사례 1-2

adM@rt (A)

우리의 사업은 혁신의 재료들과 함께 시험과 실수의 과정을 통해 세우지 않으면 안 된다. 매 시간 우리는 실수를 함으로써 무엇을 할 수 없는지, 그리고 우리가 무엇을 할 수 있는지 우리에게 보여준다. 무엇이 불가능한지에 대한 학습은 우리에게 무엇이 가능한지를 보여준다. 그리고 우리는 반대의 정보를 사용해서 사업 수행의 새로운 방법을 발견한다.

- Jimmy Lai Chee-ying, 사장, Nest Media Group

Jimmy Lai는 그가 맞았다는 것에 놀라워했다. 문제될 것은 없었다, 51세 의류업계의 큰 손은 안 되도 항상 변해야하는 미디어계의 큰 손으로 변했다. 혹시 그가 한 것일까? Lai는 그의 전자상거래 벤처 회사인(9개월 내 3번째이다) adM@rt를 다시 열었다. 그의 자유분방한 방식은 과거에는 그를 능력 있게 만들었지만, Lai는  무엇이 홍콩 증권거래소에 올라있는 그의 본사 Next Media 자산이 만족할 만한 투자자들에게 만족시키지 않는지 시험과 실수의 요점에 대해 놀라워했다.

게다가 주주들에게, Lai는 마음의 평화를 통해 사업의 통찰력을 세우고 행하는 그의 다양한 각각의 사업 관리자들에 대한 지원을 유지할 필요가 있었다. 어떤 종류의 조직이 융통성을 진전시키는지 Lai는 그의 직원들이 직면한 날마다의 사업의 진로들에 대해 복잡성과 관리상의 도전들에도 축소 없이 번영하는지 실험했다. "먼저 행하고, 질문은 나중에"는 브랜드 명성에, 웹사이트의 로딩시간, 그리고 시간은 인터넷 벤처기업을 위한 올바른 관리 접근법일까? 정확한 배달은 성공의 중요한 요소인가?

활발한 기업가와 카리스마적인 영업사원은, Lai는 홍콩에 Giordano의 CEO로 처음 두각을 나타냈다, 홍콩과 그 이상의 나라에 소매점 캐주얼 스포츠웨어 판매에 세심한 고객 서비스를 제공한다는 명성을 얻었다. 1995년, Lai는 Apple Daily를 만들었는데 Apple의 온라인 판을 통해 Lai는 7월 19일 전자상거래 벤처회사인 adM@rt(Apple Daily는 "ad")를 시작하면서 급속하게 떠올랐다, 처음에 가정용품들을 팔고나서, 소비성 가전제품, 사무용품, 그리고 비행티켓을 전화, 팩스 또는 인터넷을 통해 주문하면 다음날 집으로 배송했다. (표 1은 adM@rt의 웹사이트 페이지를 보여준다) Lai는 1999년 6월 adM@rt를 시작한 이래 한 달에 약 6천만 홍콩달러를 잃었고, 그가 소유하고 있는 벤처회사 펀드는 투자금액이 1억3천만 미국달러를 넘지 않도록 계획되어있었다. 그럼에도, Lai는 더 큰 계획을 세웠다. Next Media와 함께, 온라인 소비자 그룹과 생활양식 서비스를 1999년 시작했고, Lai는 그의 오프라인 콘텐츠와 브랜드의 힘으로 홍콩의 고객들과 소규모 사업체들의 통로를 통한 통합을 희망했다. 그의 마지막 과제들은 아직 명확하지 않았고, Lai는 이를 떠맡았다, 그럼에도, 주의 깊게 들은 그의 고객들은 그를 올바른 방향으로 가고 있다고 보고 있었다.

Jimmy Lai와 그의 사업

전형적인 거리의 개구쟁이였고 초등학교를 중퇴한 Lai는 의류 공장에서의 일들을 성공적으로 착수했으며 도중에 약간의 영어 능력을 습득했다. 명석하고 야심만만한, 그는 1975년 동안 순위가 급속하게 떠올랐고, 그는 그가 관리하는 의류 라인을 시작했다. 1980년, Lai는 미국의 Gap로부터 아이들용 저가의 T셔츠와 청바지 판매에 대한 생각을 빌렸고, 12개의 아시아 나라에 600개의 상점 체인을 가진 Giordano International Ltd(뉴욕의 피자가게 이름을 땄다)을 세웠고, 연간 4억 달러를 판매했다.

그러나 Lai는 소매업에 싫증을 느꼈다. 그의 권태의 결과 그는 Next라 불리는 그럴듯한 잡지회사를 1991년 3월 기공식을 했으며, 두개의 부분으로 시작했다: 뉴스, 금융, 특집기사 섹션, 그리고 동등한 규모의 오락/생활양식 섹션. 이야기는 대담하게도 3인조로 알려진 특정 지역의 중국의 범죄 기구를 알렸고, 매춘에 대한 보고서와, 그리고 정부 부패를 주장에 대해 조사한 것들을 보였다. 1994년 Wired Magazine은 Lai를 “도시의 냉혈자”라고 말했고, 한 주에 18만부를 판매했으며, Next는 홍콩의 최대 판매 뉴스 잡지가 되었다.

1995년, 그는 Apple Daily를 설립했으며, 영국의 타블로이드판 신문(그림을 넣은 소형신문)과 매우 유사한 간행물을 출판했다. (표 2는 Apple Daily의 온라인 판 최근 페이지를 보여준다) 2000년 이를 통해 12개의 홍콩 신문사들과의 경쟁에 직면한 Apple Daily는 광고수익이 그들 모두를 앞섰고, 발생부수 2위, 매일 약 43만부를 팔았다. 게다가 그것의 선풍적인 인기를 통한 보도로, 그 신문은 홍콩 독립의 격렬한 방어와 함께 명성을 떨쳤다. 법원의 논쟁은 안전하였지만, 2000년도에 Apple Daily 리포터는 홍콩 경찰로부터 부정한 방법으로 뉴스 제공을 받아 벌금을 물었다. 다른 사건은 더 일찍 일어났는데 Lai가 1996년 미화 2억 8천만 달러로 그의 Giordano 주식을 팔았다. 그해 여름에 3인조 자객이 Next 사무실에 침입하여 잡지사의 컴퓨터들을 부셔버렸다. 홍콩의 Giordano 매장은 스프레이가 칠해지고, Lai의 집은 소이탄(불로 가옥들을 태우는 폭탄)들의 목표가 되었다. Lai는 전략으로 이를 해산시켰다. 하지만, "만약 그들이 나를 협박한다해도, 그들은 나를 죽일 수 없습니다."라고 그는 말했다. “만약 그들이 나를 죽이기를 원한다면, 그들은 나를 협박하지 않을 것입니다.”

