기술역량이란 무엇인가?

(An Eclectic Classification of Technological Capability)

개요(ABSTRACT)

최근 수년간 실질적 측면에서 다음의 두 가지 중요한 이유로 기술역량의 심층연구에 대한 관심이 고조되어 왔다.  첫 번째는, 오랜 기간 동안, 개발도상국들(developing countries)이 핵심기술들(critical technologies)을 기술선진국들에 의존한다고 하여도, 개발도상국들의 기술역량이 자신들의 산업발전, 수출성장 그리고 다양화전략(diversification strategies)이 성공할 수 있는 범위를 결정하게 될 것임을 잘 알고 있기 때문이며, 두 번째는 기업차원에서, 높은 수준의 기술역량 습득으로 기술의 구매 및 수용에 따르는 비용을 크게 줄일 수 있고, 비용저감 및 독자성(uniqueness) 향상을 통해 지역적 그리고 국제적인 경쟁력을 모두 향상시킬 수 있으며, 기업의 발전 및 성장 유지에 필요한 핵심지식(core body of knowledge)의 범용화(generalization) 및 창조적 응용을 촉진할 수 있기 때문이다.  지난 10년간 소개되었던, 여러 기술역량 관련 연구들을 검토해보면, 오류들을 발견할 수 있을 것이다.  우선, 다양한 연구들에서, 유사한 활동요소들(activity elements)을 설명하는데, 다른 저자들이 각기 다른 표현을 사용해 왔다.  이러한 점은 다소 혼란을 가져왔다.  두 번째로, 그 저자들에 의해 사용된 상세함이 크게 차이가 난다.  몇몇은 일반적인 능력(generic capability)을 매우 자세히 분석했는가 하면 다른 사람들은 그렇게 하지 않았다.  세 번째로, 이들 연구의 대부분은 일관성 있는 장기 전략의 내용에 포함되는 기술역량에 대한 신중하고 적극적인 투자를 유도하는 활동들을 무시하고 홀대하였다.  다시 말해, 종래의 일반적인 기술역량요소(conventional generic technology capability elements)를 뒷받침 해주는 능력이 마땅히 받아야 할 관심을 받지 못했던 것이다.  본 논문은 이러한 취약점을 바로잡고 기술역량에 대한 통합된 접근을 위한 것이다.  이 목적을 위해, 먼저, 기술역량을 분류하면서 알게 된 보다 중요한 공헌들(contributions)의 개관(overview,槪觀)을 소개한다.

1. 서언

개발도상국들내 기술역량 확립의 중점 사안 분석은 다소 복잡한 경로를 거쳐왔다.  이 분야의, 특히 60년대의, 초기 연구들은 주로 풍요로운 선진국에서 후진국으로의 기술이전에 따르는 문제점들에 대해 초점을 두는 추세였다. 이 연구들은, 많은 개발도상국들이, 국내 자본재 산업이 미미하거나 아예 조직화되지 않은 탓에, 외국으로부터 자본재를 수입해야만 하고 따라서 기술발전 속도와 영역이 기술이전의 효과에 영향을 받을 것이라는 점을 지적하였다.  기술이전과 맞물린 중요한 난제들(지역 자원들과의 부적합성, 조건들 그리고 기타 장애들)에 대한 인식을 통해, 여러 국가들은 수입기술들의 혜택을 증대하려는 목적으로, 여러 중요한 정책 지향적 연구들(기술선정에 대한 연구 등을 포함하여)을 하였다.  이러한 초기 기간동안 개발도상국들의 기술역량은 기업들의 국제적인 기술이전을 효과적으로 관리할 수 있는가 하는 능력에 달려 있었다.

그러나, 이러한 관점은 70년대 후반에 크게 변화되었다.  예를 들면, 로젠버그(Rosenberg)는, 수입기술에 크게 의존하면서도, 개발도상국들이 그 이상의 기술적 진보에 필요한 숙련기술, 지식, 시설 그리고 조직의 기술적 기반을 개발하지 않았던 것은 큰 의미를 지니지 않는다고 지적하였다.  댈만(Dahlman)은 브라질 기업에 대한 그의 연구를 토대로 "그러나, 외국기술에 크게 의존하는 것은 그 나라가 고유의 기술역량을 개발하지 않는 것을 뜻한다." 고 주장한다.  즉, 70년대 후반부터,  80년대로 들어서면서, 관심의 초점은 기술이 수입되어 동화될 때 그 기술에 어떠한 변화가 일어나는가에 대한 연구들로 바뀌기 시작하였다.  이러한 연구는, 의심할 여지없이, 일본과 한국과 같은 기술 수입국들의 놀라운 성공에 자극 받은 것이다.  이 새로운 관점은 비용과 이익에 대한 보다 제한적 고려보다는 제3 세계 국가들의 기술변화 과정에 대한 분석을 필요로 한다.  이런 식으로, 기술역량은 국제적 기술 이전에 대한 관리만이 아니라, 이전된 기술을 특수한 환경 하에서 가능한 한 효과적으로 운영하는 능력으로 해석되기 시작하였다.

