것이라고 예상했었다. 그래서 하나를 대조그룹으로서 조명을 변화시키지 않은 상황에서 작업을 시키고, 다른 하나를 실험그룹으로서 조명을 변화시켜 작업을 시키는 두 그룹을 편성했다. 예상대로 실험그룹의 생산성은 조명을 밝게 함에 따라 증가했지만 예상하지 못한 결과가 발생했다. 조명도를 변화시키지 않은 대조그룹에서도 생산성이 향상되기 시작한 것이다. 그래서 실험 관계자는 원인을 찾기 위하여 하버드대학의 메이요 교수 등에게 실험에 협력해 달라고 요청했다. ㆍ 2차 실험 1927년부터 메이요 및 하버드대학 연구반은 연구진을 강화하고, 이 원인 해명에 나섰다. 6명의 여자 작업자를 대상으로 계획적 휴식시간 삽입, 회사급식 도입, 노동시간 단축 등 여러 가지 노동조건 개선을 시험하였다. 예상대로 생산성은 향상되었다. 그러나 놀랄 만한 것은 이 개선책을 모두 중단하고, 노동조건을 원래대로 되돌려도 생산성은 계속 향상되어 가는 것이다. 이 생산성 향상 요인은 작업조건 이외의 ‘무엇’인 것이 확실해졌다. 그래서 이 원인을 검토한 결과, 실험과정 자체가 작업자의 심리적 변화를 낳고, 심리적 변화가 작업능률의 향상을 가져온다는 것이 추측되었다. ㆍ 3차 실험 그리하여 노동자의 작업에 영향을 주는 ‘무엇’을 찾기 위해 제3차 실험이 실시되었다. 1928년부터 30년까지 2년에 걸쳐 작업자 2만 1,126명을 대상으로 면접을 실시했다. 그들이 일, 노동조건, 상사, 회사에 대한 불만사항을 솔직히 말하게 하여, 다음과 같은 것을 알아내었다. 첫째, 면접 그 자체가 치료적 효과를 가지고 있다는 것이다. 면접을 통해 회사에 대해 매일 느끼고 있는 것을 솔직하게 말할 수 있는 기회를 부여받음으로써, 기업의 톱니바퀴에 불과하다고 생각했던 자신의 중요성을 느끼기 시작했던 것이다. 둘째, 호손공장의 실험에 의해 인간관계의 중요성이 다시 확인되었다. ㆍ 4차 실험 최후의 실험은 1931년부터 2년 동안 행해졌다. 이것은 작업자 14명의 작업을 있는 그대로 관찰한 것이다. 그 결과 다음과 같은 사실을 알아냈다. - 사람들 사이에 비공식 그룹이 저절로 생겨 대상적인 기풍을 형성한 것 - 고참 순으로 각자의 지위가 정해진 것 - 공장에서 정한 생산목표는 지키지 않고 생산보고도 정확하지 않다. 그리고 그들끼리만 통하는 4가지 규칙이 동료들 사이를 지배하고 있었다. ① 너무 지나치게 일하지 않는다. ② 너무 일을 하지 않아도 된다. ③ 동료 일을 상사에게 일러바쳐서는 안 된다. ④ 지나친 행동은 삼가야 한다. 호손공장의 장대한 실험은 공식 조직 이외에 비공식 조직이 있고 비공식 조직이 현실의 미발달된 조직을 형성하고 있는 것을 가르쳐 주었다. 사람과 사람의 연결 속에서 비조직 정보가 집단을 결속시키고 움직이게 하는 사실을 냉정하게 바라보지 않으면 안 된다고 생각한다. 2. 커뮤니케이션이란 무엇인가 커뮤니케이션은 ‘의사소통’ 이라고 번역한다. 의사소통이란 두 사람 이상 사이에서 일어나는 심리적 교류를 뜻한다. 기업의 커뮤니케이션을 안과 밖으로 나누어, 외부 커뮤니케이션과 내부 커뮤니케이션이라는 두 개념으로 생각할 수 있다. 1)외부 커뮤니케이션 외부 커뮤니케이션이라는 정확한 용어가 정착되어 있지는 않지만, 기업 측에서 볼 때 외부와의 교류관계를 외부 커뮤니케이션이라고 정의하기로 한다. 