그 동안에, Next Media는 성공했다. 1994년 시작된 외국인을 위한 Next Magazine의 인터넷 파생력은 2000년도 신문 용지와 온라인 출간물을 포함한 Next Media.com을 통해 중국인에게 홍콩의 생활에 흥미를 주었고, 지역의 영화와 음식점 재조사들의 전자상거래를 잘 제공함으로서 Lai의 홍콩 추종자들을 특별하게 수직적으로 구분시켰다. 2000년 중반, Next Media는  잡지와 신문, 인쇄물과 디지털방식 모두에 400명이 넘는 기자를 채용했다. 그것의 4가지 잡지는 NEXT Magazine (변두리를 포함한 사람들을 위해 - 일반대중), Sudden Weekly (15~25세 여성 인구를 목표로, 유명인들, 건강, 패션, 여행 제공), Easy Finder (분류 목록), 그리고 Eden Travel 이다. 약 200명의 직원들이 웹사이트에 집중되어있고, 그들 중 60~70%는 온라인 콘텐츠를 제작한다. 광고는 수익의 주 원천이다. (표 3은 Next Media.com의 홈페이지를 보여준다)

adM@rt가 모양을 갖춰가다

몇 년 동안, Lai는 그의 온라인과 오프라인 출판으로부터 전체적으로 분리된 자가 방문 소매업 운영 제작을 희망했다. 그는 이른 1999년 adM@rt를 만들기 시작하였고, 홍콩의 인터넷 사용이 증가함을 알고 임의의 수입을 나타내며 이상적으로 고객에게 도달하는 새로운 마케팅 채널을 만들었다. 홍콩은 그 사업을 완벽하다고 보았었다: 어느 다른 장소에서도 6백만의 열성적인 고객들을 집단으로 꼭 붙어서 아파트 건물에 채우고 세계에서 가장 진전된 원거리 통신 네트워크를 연결한 곳을 가지고 있지 않다. 더군다나, 지배적인 지역 슈퍼마켓 소매점인, Park N Shop과 Wellcome은 각각 182개 228개의 매장이 있으나, 대부분 좁고, 더럽고, 주차장들이 부족하다. 가장 큰 곳은 1만개의 상품을 가져다 놓을지 모른다 ― 대형 미국 가게에서 볼 수 있는 절반이다. 이런 환경에서 adM@rt는 가지고 있는 이점을 충분히 보여줬다. 샌프란시스코에 위치한 가장 열심히 계속된 인터넷 기업들 중 하나인 가정-배달 기업인 Webvan의 모델을 따라한 adM@rt는 공개된 수송과 끊임없는 부족량 저장을 충만함으로서 쌀 같은 대부분의 상품들을 하루 내에 답답한 도시로 배달하기로 약속했다. adM@rt는 또한 거의 완전히 실질적으로 세계의 도시에 가장 비싼 소매 지역이 있는 이점을 가지고 있었다. 오프라인 소매업 존재 없이, adM@rt는 이전에 존재했던 판매망을 흡수하는 것에 관한 염려가 없었다. 마침내, Lai는 사람의 주의를 끄는 시장진입 장치로 식료품류를 사용할 수 있었고, 높은 이윤을 남기는 컴퓨터들, 통신 및 전자제품들, 여행과 금융 서비스들을 팔았다.

그러나, Lai는 이전에 전혀 식료품이나 전자제품을 팔아보지 못했다. 확실한 사업을 만들기 위해, 그는 1999년 3월 15일 adM@rt CEO로 Philippe Ravelli를 고용했다. Ravelli는 14년을 거대 프랑스 소매상인 Carefour에서 보냈고, 그 중 6년은 대만에 있었다. 도착해서 6명에게 운영을 위탁하고, Ravelli는 adM@rt를 두 달 동안 거의 600명으로 확장했다. 그 당시에, 회의론자들은 많았다. Ravelli은 몇몇의 반응들을 상기시켰다.

사람들은 말했다, “너는 바보 같아! 홍콩은 세계에서 가장 편리한 도시야. Wellcome[슈퍼마켓]은 바로 아래 있어[거의 대부분의 아파트 구역으로부터]. 전자상거래는 미국에서 하라고 왜냐하면 사람들이 20년 동안 편지로 주문했으니까, 홍콩의 사람들은 그런 것이 필요 없어.”

게다가, 도시에는 대부분의 가정이 하나의 침실에 단단한 박스들을 두는데, 상점과 쇼핑센터를 가는 것을 가장 좋아하기도 하고, 심지어 기분전환 역시 필요로 한다. 누구도 가정배달은 시도해보지 않은 사업이었다: 몇 년 동안 Wellcome과 Park N' Shop은 인터넷 또는 쌍방향 TV를 통해서 1000여 가지의 상품을 주문하면 집으로 배달해주는 서비스를 제공했다 그럼에도 불구하고, Wellcome은 1999년 중반에 일일 평균 겨우 300개의 주문을 받았다; 홍콩의 거주자들은 차라리 구매 전에 그들의 식료품점에서 보고 만지기를 원했다. 심지어 Ravelli조차도 불확실에 대한 면역이 없었다. 내부 예상은 adM@rt가 성공할 기회는 겨우 1/7정도였다.

adM@rt는 기업과 고객 간의 거래에 근간을 두고 6월 26일 공식적으로 시작되었다. 기대는 높았다. “그것은 나를 두렵게 한다,” 기업 주변에 흥분에 대해 adM@rt의 Wilson Chu는 말했다. “나는 그것이 Jimmy를 두렵게 하는지 잘 모르겠다.” 고객들에 adM@rt에 관심은 너무 강렬해서 웹사이트가 열렸을 때 폭주해서 기능이 멈춰버렸다. 아이러니하게도, 보도기관의 자료는 Wellcome의 사이트를 대신해서 인터넷 구매자들을 실망시킬 것이라고 기록했고, 일시적으로 궁지에 몰렸다. 시작할 때 “우리는 부주의했지만, 우리의 생각을 재확인했다,” Chu는 결론을 내렸다.

초기 완고한 도전은 adM@rt의 비용 구조에 있었다. Lai는 논리적이고 생산관리와 배달에 대한 기반시설에 많은 돈을 사용했다. 이런 투자는 비록 adM@rt의 초기 상품 선택을 200개로 한정될지라도 컸다. 그는 초기에 30개의 창고들을 제공하며 시작하였지만, Lai는 홍콩의 주 컨테이너 콰이청 항에 하나의 중앙 창고를 세우는 대신에, 값싼 산업 장소에 창고 공간을 임대하여 홍콩 전역에 주문-수행 센터를 16개 위성 망으로 만들었다. Lai는 또한 220대의 배달용 대형 화물 차량들을 구입했고, 전화 주문들과 고객 서비스를 위한 콜센터를 설치했다.