하지만, 이러한 해석은 다소 혼란을 가져왔다.  일반적으로 경제학자들은 기술역량을 국제선도자 차원의 혁신으로 취급하는 경향이 있다.  이러한 사고방식으로는, 기술을 효과적으로 이전하고 운영할 능력을 지닌 개발도상국들의 기업들이 진정한 기술역량을 습득했다고 볼 수 없게 된다.  그러나, 로젠버그(Rosenberg)가 지적했듯이, 주요 기술적 혁신들(기술 선진국들 내에서의 변화)이 산업의 생산성 증대에 반드시 필요한 자원은 아닌 것이다.  실제로, 주어진 기술들-설비, 자재, 공정 그리고 설계 등-의 두드러지지 않은 변화가 모든 산업의 생산성 증대에 매우 중요하고 지속적인 자원들이다.  이는 이전된 기술을 오랜 기간 동안 효과적으로 운영하기 위해서는 그 기술을 적절히 응용하고 개선할 필요가 있음을 강조하는 것이다.  즉, 기술 선도자로 가느냐(신기술 혁신) 또는 선도자를 따라 가느냐(선진국 기술의 응용 적용) 하는 기로에서, 기업이 습득한 기술을 변화할 수 있는 능력 또한 기술역량을 나타내 주는 것이다.(p92→) 보다 최근에 파비트(Pavitt)와 벨(Bell)은 "사실, 확산은 기계류의 습득이나 제품의 설계, 그리고 관련 정보와 노하우의 소화(assimilation) 이상의 것들과 관련이 있다."고 주장하면서 이러한 관점을 되풀이 해왔다. 이는 본래의 혁신이 특수 상황이 확대된 영역에서, 특별한 사용 조건에 적합하도록 형성될 뿐만 아니라, 이전에 도달한 수준보다 향상된 성능 수준을 위해 더욱 개선하는, 지속적이고 점진적인 기술적 변화와 관련이 있음을 뜻한다.  이로써 80년대에는, 개발도상국의 기술역량들이 보다 넓게 해석되어, 기업이 기술을 구매하고, 이해(그리고 수용)하고, 사용하고, 적용(또는 변경)하고, 개선 및 창조하는 능력으로 정의되었다.

최근 수년간, 두 가지 이유로 보다 실질적인 관점에서, 기술역량에 대한 심층 연구에 대해 관심이 고조되어 왔다.  우선, 오랜 기간 동안 개발도상국들이 핵심기술을 기술 선진국들에게 의존하여도, 그들의 기술역량이 자신들의 산업발전, 수출성장 및 다양화 전략들(diversification strategies)의 성공 한도를 결정한다는 것이다.  다음으로는, 기업차원에서 높은 수준의 기술역량 습득으로 기술 구매 및 수용 비용을 크게 줄일 수 있고, 비용절감 및 독자성 향상으로 지역적 및 국제적 양 측면에서 경쟁력을 증대할 수 있으며, 기업의 지속적인 발전 및 성장에 요구되는 모든 핵심지식(core body of knowledge)의 조성 및 창조적 적용을 촉진할 수 있다는 것이다.

기술역량들의 수준 향상 필요성이 널리 인정되고 있음인지, 기업의 장기적 안목을 지닌 관리자들은 이것을 얻기 위해 무엇을 해야 하는가를 알고 싶어한다.  지난 10년 동안 수행된 기술역량에 관한 수많은 연구들을 분석해 보면, 핵심기술 관련 활동들을 장악해야만 기술역량을 확보할 수 있다는 점을 암시하고 있다.  이 연구들에서는 우선, 개념의 하부구조를, 일련의 활동 요소들에 의해 상호 연계되는 "구매, 사용, 응용 및 개선"의 각 단계로 나눈다. 다음에는 연구대상 기업들이 이 요소들을 다루어 온 방법들을 분석하고 관리자들이 알아야할 교훈들을 강조한다.  브라질, 홍콩, 인도, 인도네시아, 한국 그리고 태국의 기술역량개발 경험에 대한 연구는 이러한 형식을 따랐다.