기업은 여러 이해관계로 외부와 연결되어 있다. 종업원, 거래처, 은행, 지역사회, 소비자 등은 모두 이해관계집단이고 기업 자체도 다른 것들과의 관계에서 이해를 주장한다. 따라서 기업은 이들 이해관계집단과 좋은 관계를 갖는 것에 의해 기업의 생존이 보증된다. 환언하면 이들 이해집단과 좋은 관계를 맺기 위한 기업의 노력이야말로 외부 커뮤니케이션이라 할 수 있다. 외부 커뮤니케이션 활동에 있어서도 기업이 경영 주체로서 조직적으로 외부와 교류하는 경우와 기업인이 개인적, 비공식적으로 외부와 교류하는 경우를 생각할 수 있다. 전자를 조직적 커뮤니케이션이라 하고, 후자를 비조직적 커뮤니케이션이라고 한다. 바이어가 근무시간 외에 거래처 사람과 술을 마시는 것은 후자의 예이며, 자칫하면 부정의 원천이 되기 쉬우므로 주의가 필요하다. 그리고 조직적 커뮤니케이션 활동 중에는 소비자와의 관계나 지역사회와의 관계가 중요하다. 점장은 점포를 통해서 적극적으로 자신의 점포입장을 PR해야 한다. 2)내부 커뮤니케이션 내부 커뮤니케이션이란 기업 내에 있어서 조직과 사람, 사람과 사람의 교류를 말한다. 여기에서도 계급상의 조직적 커뮤니케이션 활동과 종업원 간의 비공식적 형태인 비조직적 커뮤니케이션 활동을 생각할 수 있다. 다음의 표를 보면 알 수 있듯이 조직적, 제도적 커뮤니케이션 활동은 위에서 아래로 흐름, 아래서 위로 흐름, 옆에서 옆으로 수평적 흐름 등 3가지 방향의 커뮤니케이션으로 나누어 생각할 수 있다. 이 가운데 위에서 아래로의 흐름은 명령, 지시의 형태를 갖는 점에서 관리적 의사소통이라고 한다. 관리적 의사소통을 효과적으로 하기 위해서는 적시성(適時性), 명확성, 비교 가능성, 적도성(適度性), 규격성, 경제성, 적절성, 응용성, 관심성, 일관성, 적용성, 상승 효과성이 중요하며, 조직에 요구된다. 사업활동을 원활히 추진하기 위해 최근에는 내부적인 문제보다 외부적인 문제로, 하부계층에서 상부계층으로 사업활동의 관심이 옮겨지고 있다. 체인스토어에 있어서도 명령은 문제해결형 명령 형태를 취하고, 점점 매뉴얼화되어 간다. 밑에서 위로의 흐름은 보고이다. 밑에서 위로는 흐르기 어렵기 때문에 호손공장 실험 이래 제안제도나 인터뷰 등의 제도적 해결방법이 생겨났다. 그 밖에 옆에서 옆으로의 수평적 흐름은 회의, 품의 형식을 갖는다. 비조직적 커뮤니케이션 활동을 이루는 것은 인간관계이다. 3. 인간관계와 커뮤니케이션 직장윤리를 고양하고 좋은 인간관계를 만들려면 모두가 즐겁게 일하는 분위기여야 하고, 이것은 작업능률 향상과 연결된다. 인간은 일하기를 좋아하지 않는다. 본래 인간은 게으름뱅이이고, 의존적이라는 입장(맥그리거가 말한 X이론)에 서면, 규칙과 매뉴얼로 인간을 졸라 매어 감언이설과 회초리로 관리해야 한다는 것이 된다. 이에 반해 인간은 본래 보람 있는 일을 원하고, 성장기회를 주는 환경에서 일할 때 의욕을 느낀다는 입장(Y이론)에 서면 일하기 쉬운 환경을 조성하여 일하게 해야 하는 것이 된다. 여기서 오해하지 말아야 할 것은 규칙이나 매뉴얼을 부정하는 것은 결코 아니라는 것이다. 그러나 모든 관리를 매뉴얼화하려 해도 매뉴얼로 대행할 수 없는 것이 남게 된다. 그것이 ‘마음’이고, ‘마음’을 이해하는 관리가 중요하게 되는 것이다. 따라서 매니저는 사람의 심정을 이해할 수 있어야 한다. 