공급자의 도전들

다른 중요한 변화는 그들 대부분은 Wellcome과 Park N' Shop에 물건을 팔았거나 가까운 사이였던 지역 공급자를 모아서 물건을 사들였다. 이 두개의 공급망은 홍콩의 슈퍼마켓 판매액인 미화 24억 달러의 70%를 조절했기에, 판매자들은 마지못해 그들을 멀리했다. adM@rt도 다양한 상품들의 많은 재고목록들에 투자할 여유가 없었다. Lai는 말했다, "판매량이 없으면, 우리는 죽는다, 왜냐하면 우리는 슈퍼마켓처럼 해서는 4천 가지 상품을 유지할 수가 없기 때문이다." Ravolli는 그래서 신뢰할 수 있는 동종업계 수입업자와 얘기를 했다.

우리가 판매자들과 얘기했을 때, 그들은 처음에 말했다, “우리는 그 생각을 신뢰할 수 없다,” 그리고 나서 그들은 우리에게 배달할 수 없다고 말했다. 어느 누구도 우리에게 상품을 공급하지 않았다. 그래서 우리는 그것을 우리자체에서 하고자했다. 우리는 그렇게 했다 왜냐하면 다른 방법이 없었기 때문이다. 우리는 사업 모델을 만들었다. 우리는 고객들이 있다. 우리는 차량이 있다. 그러나 우리는 팔 수 있는 어떠한 물건들도 없었다.

동종업계 수입자들은 전체적인 수요와 공급의 불균형에 따른 이익을 adM@rt가 도움을 줄 수 있다고 생각했다. 예를 들자면, Coca-Cola는 오스트레일리아가 겨울일 때 더 저렴하다. 그러나 동시에 홍콩은 여름이기에, 수요와 가격이 공식적인 홍콩의 Coca-Cola의 공급자로부터 최고점으로 나타난다.

그들이 직면한 문제의 해결을 통해, Ravelli와 그의 동업자들은 동종업계 수입업자의 신뢰가 adM@rt의 이미지를 위태롭게 만들 수도 있음을 알아챘다. 슈퍼마켓들은 adM@rt 회사의 잘못으로 인해 1999년 10월 가짜 프랑스 와인과 꼬냑이 수입된 것을 발견했을 때 강력하게 공격했다. 신문들은 경쟁적으로 Apple Daily와 함께 adM@rt를 통해 판매된 3만개의 밥솥이 리콜 되었다고 보도했다. 그들은 또한 adM@rt가 건강규칙을 위협하고 소비자를 위험에 빠트릴 수 있다고 주장했다 왜냐하면 외국 시장에서 만든 통조림 상품들은 국내 고객들이 읽을 수 없는 라벨을 붙이고 있기 때문이었다.

연쇄반응들

adM@rt는 그러나 모조 와인이 발견되기 전에 매우 흔들리고 있었다. 기업은 즉시 대응했고, 슈퍼마켓들과 치열하게 싸웠으며, 놀라운 할인율은 물론이고 Apple Daily도 성실하게 홍보했다. AdM@rt는 Coca-Cola와 맥주의 가격을 낮춤으로서 홍콩의 도매업자들은 분노했고 고객들은 기뻐했으며, 계속되는 에누리 경쟁에서 구입을 증가시킴으로서 동종업계 수입 시장의 숙련된 업무능력을 입증했다. Park N' Shop은 한 주에 무기한으로 천 가지 상품들을 할인하기 시작했고, 그들 상품의 가격보다 더 적은 것이 어디라도 발견되면 차이의 2배 환불을 약속했다. Wellcome도 이를 따랐다. 관대한 6~7% 마진을 남겼음에도 불구하고, 그들의 판매는 1997년 국가 금융 타격의 영향으로 계속해서 침체되었다.

Wellcome과 Park N' Shop은 홍콩의 거대한 광고주로 남았지만, 각각은 강력한 기업 후원자를 가지고 있었다. Park N' Shop은 Hutchinson Whampoa의 개발자이자 세계 부자중의 한 사람이며 홍콩의 가장 영향력 있는 한 명인 Li Ka-shing이 있었고, Lai를 상습적으로 지목하여 일반 대중에게 예리한 비판을 가했다. Wellcome은 Jardine Matheson group의 기업들의 일부였다. 각각의 모 그룹은 홍콩의 무역과 도매 유통에 영향력을 행사할 수 있었다. adM@rt는 거래가로 판매를 촉진시키기 시작하자마자, 각각의 슈퍼마켓은 Apple Daily로부터 광고들을 끊기 시작했고, 백화점들은 Jardines와 Li Ka-shing의 회사들과 다른 회사들과 함께 가입했다: 관련 없는 개발자들 소유의 그룹은 이유를 나타내기 위해서 1999년 9~10월에 모든 그들의 광고를 계속해서 탄원하며 끊었다 그 신문은 소문에 의하면 그들의 광고 수익의 20~30%를 잃었다.

홍콩의 굳게 단결한 사업 공동체로부터의 강한 반응에 직면하고, Lai는 그의 벤처회사들을 이용하였는데, Apple Daily는 adM@rt의 휴지와 IBM 컴퓨터의 큰 컬러광고를, 그리고 Next에서는 그의 컴퓨터 가격이 얼마나 싸졌는지에 대한 고객 설문지를 인쇄했다. 대부분의 광고주들 대부분은 최후에는 어차피 돌아올 것이라고, 그는 말했다:

백화점은 우리와 함께 광고합니다. [계속], 예를 들자면, 나는 슈퍼마켓들이 다시 돌아올 것이라고 생각합니다, 왜냐하면 우리는 그 넘버원 신문에 광고를 한다. 우리는 넘버원 신문보다 28%이상의 광고 수익을 더 얻고 있으며, 발행부수도 3% 앞서고 있습니다.

더군다나, 그럼에도 불구하고 그의 경쟁자들의 전술적인 수단, Lai는 새로운  매체의 전략적인 관계를 붙잡음으로써 그들의 실패는 그가 가진 기회임을 느꼈다.