기술역량에 대한 이러한 연구가 유용한 반면, 몇 가지 어려움이 드러났다.  우선, 다양한 연구에 있어, 유사한 활동요소를 설명하는데 다른 저자들이 각기 다른 형식을 사용함으로써, 다소 혼란을 가져왔다.  두 번째로, 그들이 사용한 상세함 정도도 크게 다르다. 일부는 일반적인 역량을 매우 자세히 분류하였고 다른 이들은 그렇게 하지 않았다.  상세한 분류가 보다 깊은 영감을 줄 수 있는 이점이 있는 반면, 측정하는 입장에서 보면 보다 복잡해진다.  반대로, 간결한 분류는 유용한 정보의 손실을 가져올 수 있다.  세 번째로, 이 연구들의 대부분은 장기 전략에 적합한 내용의 기술역량 구축을 위한, 신중하고, 적극적인 투자를 유도하는 활동들을 무시하거나 홀대하고 있다. 댈먼(Dahlman)은, 성공적이고 건실한 기술역량 구축은  조직 내의 학습을 촉진하는 상대적으로 장기적인 전략에 달려있다고 주장해왔다.  이와 같은 구축과정은 인력자본형성(human capital formation), 장기 비전 및 전략적 취지에 있어서의 핵심 경쟁력(core competencies) 개발 그리고 이들 활동을 위한 특별 자금 제공 등에 의해서만 수행될 수 있다.  다시 말해, 기존의 일반적인 기술역량 요소들을 보강하기 위한 지원능력에 대해 별로 관심을 보이지 않았던 것이다.

이 논문은 이러한 취약성을 보완하고 기술역량 연구를 위한 하나의 통합된 접근방법을 제공하기 위한 것이다.  이 목적을 위해, 우선, 기술역량 분류에서 만들어진 보다 중요한 공헌들에 대한 개관을 소개한다.  다음으로 지금까지 이룩된 가치 있는 공헌들을 합성하고 현재의 불분명한 전략적 예측을 보완하는 기술역량에 대한 "절충적 분류(eclectic classifying)"를 소개한다.  그리고 , 제시된 분류의 유용성을 따져보고, 결론으로, 개발도상국들에 관련된 몇 가지 정책사안들을 밝혀보겠다.

2. 현재의 기술역량 분류에 대한 개관(An Overview of Existing

Classifications of Technological Capability)

지난 10년간, "구매, 사용, 응용 그리고 개선" 능력 개발 등, 일반 영역 내의 다양한 능력들을 정교하게 다듬기 위해, 기술역량에 대한 많은 연구들이 수행되었다.

프란스만의 연구(Fransman's Approach)

설득력 있는 기술역량 분류법 개발을 위한 초기 시도 중 하나는 프란스만(Fransman)과 킹(King)에 의한 것이다. 이들은 기술역량에 대해 "입력(input)의 출력(output)으로의 전환에 따른 다양한 측면과 관련된 임의의 활동 수행 능력"이라고 설명한다.  내용은 다음과 같다.

(1) 유용한 대체기술탐색 및 적당한 수입기술 선정 능력

(2) 수입기술을 완전히 파악하여 성공적으로 사용하는 능력

(3) 수입기술을 특정 지역의 생산조건에 맞도록 응용하는 능력

(4) 응용기술을 지역발전을 위한 혁신으로 더욱 개발하는 능력

(5) R&D 시설 개발로 보다 중요한 혁신 추구를 제도화 하는 능력

(6) 기술을 보다 향상시키기 위한 기초 연구 수행 능력

마지막 두 가지 항목은 복합적이고 비용상 가능한 것들이다.  초기 단계에서 이후 단계로의 빠른 전환이 필요하다.  프란스만(Fransman)과 킹(King)(1984)에 따르면, 기업과 국가들의 이러한 전환 능력과 이에 대한 강박감들이 장기적인 진보에 대한 주요 결정인자이다.

이러한 분류의 취약성은, 분류된 항목의 활동을 수행을 위한 전문성 개발을 위해 기업들이 갖추어야 할 능력에 대해 특별한 관심을 일으키지 않는다는 것이다.  그러나, 킹(King)은 "고유의 기술역량을 갖춘 기업이나 위탁기관은 선투자(preinvestment), 기술선정(technology choices), 협상(negotiate), 구매(purchase), 설치(install), 유지관리(maintain), 수정(modify), 그리고 심지어는 필요한 기술의 확산(diffuse)도 가능하다.  이러한 활동을 수행하기 위해서는, 기업의 특정 직원들은 일정 수준의 전문성, 교육이수, 훈련 및 연습이 필요할 것이다."라고 주장하면서, 위의 측면에 대해 분명한 관심을 표시하였다.

도어의 분류(Dore's classification)

도어(Dore)는 기술역량에 대한 참조(reference)시, 실제로 다음의 두 가지 주요 기술역량 형식에 초점이 맞추어진다고 주장한다.