또, 사람의 마음자세를 변화시킬 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 좋은 성과를 올릴 수가 없다. 여기에서 매니저의 리더십이 요구된다. 자칫하면 비정해지기 쉬운 기업에서 인간의 작업 능률과 성과를 올리기 위해서라도 리더십의 발휘가 요구되는 것이다. 훌륭한 리더십을 발휘함으로써 직장의 윤리가 고양되고, 좋은 인간관계와 커뮤니케이션이 형성되기 때문이다. 리더십의 해석은 여러 가지가 있지만, 일반적인 리더십은 공통의 목적을 달성하기 위해 부하를 설득하여 가장 효과적으로 일할 수 있도록 하는 지도자의 활동이다. 인간의 마음을 이해한 리더의 적절한 행동이야말로 의사소통을 좋게 하고 부하의 주체적 참여를 유도할 수 있다. 당신의 커뮤니케이션에 대한 질문 1. 다른 사람들이 당신을 어떻게 보고 있는지 아는가? 당신은 그것에 대해서 물어 보는가? 2. 상대방은 당신에 대해 가장 좋은 느낌을 갖고 있는가? 당신은 그들을 기분 좋게 하기 위해 무엇을 하는가? 3. 당신은 말하기보다 더 듣기를 좋아하는가? 누구에게나 그러한가? 아니면 특별한 사람에게만 그러한가? 4. 당신은 항상 가장 최선의 것을 계획하는가? 특별히 당신은 이것을 위해 어떻게 계획하고 있는가? 5. 당신은 개방된 마음으로 상대방의 장점을 찾는가? 6. 당신은 사랑하는 사람들을 어루만져 주는가? 얼마만큼 자주 그러는가? 4. 커뮤니케이션 단절 : 핀치 모델 1) 핀치(Pinch)란 관리자나 부하직원이 어떤 잘못된 점이나 개선 처리해야 될 점 등을 느끼게 되는 상황을 말한다. 2) 커뮤니케이션 단절의 과정 관리자와 부하직원이 업무에 관한 목표에 대해서 각자 해야 할 일들은 무엇이고 앞으로 그 일을 어떻게 해 나가야 할지 서로 간에 의견을 나누고 합의를 한다. 이처럼 의견일치로 서로 간의 업무를 수행해 나아가는 안정기간은 각자가 업무의 결과를 예측할 수 있고 상호 간에 긍정적인 인간관계가 형성되어 있는 경우에만 지속될 수 있다. 안정상태가 지속되다 보면 필연적으로 업무규정의 변화, 인사 변화, 시장여건의 변화, 고객의 변화 등이 발생되기 마련이며 이를 효과적으로 처리하지 못하면 관리자와 부하직원 사이에 무언가 잘못되어 가고 있음을 느끼는 핀치상태가 초래될 수 있다. 핀치상태에서 관리자와 부하직원 사이에 충분한 대화를 한다면 핀치는 더 이상 확대되지 않고 쉽게 해결되어 원래의 목표나 상호 간의 인간관계는 파괴되지 않을 것이다. 하지만 핀치가 계속되면 좀더 심각한 상태인 위기로 되는데, 감정적 충돌상태를 야기시킨 근본적인 원인을 해결하지 않고 임기응변식의 안정상태로 돌아가기 위한 ‘Kiss & make-up’이란 방법을 써도 얼마 안 가 다시 위기상태로 돌아간다. 결국에는 이러한 위기가 해결되지 못하고 파멸에 이르게 되어 부하직원을 타부서로 전출시키거나 직원 스스로 사표를 쓰게 된다. 물론 계속 근무를 한다고 해도 소극적으로 일을 할 뿐 목표의식도 없이 그저 시간만 때울 것이다. 조직 내 커뮤니케이션 활성화 조직 내 커뮤니케이션 활성화 1. 불만/만족 요인 : 동기부여 1)동기부여의 개념 ①동기부여란 인간의 행동을 유발하고 행동의 방향을 설정하며 그 행동을 유지하도록 하는 심리적인 힘을 동기부여라 한다. ②동기부여의 기본과정 욕구 결핍 ? 