많은 사람들은 온라인 사업은 단지 사업을 온라인에서 하고, 그것이 높은 성장을 하면 가치가 있다고 생각합니다. 우리는 그들의 생각을 동의하지만, 우리는 또한 단독 사업의 실체를 주시하는 것 역시 가치가 있다고 생각합니다. 이는 그것의 변화되는 대행자의 요소입니다... 그것은 사업의 주류를 붕괴시킵니다. 그리고 그들은 그것의 관한 생각이 충분히 명석하지만, 그들은 할 수 없습니다. 또한, 온라인 사업의 전문가들은 일반적으로 오프라인 사업에서 일한 경험이 없습니다, 그래서 그들은 어느 쪽도 얻지 못합니다.

Terence Ting, Next Media의 최고 운영자는, 또한 홍콩 거대 복합 기업의 소유의 역사는 그들의 사이버공간의 벤처기업의 약점으로 취급된다고 느꼈다: “자산은 zero-sum 게임이다, 만약 내가 빌딩을 얻는다면, 너는 얻지 못한다. 그렇지만 그 웹은 협력업체, 제휴업체, 가맹 모두에게 승리를 준다. 누구도 상호 승리의 그림을 이해하지 못한다.” 그러나 고됨 속에서도 슈퍼마켓은 멈추지 않았다. 1999년 가을 경쟁업체들은 adM@rt의 가격에 맞춰 무료배송정책을 실시했고, 그들은 adM@rt에 대한 그들 자체의 생산과 배송 시스템의 열세를 확인하고 경쟁적인 광고를 멈췄다.

조절 비용들

1999년 9월, adM@rt는 어림잡아 하루에 미화 13만 달러를 잃었다. 본전을 위해 하루에 3만개의 주문이 필요했지만, 소문에 의하면 겨우 3~4천개의 주문이 전부였다. 2달이 지난 후, Lai는 5만~6만 홍콩 달러를 매달 잃었다고 발표했다.

웹사이트 접속이 몇 일간 불가능했을 뿐만 아니라, 그 후 회사는 매 화요일까지 전 주의 혼란을 고치기에 바빴다. 새로운 서버는 컴퓨터시스템 주문을 복구시켰지만 인터넷 주문의 효율적인 과정은 실패했고, adM@rt의 커뮤니케이션 시스템은 5만 통의 전화 응답을 조절할 수 있도록 확장되었다. 주문들의 단지 7%만 웹을 통해서 이루어졌다, 그리고 콜센터 직원들의 고용과 교육의 중요성은 처음에 인식되지 않았다. 예상과는 반대로, adM@rt의 주문의 90%는 콜센터를 통해서 들어왔고, 7시에서 10시 사이에 주문을 사람이 처리했다. “우리는 전화를 통해서 요청하는 고객들과 함께 일합니다,” Ravelli는 보고했다, “그리고 그들은 웹을 사용하는 것보다 전화를 사용하는 것이 쉽고 주문이 명확하다고 설명했다. 그것은 쉽고 빠르다.” 운 없게도 콜센터는 하루에 18000 통화만을 처리할 수 있었고, Lai는 adM@rt가 웹을 통해 대중들에게 완벽하게 만들어 질 수 없음을 알았다 왜냐하면 지역 PC 접속이 너무 늦었기 때문이다. (표 4에는 데이터의 상대적인 PC 접속과 지역 내 그리고 다른 곳의 웹 사용을 보여준다)

예상할 수 없는 지출은 높아지고 증가됐다. 무엇이 adM@rt를 임대 소매업을 유지하고, 수송에 비용을 지출했다, 대형 차량이 200에서 400으로 증가하게 했을까. 비난 자들은 adM@rt의 운전사들이 대부분의 그들의 시간을 Coca-Cola 상자를 작은 음식점과 사무실에 나른다고 기록했다. adM@rt의 회색시장(암시장과 보통시장의 중간) 소매가격은 지역 Coke 총판매자보다 낮았고, 그 효과는 회사 자신을 총판매자로 만들었으며, 총판의 마진과 거의 같았다. “홍콩 주변을 이동하는 대형 운송 차량안의 Coke의 경제는 전혀 움직이지 않는다,”라고 한 경쟁 슈퍼마켓이 경고했다. 더군다나, 홍콩의 도시 혼잡은 운전자가 각각의 장소에서의 주차와 배달 주문을 불가능하게끔 만들었다. 그 대신에, 그 운전사가 노랗고 회색인 adM@rt 화물 트럭을 가지고 구획을 되풀이해서 도는 동안 배달 소년이 고객의 아파트를 향해 주문품을 들고 달린다.

1999년 10월15일 추가로 배달원과 콜센터 직원인원수를 증대시켰다. 반면에 레이는 전혀 예상치 못한 다른 비용문제에 봉착하고 만다. adM@rt 회사의 외관을 들여다보면, 그 회사는 작은 가게들을 도시근방에 위치시킴으로서 자회사의 상품들을 전시하도록 하였다. 상품의 진열은 간단하게 펩시로 채웠으나 그 후에는 소비자들에게 모바일 폰과 전자제품들을 오직 온라인상으로 접할 수 있는 기회를 주었다. 하지만 가게는 제품들을 온라인방식의 오직 하나의 사이트에만 의존하지 않았으며, 주문받은 상품들은 기어코 소비자의 집에까지 배달하는 서비스를 하였다.

레이는 adM@rt의 도매점을 너무나 많이 세워오는 결정을 하였다. 우리는 그것들에 대한 복잡함을 생각하지 않았다. 나 같은 사람조차 심지어는 시행착오 했던 경험들 등 그 무엇인가를 잊고 있었다. 즉 단순한 것이 장점이었다. 처음에 우리는 200가지 아이템으로 시작하였으나 점차 줄여나가 70여 가지로 줄여나갔다. 하지만 그 어떠한 것도 즉각적으로 줄인 것은 아니었다. 복잡성은 제공하는 것보다(수요량) 물품수(공급량)가 많을 때 발생하였다. 즉 소비자에게의 배달 및 판매보다 16개의 자사 도매점에 중간상품을 조달하는 과정 및 고객의 주문처리과정 목록 등을 체크한다는 것에 많은 복잡성을 보인 것이다. 그래서 회사는 아주 빠른 속도로 자신의 분배시스템을 슬림화하였다. 하지만 Kwai Chung에 있는 주 도매점은 유지한 상태로 자회사를 모회사로의 통합을 시도하였고, 그로인해 재도급 및 다른 이들에게 그것의 임차료를 받는 계약을 시행하였다. 절감정책은 즉시 눈에 띌 정도로 시행되었는데 2000년 1월 중순까지 도매점의 종업원 수가 합리적 마지노선인 1300명이 대표적인 예가 될 것이다. 그렇다 하더라도 물적 유통(생산자->소비자에게 완성품 이동)을 소화시킬 수 있는 총 노동인구의 절반이상은 유지시키려하였다.