(1) 독립적기술학습능력(Independent technology learning capability,

ITLC)

(2) 독립적기술창조능력(Independent technology creating capability,

ITCC)

그는 ITLC가 세계에서 유용한 기술은 무엇이고, 새로운 무엇이 개발되고 있으며, 세부적으로 연구할 가치가 있는 것은 무엇인가를 조사할 수 있는 정보수집망인 "독립적세계기술검색능력(independent world technology capability. IWTRC)"을 포함한다고 한다.  ITLC의 또 다른 영역은 신기술분야에서 무엇이 일어나고 있는가를 이해할 수 있는 이론적 정교함이다.  도어(Dore)의 분류는 비교적 간단하기는 하지만, ITLC 및 ITCC 수행을 위해 인력자원의 보유 및 개발도 역시 중요하다는 점에 대해 간접적으로 강조하고 있다.  도어(Dore)는 일본의 성장은 IWTRC, ITLC 와 ITCC의 체계적인 사용으로 이루어진 것이라고 주장한다.  도어(Dore)는, 개발도상국들에게는, 처음에는 매력적인 조건으로 국제자원(선진국)으로부터 가장 적합한 기술을 습득하는 능력이, 고유한 기술변화를 창조하는 독립적 능력 보다 더 유용할지 모른다고 주장한다.

데사이의 분류(Desai‘ss classification)(p95→)

Desai는 기술역량을 다음과 같이 정의한다.

(1) 제품의 품질로 결정되는 가격, 조건, 운영비용과 품질에 따른

기술구매능력(ability in purchasing technology)

(2) 생산성과 제품품질로 평가되는 플랜트 운영 능력

(ability in plant operation)

(3) 플랜트 확장 또는 설비 증설과 부수적 기술의 이전 등으로 정의

되는 증설 및 확장 능력(ability in duplication and expansion)

(4) 시장성 있는 제품이나 공정혁신을 가져오는 혁신 능력

(ability in innovation)

데사이(Desai) 역시 이들 활동을 수행하고 강화하기 위한 인력자원개발에  대한 특별한 관심을 유도하지는 않는다.  그런데, 이 모든 종류의 혁신활동을 두리뭉실하게 합치는 것은, 각기 다른 수준의 정교함을 요하는 혁신활동 수행을 위한 특별 숙련기술/자원 위원회에 대한 관심을 일으키는데 불리할 수 있다.

세계은행의 연구(The World Bank‘s Approach)

세계은행(the world bank)의 자금지원 하에서, 한국 등 선정된 개발도상국들에서 몇 가지 연구를 하면서, 웨스트펄(Westphal), 김(Kim) 그리고 댈먼(Dahlman) 그리고 로즈-라손(Ross-Larson)등은 기술역량의 매우 설득력 있는 분류법을 개발하게 되었다.  그들은 "기술역량은 기술지식을 효과적으로 사용하는 능력을 말한다. 이 능력은 주로 인적 그리고 학술적 자본의 중요한 산물이며, 이것은 가지고 있는 지식자체가 아니라 그 지식의 사용 그리고, 생산, 투자 및 혁신 등에서 지식 사용의 숙련을 통해 전해지는 것이다.  기술적 지식과 응용의 측면들을 구분하는 다른 방법에 의하면, 기술의 복잡함으로 인해 여러 방법으로 분류가 가능한 다양하고 명확한 기술역량들이 있다." 라고 말한다.  그들의 분류는 다음과 같다.

(1) 투자능력(Investment Capability)

○ 숙련기술과 능력들을 배가하기 위한 모든 형식의 인력자원 훈련

(manpower training)

○ 대안설계개념(alternative design concepts)하에서 가능한 사업을

파악하고 확실한 경쟁력 예측을 위한 선투자 타당성 조사

(Preinvestment feasibility studies)

○ 아래 내용과 같은 설비 확보 및 확장을 위한 사업시행(p96→)

- 사업수행 관련 활동들을 조직하고 감독하는 프로젝트관리

(Project management)

- 설계 대안들 가운데에서 실험적 선택을 할 수 있는 세부 연구;

공정 흐름, 자재 및 에너지 조달, 주요설비의 명세, 플랜트 배치

조건에서 핵심기술을 공급하는 기본 엔지니어링;

모든 물적 자본, 건축 및 기술상의 계획, 건설 및 장비설치 규격            에 대한 완전한 명세서를 기준으로 주변기술(peripheral                   technology)을 공급하는 세부 엔지니어링; 등을 포함하는, 특별            여건 하에서 기술을 운영할 수 있도록 필요한 정보를 제공하는            프로젝트엔지니어링(Project Engineering)

- 하드웨어 공급자들과 건설계약자들을 선정, 조정, 그리고 감독하            기 위한 조달기능(Procurement)