욕구충족수단 탐색 ? 목표지향적 행동 ? 성과(목표달성의 평가) ? 보상 또는 벌 ? 재평가된 욕구 결핍 2) 동기부여 이론 ①매슬로(A. H. Maslow)의 욕구단계이론 인간은 무엇인가를 원하는 불만족한 존재로서, 그 욕구가 생리적 욕구와 같은 저차원적 욕구에서 자아실현과 같은 고차원적 욕구에 이르기까지 다양하고, 계층적 구조를 이루고 있으며, 고차적 욕구는 저차적 욕구 충족시까지는 동기요인으로 작용하지 못하고, 충족된 욕구도 인간행동을 유발하는 요인이 되지 못한다고 본다. ②맥그리거(D. Mcgreger)의 XY이론 - 관리자가 인적자원을 평가?통제함에 있어 근거로 하는 이론적 과정이 무엇이냐에 따라 기업의 전체적인 성격이 결정된다는 전제하에 이러한 가정을 XY이론으로 설명하고 있다. - X이론 : 인간은 원래 태만하고 야심도 없고, 책임을 회피하고 명령받기를 좋아하므로 관리자는 목표 달성을 위해 강제?명령?위협?처벌해야 한다. 그러므로 인간의 동기도 저차수준인 생리적 욕구수준과 안전 욕구수준에 머물고 있다고 가정한다. - Y이론 : 인간은 일하기를 자연스럽게 알고 책임을 진다. 조직목표 달성을 위해 자기통제를 하며 자아실현 욕구가 높다고 가정한다. 그러므로 인간에게는 지시?명령보다 권한?책임을 위양하고 자율적?창의적으로 일하도록 해 주어야 한다. ③앨더퍼(C. P. Alderfer)의 ERG이론 - 매슬로의 욕구단계이론을 3가지의 핵심적인 범주로 간결화한 이론이다. - 인간의 욕구를 존재욕구(existence needs), 관계욕구(relatedness needs), 성장욕구(growth needs)로 나누고 이를 단계화하였다. - 매슬로 이론의 주요 가정을 배제하고 아래 세 가지의 욕구충족 원칙을 제시, 인간의 행동을 설명하였다. ㉠ 욕구 좌절로 고차욕구가 충족되지 않을수록 저차욕구를 더욱 희구하게 된다. ㉡ 욕구 강도로 저차욕구가 충족될수록 고차욕구에 대한 희구가 커진다. ㉢ 욕구 만족으로 어느 한 수준의 욕구가 충족되지 않을수록 그 욕구에 대한 희구가 더욱 커진다. ④허즈버그의 두 요인 이론 인간의 행동에 영향을 끼치는 요인으로 직무환경과 관련된 위생요인과 직무 자체와 관련된 동기요인의 두 가지로 구분하고, 위생요인은 인간의 저차욕구를 충족시켜 주는 것으로 빨리 충족되고 효과가 단기적이므로 동기부여법으로는 비효율적이다. 그러므로 위생요인은 불만방지 요인이며 종업원 만족요인은 못 된다. 동기요인은 인간의 고차욕구를 충족시켜 주는 요인으로 지속적 동기부여 효과를 갖고 있으므로 효과적이다. 불만요인/사기저하 ㉠왼편의 요인들은 불만을 없앨 수는 있으나 만족을 증대시키지는 못한다. ㉡흔히 사람들은 왼편의 요인들을 직장근무의 필수조건으로 생각한다. ㉢일단 제공된 왼편의 요인으로는 종업원들을 더 열심히 일하도록 할 수 없다. ㉣왼편의 요인들을 충족시키기 위해서는 많은 비용이 소요되나 그 효과는 일시적이며 매우 약하다. ㉤관리자 입장에서는 오른편 요인들을 얼마든지 조절할 수는 있으나 대화기술을 필요로 하고 있다. ㉥오른편 요인들은 모두 feed back/reinforcement를 의미한다. ㉦오른편 요인들은 직원들의 만족감을 증대시킬 뿐만 아니라 우수한 실적을 계속 유지하는 데 커다란 영향력을 행사한다. ㉧관리자가 적극적으로 활용할 기법은 오른편의 것들이다.