Ravelli 역시 유사품에 대한 그의 신념을 몇 개의 중요한 결론들로 이끌어내었다. “모조 가짜의 케이스들이 최근에 발견되어지고 있습니다.” 그가 말했다. “회사가 어려움에 처해있고 우리는 그것을 인식하기 시작하였습니다. 그렇기 때문에 우리들은 유사상품을 만드는 행인들을 이 사회에서 밀어내야 합니다.” 몇 달의 시간이 지난 2000년 3월쯤 시장점유율면에서 adM@rt의 상품들은 80%의 점유율을 차지하였으며 20%는 모조품이 차지하였다. 그들은 내게 제품판매능력을 키워주었지만, 상품의 적정가격은 파괴하였습니다. 비자발적인 저가격 유지는 adM@rt사의 마진을 위급한 수위 아래에까지 이르게 하였다. 2000년 4월쯤 Ravelli은 모조품의 도덕성에 대해 또다시 생각하게 되었으며, 현재 이 시간 까지 질 좋은 품질전략으로 더욱더 다가서고 있다.

새로운 기회

큰 대형 도매상점들이 1999년 말까지 합병 등을 함에도 불구하고, 2000년 3월에 Ravelli은 adM@rt는 2000종류의 각양각색의 제품들을 판매하고 있다며 보고를 하였다. 무엇이 변하였을까? Ravelli은 설명하고 있다:

우리는 기업과 소비자 간의 거래로 집집마다 200여 가지가 넘지 않는 제품들을 신속하게 배달하는 서비스를 시작하였다. 그러나 우리는 1, 2, 10, 20, 50건의 통화를 받게 되었는데 그것은 “나는 adM@rt의 고객으로 Coke 한 병과 화장실 휴지를 주문해요~~!!”라는 것이었다. 당신은 사무용품에 대해서도 똑같은 질문들을 받게 될 것이다. 그들은 우리들에게 설명하는데 그들이 필요할 때 3~4가지의 주문을 하는데, 그것은 3~4가지의 다른 목소리로, 3~4가지의 다른 주문을 뜻하기도 한다. 그들은 우리에게서 원 스톱 쇼핑을 하기를 원했다. 만약에 1년 전에 당신이 나에게 B2B(기업 간에 이루어지는 전자상거래)에 대해 이야기 했더라면, 나는 당신에게 설명을 하였을 것이다. 오늘날 우리는 B2B, B2C 거래를 모두 하고 있으며 우리는 지난 9개월 넘는 시간동안 많은 것을 배웠다. 즉, 슈퍼마켓에서의 경쟁은 곧, B2B의 가장 큰 잠재력을 의미한다는 것이다.

좋은 장소에 대한 프리미엄 때문에 얼마간 홍콩의 도매점 타입의 공급업체들은 Staples 또는 미국의 Office Depot 체인 형태로 많이 분포화 되었다. 대신에 adM@rt의 경쟁자들은 가족경영의 영세문구점차림의 수백의 작은 가게들로 도시 주변에 흩어 뿌려진 상태마냥 존재하였다. Ravelli는 이를 애써 정교하게 만들었다.

B2B 시장에 있어서 우리들은 훨씬 수월한 점이 있는데, 그것은 시장이 파편적으로 나뉘어져 있어 경쟁자들도 존재하지 않고, 그로인한 공급의 압력 또는 마진들에 있어 자유롭기 때문이다. B2B에 있어 우리들은 보다 명확한 경영전략을 세웠다. 즉 우리는 큰 거래처 보다는 작은 사업 처를 찾았으며, 오늘날 우리들은 약 6000개의 거래처에 물품을 공급하거나 사무 장비들을 지급하는 등의 결과를 보이고 있다. 또한 우리들은 작은 레스토랑 또는 커피숍에 음식물을 제공하고 있다.

“B2B 시장에 있어서 당신은 고객문제들에 직면하게 될 것이고 그것을 해결해야 할 것이다.” Ravelli은 언급했다. “당신이 작은 회사나 작은 사무실을 운영할 때, 당신은 작지만 사소한 문제들을 많이 경험하게 될 것이다.”

그것들을 해결하기 위해 당신은 수많은 다른 사람들과 상호 교류를 해야만 한다. 그래서 우리들은 하나의 목표아래 원스톱 쇼핑을 제공하는데, 이때, 우리들은 판매부서가 대부분의 문제들을 해결 가능하다는 것을 접할 때, 나는 이러한 것들이 그들의 생존을 보다 쉽게 만든다고 생각한다. 사실상 우리들은 adM@rt사의 웹사이트에 B2B를 위한 작은 사무용 공간 페이지를 구성하였는데, 이것은 일상에서 일어나는 작은 사무문제에서 어떠한 문제라도 우리와 접촉을 통해 다루려는 하나의 노력이었다.

실제로 Ravelli는 홍콩 사무소의 비서들로 세부적인 타깃을 정하고는 좀 더 강력한 판매 방침을 세우고 그것을 발전시켜 나갔다. 그는 왜 그런지 설명했다:

비서들은 회사에 있어서 가장 중요한 인력이다. 그녀는 모든 것을 결정한다. 그녀는 결정을 내릴 때 그녀의 상사인 간부와 직접 이야기를 한다. 우리는 그녀의 요구사항과 불만사항을 파악하려고 노력하고 또한 그녀가 갖고 있는 문제들을 해결하기 위해 그룹단위로 초점을 둔다던지 또는 판매팀 위주로 노력을 한다. 우리는 44명의 판매 인원이 있으며 그들은 매일 비서들을 만나고 그들의 문제를 듣곤 한다. 그리고 우리의 주문절차를 그것에 맞추어 접근한다. 즉, 비서의 계획과 그들의 정보에서 우리 회사의 경영방침은 세워지곤 하는 것이다.