- 부지정리(site preparation), 건설, 플랜트 시공, 기계 장비류의

제작을 위한 물적 자본의 형성(Embodiment in physical capital)

- 사전 설정 기준 달성을 위한 운영 시작(Start-up of operations)

(2) 생산능력(Production Capability)

○ 완성된 시설의 운영 감시를 위한 생산관리

(Production management)

○ 완성된 시설의 운영 최적화를 위한 정보의 제공을 위한 생산기술

(Production engineering)

- 입력(input)의 분류, 등급설정, 향상된 입력 결정을 위한 원자재      관리(Raw material control)

- 제품 및 시설 관련 생산공정 조정을 위한 생산일정관리

(Production scheduling)

- 제품표준 감시 및 수준향상을 위한 품질관리(Quality control)

- 운영상 문제 해결을 위한 능력(Trouble-shooting)

- 변화하는 주변환경 대처와 생산성 향상을 위한 공정/제품 채택

(Adaptation of process and products)(p97→)

○ 정기, 비정기 정비 및 유지관리

○ 유망제품의 사용법 발견 및 개발과 시장 공급을 위한 영업활동

(3) 혁신능력(Innovation capability)

○ 기존 기술 내에서 급격하고(중점적인, major) 새로운 출발로부터           점진적인(부차적인, minor) 개선의 영역을 지니는, 기술변화 관련           혁신에 대한 발명(invention)을 포함한 모든 활동들이 포함된다.

세계은행(the world bank)의 분류가 지금까지의 분류들 중에서 가장 명확한 것 중의 하나이긴 하지만, 투자 및 생산능력 요소의 개발에서 나타나는 설득력이 혁신역량의 측면에서는 떨어지고 있다. 이 분류는 적극적으로 혁신활동을 추진중인 한국의 삼성이나 포항제철등과 같은 기업들을 연구하는데 있어서는 적합하다.

롤(Lall)의 분류

롤(Lall)은 기업의 기술역량을, 그 기업이 "구매, 사용, 응용 그리고 개선" 활동을 연계한 넓은 영역의 활동을 수행하는 제반 능력에 의해 반영될 수 있는 것으로 설명하면서, 기업차원의 기술개발은 그 기업이 세계적인 기술 선도자가 아니더라도 그 기업 역량의 성장을 의미한다고 강조한다.  롤(Lall)은 기업수준의 기술역량을 다음의 6가지 영역으로 분류한다.

(1) 선투자 선정(preinvestment choice)능력. 벤처사업, 사업의 세부 명세서,     필수기술 탐색, 기술구매, 그리고 기술연구 등의 채산성에 대한 초기분     석 능력이 포함된다.

(2) 사업 수행(project execution) 능력. 기본공정기술, 기본 공정상 요인들     을 시설배치, 설비 등에 응용 도입하는 세부기술, 설비명세서, 조달 및      시험, 토목 건축, 기계 설치, 지원 업무, 전체적인 사업조정과 감독, 시운     전 및 정격용량 확보, 그리고 조작훈련 능력이 포함된다.

(3) 제품 기술(product engineering) 능력. 다음의 능력향상을 포함한다.

- 수입 디자인 활용을 위한 최적 제품설계 능력.

최종 명세서(specification), 공식화(formulae), 허용공차(tolerances)          등은 독립적으로 결정

- 기술 채택시의, 지역적 수요, 타 원재료와 공정의 활용, 문제점 및

고객 반응 대처, 경쟁사와 차별성을 고려한 제품 수정 능력

- 응용 연구와 개발을 통한 제품 설계 및 신제품 출시 능력

- 주요 혁신을 위한 기본연구 수행능력

(4) 공정기술(process engineering) 능력. 다음과 능력향상을 포함한다.

- 주어진 공정 기술이 적절한 배치, 기술적 절차와 유지관리를 효과	적으로 수행하는가에 대한 감독 능력

- 응용, 자재 교환, 설비 보수 및 성능 연장 그리고 에너지절약 및

공정 개선을 통한 공정 혁신 수행 능력

- 완전히 새로운 공정들 과 새로운 플랜트 설치를 위한 능력 개발을	유도하는 기본설계를 독립적으로 개발하는 능력

(5) 생산(제조-구매 결정, 품질 및 재고관리 등)의 전체적인 기획 및 관리,      관련 타부서들과의 조정 및 상호협조, 그리고 생산성 증대를 위한 생산      활동 감시 및 평가 능력

(6) 보유기술을 잠재 구매자들에게 이전할 수 있는 능력. 이것은 다음의

특정 능력을 포함한다.

