약하고 있다.

(5) 전자 채용

기업은 두 가지 방식을 택할 수 있는데, 첫째는 웹 사이트에 채용 공고를 내는 것이고 다른 하나는 구인·구직 사이트를 이용해 신규 직원을 채용하는 것이다.

(6) 전자 구매

전자 구매는 매매 당사자 간 거래 과정을 줄일 뿐만 아니라 거품을 뺀 가격으로 구매할 수 있어 비용을 절감시킨다.

(7) 전자 시장 조사

시장 조사자에게 인터넷은 정보를 손쉽게 찾을 수 있는 매우 유용한 수단이다. 인터넷의 사용과 더불어 기업의 마케팅 조사 기술은 몇 배나 향상되었다.

(8) 전자 채팅방

몇몇 기업은 고객과 애호가들이 아이디어나 정보를 서로 교환할 수 있는 채팅방을 만들어 브랜드 커뮤니티를 구축하고자 한다.

2) 판매 자동화 시스템을 개선하라

영업부는 최신 판매 자동화 시스템을 갖추어야 한다. 이 시스템을 사용함으로써, 판매 직원은 고객 또는 가망 고객의 어떤 질문에도 답할 수 있으며, 의사 결정의 재량권도 가지고 된다. 재고 상황, 가격인하, 계약서 수정 등을 시스템을 통하여 결정할 수 있다.

3) 자동화된 의사 결정 시스템을 보다 많이 사용하라

일상적인 마케팅 의사 결정은 기업 임직원보다 소프트웨어가 한층 더 효율적으로 수행할 수 있다. 예로 항공사는 비행기가 이륙하기 전에 가능한 많은 항공권을 판매해야 하며, 빈자리로 남게 될 자석은 아주 저렴하게라도 판매하는 편이 낫다.

4) 의사결정 모델을 개발하라.

오늘날 기업은 마케팅믹스 모델링 marketing mix modeling도 사용하는데, 이 소프트웨어는 매출과 이윤에 영향을 미치는 마케팅믹스의 개별적인 효과와 총체적인 효과를 통합하여 분석해주는 프로그램이다.

5) 마케팅 고유의 계기판을 개발하라

밤에 이륙하여 30,000피트 상공을 비행한 후 안전하게 착륙하는 비행기의 조종사를 안내하는 것도 바로 대시보드이다. 기업에서 사용할 수 있는 세 종류의 대시보드를 살펴보자.

(1) 마케팅 성과 대시보드 marketing performance dashboard

이것은 매출액, 시장점유율, 비용, 그리고 자사와 경쟁사의 가격정보를 통해 기업목표가 현재 얼마나 달성되었는지 보여준다.

(2) 마케팅 수행 대시보드 marketing process dashboard

이것은 일련의 마케팅 과정이 최선의 방법으로 실행되도록 도와준다.

(3) 마케팅 분석도구 대시보드 marketing tools dashboard

이것은 자료 분석에 사용되는 통계프로그램을 포함하며, 자료의 평균과 표준편차를 구하고 교차분석, 회귀분석, 판별분석, 요인분석, 군집분석 등을 수행한다.

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*** 효율적인 마케팅을 위한 십계명 ***

1. 기업은 시장을 세분화하고 최선의 세분 시장을 선정하여, 선택된 세분 시장에서 가장 강     력한 위상을 확립하라.

2. 기업은 고객의 욕구와 인식·선호도 및 행동을 철저히 파악하고, 하청업체나 유통업자 등     기업 관련 이해 관계자로 하여금 고객을 만족시키는 데 최선을 다하도록 유도하라.

3. 기업은 주요 경쟁자가 누구인지, 그리고 그들의 강점과 약점이 무엇인지 잘 파악하도록     하라.

4. 기업은 이해 관계자들과의 관계를 잘 구축하고, 그들을 보상·관리하라.

5. 기업은 새로운 기회들을 파악하고 순위를 매겨, 최선의 기회를 잡을 수 있는 시스템을      개발하라.

6. 기업은 통찰력 있는 장·단기 계획을 이끌 수 있는 마케팅 기획 시스템을 구축하라.

7. 기업은 제품 및 서비스 믹스에 대해 강력한 통제력을 행사하라.

8. 기업은 가장 효율적인 광고 및 판촉 수단을 사용함으로써 강력한 브랜드를 창출하라.

9. 기업은 마케팅 선도력을 구축하고, 각 부문별로 단체 정신을 함양하라.

10. 기업은 시장에서 경쟁우위에 설 수 있는 기술을 끊임없이 추가하라.

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