B2B 배달방식은 1999년 10월에 시작되었다. 2000년 3월까지 당일 판매액은 홍콩 달러로 250,000에 이르렀다. 그리고 거래처의 수도 더불어 정비례로 증가하였다. 그 결과 adM@rt는 온라인 거래를 열자마자 1달 동안의 지불기간 및 지체하지 않는 신용을 제공하는 등 계속해서 새로운 거래처와의 거래를 장려하였다. 그 결과 2000년 봄에는 회사 내의 경영 방식 중 60%정도가 B2C를 구성하였고, 나머지 40%는 B2B의 차지였는데, 하지만 후자가 훨씬 더 빠르게 성장하였으며, 더 좋은 마진을 남기기도 하였다. (표 5는 미국과 유럽의 식료품들과 사무용품 온라인 시장을 수치적으로 보여준다)

거래의 확장

이 시절에 Lai와 그의 동료들은 지리학적 확장정책을 펼칠 계획을 세웠으며 지역적 시장을 구축 및 다른 회사들과의 제휴 등을 염두해 두었다. 2000년 봄이 와서야 adM@rt는 대만, 한국, 그리고 태국의 도시지역에 첫 번째 지역적 길을 열어놓았다. 타이완에서의 까르푸를 운영한 그의 경험에서 볼 때, Ravelli는 홍콩에서의 상황이 타이베이와 기타 다른 어떤 곳에서의 상황과 유사하다고 지적하였다. 우리의 성공여부는 인구밀도에 달려있다. 우리는 타이베이에서 그 무엇인가를 발견할 수 있다. 게다가 인구밀도와 상당수의 중류층이 adM@rt의 생존에 중요한 유형적인 지지기반이라며 강조했다. 오로지 큰 도시라는 것이 이 시점에서 중요한 요소로 다가온다며 그는 언급했다. Lai는 물품을 공급하는 등 큰 도시가 편리하기에 그러한 큰 도시를 선호한다고 강조했는데, adM@rt사의 아시아에 대한 전망들은 극대점에 다다랐는데 그것은 이미 숙달 및 능숙한 업무수행능력 및 중간상품의 조달 등에서 비롯되었다. Ting은 adM@rt는 틈새시장을 추구하지 않는다고 강조했지만, 그러나 그들은 장미들과, 초콜릿, 그리고 다이아몬드 등을 다룬다. 아마도 우리로서는 생각할 수 없는 짓이다. 누군가는 드라이클리닝을 한다. 하지만 그것 또한 우리로서는 생각할 수 없다. 누군가 팝콘과 비디오를 이용 및 장사를 하지만, 우리는 아마도 그럴 수 없다. 우리는 시장의 대세인 60%~80%의 점유율을 갖기를 원한다. 하지만 그는 지역의 상황에 따라 그것은 달라진다고 언급하였다. 그는 기술했다:

타이완에는 가정부가 없기에 배달시간에 사람이 없을 수 있는데, 당신은 그것에 대해서 어떻게 처리를 할 것인가? 당신은 홍콩에 편의점 체인점들이 전혀 없다는 사실에 대해서 어떻게 설명할 것인가? 이것들은 중요한 개선점 아니면 단순한 비용 지불 문제일까? 우리는 영감을 교류할 지역파트너를 원한다. 그리고 우리는 파트너와 함께 일하기를 원한다. 지역들은 이러한 중요한 유기 협력체로 움직일 것이다. 덧붙여 나의 지적능력과 경험은 사업을 하는데 20~30%의 값어치가 있을 것이다.

Next Media

Lai는 시장에서의 adM@rt사 판결을 기다리는 동안 참을 수가 없었다. 1999년 초반에 Apple Daily사의 직원들은 인터넷의 잠재적 힘에 대해 자극을 받았는데, 그것은 출간물 등이 온라인상으로 자유롭게 굴러다니는 것과 독자들의 생활 방식이 그러한 서비스에 너무나도 익숙해져 있다는 것이었다. 처음에는 이 사이트들은 링크되어 있지 않았다. T.T Lim이 Next Media의 CEO였는데, 그는 타이완의 Makro, 중국의 Wal-Mart, 그리고 이전의 공통점이 없는 사이트들과 adM@rt의 직거래 마케팅의 공급능력등의 잠재력을 알아차리고 있었다. Lim은 교착판매가 언제든지 가능하도록 기회를 만들라며 강조했다. 이러한 생각은 방문객에게 Next Media 사이트의 광고 창을 클릭할 때마다 홍콩달러로 5달러를 주었다. 돈은 adM@rt사로부터 물건을 구입하는 데 사용 가능하였다.

2000년 중반에 12개의 사이트들이 Next Media.com 이라는 곳의 우산아래 NEXT Eat, NEXT Movie, NEXT Motor등이 통합되었는데 Lai의 다양한 공표를 두고 앞서 나갔다. 다른 사이트들은 개인 광고와 별점, 인터넷 축하카드, 뉴스, 그리고 흥미위주의 체팅 방들, 그리고 유명인의 연예인 사진들을 제공한다. 우리는 웹사이트가 저렴하다는 것을 제외하고는 왜 존재하는지 이해할 수 없었다. Lai가 말했다. 덧붙여 그는 “우리는 이 마을에서 가장 좋은 상품들을 갖고 있다”고 말했다. Next Media는 해외로 진출하는 방법으로서 중국 및 중국문화와 끊임없는 접촉을 시도할 것이고, 홍콩과도 마찬가지의 노력을 기울일 것이다. Lai는 회상했다:

나는 말했다. 그것은 과연 우리들에게 얼마의 비용이 들어갈 지 자신에게 물어보았다. 그들은 ‘매거진 웹사이트를 만드는 것과 같은 종류의 신문 웹사이트를 만드는 데 각각 150만 홍콩 달러가 들 것이다’라며 말했다. 나는 300만 달러를 달라고 요구했다. 그것은 충분한 액수였다. 나는 우리가 왜 그런 것을 안 하는지 이해할 수 없었다. 물건 구매를 원하는 사람들이 직접 홍콩으로 가기 보다는 우리가 무엇인가를 대신 연결해 주는 것이 훨씬 더 좋을 것이다.

2000년 봄 동안, 사이트는 협력업체와 함께 중국산 가구와 자기를 팔았고, 온라인 서점과, 장거리 전화 회사, 그리고 다른 곳에 광고했다. Next Media.com은 또한 Apple Daily와 Next로 링크를 만들었다. 2000년 2월, 진보된 생활 방식 서비스의 순차적인 통합과 함께, 중국어 전용 페이지는 일일 7백만 페이지뷰를 기록했고, 이는 홍콩의 웹사이트 최고 중 하나였다. Lim은 그의 사이트를 일일 3백만 명의 방문자들이 방문하며, 각각의 방문자들은 2~3페이지를 보는 것으로 추정했다. 방문자들의 2/3은 북아메리카로부터 온 중국 이주자들이고, 페이지뷰는 월 7% 증가했다. 1999년 약 1백만 홍콩달러를 벌었고, Next Media.com은 돈을 버는 소수의 미디어 웹사이트의 하나였다.

유사한 사이트를 아시아 국가에 그들의 언어로 만들기를 계획했다. Ting은 지역에 입맛에 맞는 만족이 중요하다고 강조했으며, 그는 홍콩의 인기 있는 문화를 지역에 호소했다고 기록했다.