- 생산, 문제해결, 플랜트 개량에 대한 기술지원, 제품기술 면허업무,

공정기술 면허업무, 및 턴키(Turnkey contract)계약시 신형 플랜트          건설능력.  이는 보유기술을 다른 기업의 기술과 조합하여 고객이

요구하는 패키지를 제공하고, 토목 기술 구축 및 감독을 수행하는          능력을 포함한다.

- 기술이전 지원 및 지사들의 수행능력 감시를 위한 재무, 조달,

사업예측 및 관련 숙련기술 제공 능력

(7) 기술발전을 동반한 조직 혁신 능력, 기업의 성장에 따른 기술      분류, R&D 등의 기술적 기능에 보다 큰 자율성과 재무관리 권한 부여,      기술인력의 최고경영진 진출을 통한 대표권 확대 보장, 기술정보의 타      부서 이전 촉진, 기술전송서비스(technology sensing service)개발, 기      술 제공자, 대학, 산업별 협회 등 외부 기술공급원과의 한시 또는 장기      적 연계, 매뉴얼, 기술논문, 데이터 뱅크, 그리고 설계 라이브러리들을      통한 축적된 기술지식의 코드화 등을 포함한다.

롤(Lall)의 처음 두가지 능력은 세계은행의 "투자능력(Investment capability)"과 유사하고 그 다음의 두 가지는 "생산능력(Production capability)"과 유사하다.  롤(Lall)의 분류는 세 가지 이유에서 중요하다.  첫째로, 정보와 정보흐름의 중요성을 강조하고 있는 점.  두 번째로, 최초로 다른 역량요소들의 개발을 강화하기 위한 관리 및 지원 활동의 중요성을 분명히 한 점. 마지막으로, 적절한 기술역량을 개발한 개발도상국 기업은 기술 전달자가 될 수 있다는 것을 인식한 점이다.  당연한 것이지만, 롤(Lall)의 인도기업들에 대한 연구경험이 그의 분류에 영향을 주었다.

TDRI(Thailand Development Research Institude) 분류

TDRI는, 1989년, 태국의 산업부문 기술역량에 대해 자세히 연구하였다.  보다 최근에는, 이들 다양한 연구결과에 대한 통합본을 만들었다.  이 연구의 주요 내용 가운데 하나가 기술역량에 대한 설득력 있는 분류방법 개발이다.

TDRI 분류에 의하면, 한 기업의 기술역량은 기술적 활동, 즉 특정 생산 공정에 따라 입력(input)을 출력(output)으로 변환하는데 지식을 체계적으로 활용하는 능력이다.  여기에는 습득능력, 운영능력, 응용능력, 혁신능력의 네 가지 주요 기술역량이 있다. 이들은 다음과 같이 설명된다.

(1) 습득능력(Acquisitive Capability)

○ 탐색(Search) : 관련 기술들의 원천들을 찾고 탐구하는 능력

○ 사정(Assess) : 다른 출처의 여러 종류의 기술들을 평가, 분류하           여, 가장 우수하고 적합한 기술을 선정하는 능력

○ 협상(Negotiation) : 적정 조달량 협상에 앞서 기술 보유자와

적절한 조건들을 협상하는 능력

○ 조달(Procurement) : 필요 기술 조달을 위한 방법과 성공 가능성

○ 이전(Transfer) : 기술 및 운영 노하우 이전 방법과 제반 업무

○ 설치 및 기동(Installation and Start-up) : 생산 기계와 설비 설치           및 운영

○ 플랜트 레이아웃/설계 : 새로운 생산라인 설계, 배치 능력

(2) 운영능력(Operative Capability)

○ 운영(Operation) : 제조시설의 효율/효과적 이용 및 관리 능력

○ 유지관리(Maintenance) : 생산시설의 양호한 운전조건 유지 능력

○ 훈련(Training) : 직원의 기술경쟁력 향상을 위한 개발/지원 능력

○ 숙련기술(Skill) : 기술 활동 수행을 위한 제반 운영 능력

○ 경영(Management) : 기업의 조직 관리

○ 품질관리(Quality Control) : 제품품질과 생산량 확보 능력

○ 재고관리(Inventory) : 원자재와 반제품을 유연하고, 연속적인

생산흐름상에 있도록 하는 모니터링과 조정 능력

(3) 응용능력(Adaptive Capability)

○ 지식습득(Knowledge Acquisition) : 제품 및 공정 개선에 유용한	진보된 새로운 지식 습득을 위한 능력

○ 기술수용(Technology Digestion) : 관련 기술들이 이해되고, 필요

할 경우 지역적 요구에 맞게 응용되고, 효과적인 방법으로 적용돼

는 범위(p101 →)

○ 비주력 제품 수정(Minor Product Modification) : 비용절감(cost

reduction) 효과를 가져오고 지역조건을 만족토록 비주력 제품의

변화를 이끄는 활동 및 능력 수준

○ 비주력 공정 수정(Minor Process Modification) : 비용절감으로

지역조건을 만족토록 소수 공정 변화를 이끄는 활동 및 능력수준

(4) 혁신능력

○ 연구개발(Research & Development): RD&E활동 수행 지원 능력

○ 획기적 제품수정(Radical Product Modification)과 신설계(New

Design) : 획기적인 신제품 수정 및 설계 범위와 능력

○ 교체(Major Change) : 생산라인 변경 및 신공정 도입 능력

○ 신발명(New Invention) : 신제품 및 신공정 발명/도입 능력

TDRI 분류는 데사이(Desai)와 비슷하나, 주어진 기술역량을 정형화하는 다양한 요소들의 형식은 보다 명확하고 자세하다.  그러나, "숙련기술(skill)"과 "경영(management)" 등의 요소들을 정의하는데 사용되는 형식 및 정의들이 다소 혼란스러울 수 있다. 이와 유사한 문제점들이 "주요 변화(major change)"와 "신발명(new invention)"등의 형식에서도 발생한다.

3. 기술역량의 분류

(An Eclectic Classification of Technological Capabilities)

기술역량의 기존 분류에 대한 개관은, 기업의 "구매(buy), 사용(use), 응용(adapt) 및 개선하는(improve)"능력을 습득능력(acquisitive capabilities)과 운영능력(operative capabilities) 및 혁신능력(innovative capabilities)의 세 가지 간단한 영역으로 나눌 수 있음을 보여준다.

그러나, 프란스만(Fransman), 도어(Dore), 데사이(Desai), 세계은행(The World Bank), 롤(Lall) 그리고 TDRI 가 제시한 역량요소들(capability elements)의 재배치만으로는 이 세 가지 영역들은 사용에 제한이 있다. 우선,  앞장에서 지적하였듯이 기존의 분류들은 다소 취약하다.  둘째로, Table.1에서 와 같이, 어떤 활동들은 이들 영역에 적합하지 않을 수 있다.  셋째로, 롤(Lall)의 예외와 함께, 기존의 분류들은 모든 개발도상국 기업들을 단지 기술전달자로 가정한다. 경험상, 브라질, 중국, 인도 그리고 한국 등 기술이 발달할 몇몇 개발도상국들은 실제로 다른 선진국들에게 기술을 이전할 수도 있다.  여러 개발도상국 모임에서 자주 논의되는 "남(南)-남(南) 기술협력"의 개념은 이러한 인식을 바탕으로 한다.  따라서, 습득능력(acquisitive capability)은 그만큼 기술판매 능력을 지니는 선에서 적절히 채택할 필요가 있다.  사실, 습득능력 보다는, 오히려 기술의 구입과 판매(buying & selling) 양쪽에 해당하는 기술거래능력(technology transaction capability)에 대한 언급에 있어 신중해야할 필요가 있다.  네 번째로, 기존의 분류는, 기술이전 및 혁신 항목 내에서, 오늘날 자유롭고 세계화된 환경에서 운영되는 기업들이, 보다 넓은 영역의 그러나 보다 비용이 들고 제한적일 수도 있는, 선택들을 하고 있다는 사실에 대해 적절하게 알려 주지 않고 있다.  또한, 세 가지 일반적인 범주에 대한 또 하나의 한계는, 관련되는 장기전략(long-term strategies) 항목 내에서, 이들 세 가지 능력들의 발전을 조화롭게 하고, 조정하고, 강화할지도 모르는 지원활동(supportive activities) 수행을 위한 필수조건(sine-quo-non)에 대해 필요한 만큼 명확한 주의가 기울여 지지 않고 있다는 점이다.

따라서, 앞에서 언급한 기존 분류의 취약성들을 극복하고, 기술역량(technology capability)에 대한 보다 충분한 이해 촉진을 위해, 기술역량의 중심 역할을 운영(operative), 거래(transaction), 혁신(innovative), 그리고 지원(supportive) 능력의 4가지 영역으로 나눌 것과, 이들 주요 영역들을, 기술역량 개발 관련 특정 사안에 분석가들의 관심을 집중시킬 수 있도록 몇 가지 요소들로 나눌 것을 제안한다.  이 장의 나머지 부분에서, 절충적 분류(eclectic classification)와 그 개요를 각 영역별로 포함되어 있는 요소에 따라 상세히 설명할 것이다.