우리가 어떻게 홍콩 외부로 전체적인 모델을 확장할 수 있을까? 나는 콘텐츠 측면이 비교적 쉽다고 생각했다. 많은 콘텐츠의 사용자는 우리에게 콘텐츠 교환을 기대하며 접근한다. 왜냐하면 우리의 강력한 콘텐츠의 하나는 엔터테인먼트의 엔터테인먼트이고(엔터테인먼트의 진수), 홍콩은 아시아의 허브이다. 우리의 엔터테인먼트 콘텐츠는 대만과 다른 중국어권 환경에 매우 잘 확장되었다. 다른 곳에서 발생하는 것들이 항상 유용한 것은 아니다. 상하이의 사람들은 베이징에서 무슨 일이 일어나는지 별 관심이 없기에, 매우 지역적인 것을 그들에게 제공할 필요가 없으며, 그들은 흥미를 느끼지 못한다. 그래서 간단히 말하자면, "우리는 중국 포털이다"는 별로 좋지 않다.

결론적으로, 모든 지역의 사이트는 고객들에게 그들의 언어로 상품을 팔기위해서 거대한 사이버몰에 집중해야한다. 궁극적으로, Lai는 방송국, TV 채널들, 그리고 영화관을 구입함으로써. 인터넷 접속과 TV 수준의 이미지들을 제공하는 쌍방향 광대역 케이블 시스템을 통해서 콘텐츠를 제공하는 것을 꿈꿨다.

adM@rt의 가맹권을 늘려라

성공의 최종적 가능성, 각각의 새로운 사업 아이디어에 Lai와 그의 매니저가 이미 만든 기초시설의 강점과 약점의 명확성의 진전, 그리고 계속해서 일어나는 일들의 원인이 그들의 자산에 주는 영향들에 대해 무관심했다. Lai는 인터넷이 이런 탐색에 구성에 결정적인 가능성을 주는 것을 보았다. Apple Daily와 Next 안에서 그는 이미 오프라인 사업을 성공했었으며, 각각의 독자들의 견고한 기반과 함께 그는 adM@rt와 Next Media로 끌어들이길 희망했다. 다양한 주제들에 하이퍼링크들을 삽입하는데 그의 간행물들의 인쇄용과 온라인 판 속에 기사들에서 만날 수 있다, 예를들면, Lai는 인터넷으로 독자를 끌어들이고, 그들의 주의를 오랫동안 유지하고, 그것에 의해 adM@rt와 Next Media 광고주들을 더 끌어내었다.

Lai의 매니저들은 또한 adM@rt의 자산들과 기초시설로부터 많은 기회를 보았고 새로운 사업을 창출했다. 게다가 adM@rt 모델은 대만, 서울, 싱가폴에 이르렀고 Ting은 홍콩의 오프라인 고객들에게 서비스를 하자고 제안했다. adM@rt의 B2B 제공과 B2B 서비스 사이의 개념을 분리시키는 것을 그는 상상했다, Ting과 Lim은 처음 ezVan을 만들었으며 - 수평 플랫폼은 adM@rt의 콜센터, 웨어하우스, 허브들과 260대의 배달 차량을 포함한다 - 이는 전자상거래 솔루션이라는 외부 자원을 활용하며 지역 소매점들을 묶어준다. “그 진짜 가치는 어디서 올까요,” Ting은 열중해서 말했다. “그리고 그것은 매우, 매우 흥미롭다.” 이론적 설명은 이렇다, 그는 설명했다, 혼잡한 아시아 도시들 속에 소매점은 높은 설립 비용이 드는 것은 거의 확실하다, 소매상들은 몇몇 다수의 존재하는 가게들과 함께 존속하는데 단지 수익의 증가를 위해 한층 더 큰 가게들은 연다. 그들은 단지 회사의 몸집만 불리는 것이다. Ting은 Nike나 Warner Brothers 같은 참가자들의 새로운 가게들은 그들이 만든 연간 판매의 40%를 소비하며, 증가된 수익 만큼이나 꽤 많은 비용이 든다고 생각했다. 대신에, Ting은 ezVan이 고객을 위해 온라인으로 판매한 것의 주문 처리와 배달을 할 수 있으며, Next Media.com 사이트의 기사와 배너 광고는 고객들을 상점 웹 사이트로 보낼 수 있다고 제안했다. 협력업체는 거래 서버와 지불 게이트웨이, 그리고 그들이 소유한 재고를 위한 창고 공간의 10피트의 선형 공간을 분배 받을 수 있었으며, ezVan은 상점 상품들을 담고 주문품을 채우는데 사용할 수 있었다. Ting은 상점 고객들의 거래를 제공했다. “현재 우리는 당신의 설립 비용의 모든 것을 절약해주며, 온라인 판매 절반의 수입들을 내도록 할 수 있으며, 네가 원하는 어떤 것도 할 수 있지만, 어느 방법이든, 나는 우리 둘 다 여기에서 매우 좋은 가치를 얻는다고 생각한다.” 매매들은 또한 Next Media가 ezVan의 사용과, 상인들의 이윤, 수익 또는 데이터 공유를 위한 거래에 그들 IT 시스템 증가 유지라는 adM@rt의 자산들의 작은 변화 요구를 제공할 수 있도록 도왔다.

많은 거대들을 바탕으로, Ting은 2000년 6월 중순에 상인들의 커뮤니티를 만들기로 작정했다. 이것은 쇼핑을 고객과 유사하게 만들었는데, 누군가가, 온라인을 통해 Nike로부터, adM@rt로부터, H2O로부터, Body Shop으로부터 물건을 집어서 하나의 쇼핑카트에 넣고 한꺼번에 전부 결재할 수 있다. 배달과 청구 또한 유사하다: 모든 것이 하나의 박스로 보내지고 한번에 청구된다.

Ting은 또한 무선 기술도 고려했다. “홍콩 사람들은 정지 시간을 증오한다. 당신은 짧은 지하철 승차에도 안절부절하는 사람들을 볼 수 있다. 그래서, Quarry Boy에서 Central까지 10분이 걸린다면, 우리는 왜 그들의 식료품들을 살 수 있는 기회를 그들에게 줄 수 없는가?” 그들 휴대 전화의 음성 인식 소프트웨어를 사용해서, 사람들이 통근하는 동안에 그들의 식료품 가게의 배달을 전화로 얘기할 수 있다. 그들은 그들의 휴대전화로 특정 차고의 공간을 사용 가능한 지 예약되어 있는지 확인할 수 있다. “이것이 우리의 사업 모델의 먼 끝이다.” Ting은 기술했다. “그러나 우리는 출발하지 못했다.”

2000년 봄, Lai와 그의 동료들은 1 홍콩 달러의 “Life style"이라는 보통 크기의 신문을 만들었으며 adM@rt의 상품들과 Lai 간행물로부터의 내용을 요약한 모습이었다. 신문가판대들에서 팔려나간 그것은 Apple Daily에 들어있는 adM@rt 광고들과 달랐고 adM@rt 상품들을 전화나 인터넷을 통해서 주문이 가능한 ”표를 보여주는“ 것이었다. 이런 행동에 대해, Lai는 "Apple (Daily)과 우리의 관계는 결국 붕괴될 것이다. 우리는 독립적인 타블로이드판 신문을 만들고, 또한 Apple에 모두들 지불하는 비율의 광고비를 지불해야 한다. 각각의 사업들은 독립적으로 되어가고 있다.”고 인정했다.

더욱이 Lai는 2000년 초 새로운 온라인 기업 후원자이며 공평한 양의 금융 서비스를 제공해주는 Next Ventures를 발표했다: “우리는 우리의 온․오프라인 광고 플랫폼으로 신생 기업의 브랜드 네임을 만들어 줄 수 있기를 원한다. 그리고 우리는 그들에게 논리성, 관리, 그리고 마케팅을 매우 잘 지원해 줄 수 있다.” Go Home은 Next Venture의 첫 고객이었다: 그것은 홍콩의 아파트들에 대한 크지만 비싼 시장에 집중했다.

온라인과 오프라인 세계의 통합

Lai는 adM@rt와 함께한 그의 전자상거래 경험을 돌아보며 이런 교훈들을 고찰했다:

우리가 이 사업을 시작했을때, 우리는 단지 인터넷이 사람들을 위해 편리함을 창출할 것이라는 것을 알았었다. 우리는 온라인 사업의 경험이 없었다. 그러나 오프라인 사업의 여러 가지를 알고 있었고 나는 계획과 구체화에 기반한 전통적인 사업이 온라인에서도 반복되기를 원하지 않았다. 다르게 말하자면, 당신은 이제 막 과거와 함께 미래를 되풀이 한 것이다. 그 속성은 우리가 온라인 사업의 시행착오를 거쳐 얻은 것이다. 예를 들자면, 나는 당신이 하나의 사업을 온라인에 집중하는 것이 필요하다고 생각하지만, 하나의 사업내의 상품들의 혼합은 전통적인 것일 필요는 없다. 사람들은 당신이 한 곳에서 식료품, 하드웨어, 전자제품 모두를 판다고 해도 별로 개의치 않는다, 그렇다면 너는 정말 무엇을 하는 것이 - 편리함, 또는 무엇이든 - 가능할까. 우리는 어려운 방법을 나오는 것을 알았지만 눈을 뜨고 문제를 해결하지 않았다. 우리는 오프라인 사업의 마케팅 속성이 온라인 세계에서는 작동되지 않음을 배웠다. 그것은 우리에게 놀라은 통찰력을 주었다 : 우리는 사람들이 이중인격이며, 온라인은 편리하지만 오프라인은 감정과 사회적인 만족이 있다는 것을 현재 알고 있다.

Ravelli는 경험 속에서 이런 견해를 보였다:

전자상거래와 오프라인 소매업은 완벽하게 다르다. 이를 보지 못함은 나의 가장 큰 실수였다. 나는 Net에 오프라인 경험을 불어넣었다. 그것은 소용없는 일이였다. 왜냐하면 온라인에 대한 고객의 기대는 완벽하게 달랐기 때문이다. 단지 공통점이 있다면 경쟁자들의 반응이 있다는 것이다. 고객들은 Web을 사용하거나 심지어 콜센터를 찾는 등 편리한 것을 찾는다. 그들은 종류, 또는 가격, 또는 우선권들을 찾지는 않는다. 그들은 오늘날 우리로부터 무엇을 주문할까? 그들은 무겁고, 부피가 크고, 커다란 상품을 주문한다. 만약 내일 내가 과자와 스낵을 팔기 시작한다면, 경쟁자들보다 50% 싼 가격에, 나는 팔지 않을 것이다. 왜 일까? 왜냐하면 그것은 더 많은 구매욕을 부를 것이고, 얼마간 사람들은 Web으로 가지 않고 그들의 전화를 사용할 것이기 때문이다.

인터넷은 물건을 판매하는 다른 주문방법들보다 더 많이 인식해야했으며, Lai는 새로운 사업 모델의 결과들을 고려했다. 그의 경쟁자들과 다르게 Lai는 온라인 판매가 단지 오프라인 판매의 확장이라고 보지 않았다. 게다가 그는 온라인의 존재가 어떤 오프라인 사업에 새로운 방향들을 제시해 줄 것이라고 느꼈다.

너는 온라인 시각을 가지고 오프라인 비즈니스를 돌아볼 수 있어야 한다. 다른 방법은 없다. 우리는 온라인 사업이 촉매장치라고 믿었다. 우리는 온라인 세계에서 오프라인으로 편리함, 민주화, 그리고 혁명에 기초한 문화를 이동시킬 수 있었다. 당신이 오프라인 사업속으로 온라인을 편리하게 주입시키는 다양한 방법들이 있다. 온라인 모델에서 구매하는 고객을 가지면 이어진 사업들속에 포장할 수 있고, 다음 사업들과 함께 고객들과 상호교류를 이끌어낸다 - 그것이 이것에 관한 모든 것이다.

실현은 더 큰 주제를 암시한다:

우리는 이 사업에 임무를 갖고 있었다. 왜냐하면 현재 Asia는 매국의 초기 1980년대와 유사하다. 사업은 꿈이며, 재구성을 기다리고 있다. 이 때, Mike Milken 같은 사람은 회사를 탈취해서 그것들을 재구성했다. 그들은 높은 이율의 [지출]이 요구되는 계약을 양도받았으며 회사들은 무거운 짐 속에서 몰락해가고 있었다. 우리는 이런 문제들이 없다: 우리는 [공평하게 부속시킴] 우리의 온라인 비즈니스에 대한 높은 가치를 위해 실패한 사업을 양도한다. 한번 성숙해지면, 우리의 온라인 사업은 이어받은 사업 속에서 기폭제가 된다. 그리고 우리는 이런 방법을 통해서 Asia를 재구성 할 수 있다고 생각했다. 전통적인 사업은 P/E(Price-earning) 비율이 평균 3~4정도였다. 만약 우리가 그들을 가지고, 변화를 가하면, 그들의 가치는 30~35 P/E로 증가할 것이며, 그것이 우리가 새로운 가치를 어디에서 얻는지 말해준다. Asia는 이런 촉매제를 기다린다. 우리는 모든 것을 변화시키겠지만 어떻게 변화된지는 우리도 모른다.