운영능력(Operative Capability)

오늘날 자유로운 글로벌 환경에서, 제조업자들은 시간에 쫓기는 치열한 경쟁 속에 있다. 하칸손(Hakanson)은 "비용을 줄이고 품질을 개선하는 동안 고객들에 보다 빨리 대응하기 위해 경주하고 있다. 무엇보다 오직 승리전략(winning strategy)만이 올바른 것인 경주인 것이다.  승자들이 시장을 계속 점유한다.  패자들은 아무 것도 아니다." 라고 주장한다.  약 10년전, 스키너(Skinner)가 지적한 바와 같이, 경쟁 압력의 맹공에서 살아남기 위해, 기업들은 다음의 방법으로 시장점유율을 확대해야 한다.

○ 제품 라이프사이클의 단축과 늘어난 다품종 제품에 대한 경쟁력           있는 제조비용 확보

○ 우수하고, 신뢰성 있고, 견실한 품질 제공

○ 신속한 신제품 소개

○ 제품의 적시 교체

○ 경쟁력 있는 단기 제조사이클 보유

○ 납기지연 단축

이 목적들의 달성을 위해, 우수한 운영능력(Operative capability) 개발이 필수적이다.  운영능력이란, 기업의 경영전략에 따라, 입력(input)을 출력(output)으로 효과적으로 전환하는 지속적인 능력으로 볼 수 있다.

앞의 운영능력 정의에서, "지속적(continuing)"이란 표현을 사용한 이유는, 일정수준의 운영능력 확보가 앞으로 기업이 갖추어야될 새로운 운영능력 구축을 위한 토대로서 작용해야한다는 것을 강조하고자 하는 의도에서다.  과거에 효과가 있었던 일련의 운영능력을 개발했지만 경쟁환경의 변화에 효과적으로 대처하지 못했던 기업은 취약한 운영능력을 지닌 것으로 볼 수 있다.  헤이즈(Hayes)와 피사노(Pisano)는, 여러 기업들의 취약성 중 하나는, 기업들이 그들의 생산상의 문제점들을 근본적으로 시작과 종점의 형식으로 정의하는데 있다고 지적한다.  예를 들어, 기업은 "우리의 결함률을 백만 분의 200으로 줄이기 위해서, TQM 프로그램을 보강할 필요가 있다." 라고 말할 수 있다. 헤이즈(Hayes)와  피사노(Pisano) 는 타당한 목표 설정 및 실질적 적용이 필요한데, 이러한 관점은 프로그램의 도입 전망과 새로운 생산전략의 토대 구성을 위한 새로운 능력을 구축할 수 있다고 지적한다.

운영능력의 다양한 요소들에 대한 이해를 위해, 제조업체가 소득(income)을 얻는 방법을 시험하는 것에서, 시작하는 것이 유용하겠다.  기본적으로, 기업은 주문을 받은 후에 그 주문에 따라 작업을 완료하거나, 미리 작업을 완료해 놓고 주문 받은 만큼 공급하는 방식으로 운영된다.  보통은 위의 두 가지 방식이 혼합된 형태이다.  첫째 옵션은 필연적으로 생산관리 측면에서 둘째 옵션보다 불확실성이 더 크며, 반대로, 둘째 옵션은 생산된 제품이 고객이 필요로 하지 않을 수 있다는 면에서 보다 큰 위험k)을 지닌다. 이는 생산-영업활동간 중계(production-marketing interface)가 보다 중요하다는 가정에 속하는 내용으로, 이러한 측면은 지원능력(supportive capability)항 에서 보다 자세히 설명하겠다.

입력을 원하는 출력으로 전환하기 위한 시작점은, 주기적으로 수정 가능한 시장예측(market forecast)으로 이를 통해 시기적으로 다양한 시점에서 요구되는 제품의 영역을 알 수 있다.  주문을 받으면  플랜트와 설비, 노동력 및 자재의 필요량 및 이용가능성을 분석하여 생산계획을 수립한다.  이러한 분석을 토대로, 세부생산일정(detailed production schedules), 자재소요계획(material requirements plan), 그리고 선적지침(loading instructions)을 목적에 맞게 개발한다.  수정작업이 가능토록 작업장의 조절반(shopfloor control)에서 계획 대비 실적을 지속적으로 측정한다.  기존 주문보다 새로운 주문이 우선 처리되어야 할 경우나 기존 주문이 변경될 경우 계획은 수정되어야 한다.

위 기본 업무들의 효과적 개선은 몇 가지 운영능력요소(operative capability elements)들이 필요하다.  먼저, 작업자들이 보유 플랜트 및 장비들에 대한 효과적 운영능력을 갖추어야만 한다.  이는 작업자들이 플랜트와 장비들의 장단점, 기술적 특성뿐만 아니라, 표준운전절차의 효력을 충분히 이해하여 양호한 품질의 제품을 경제적으로 그리고 안전하게 생산할 것을 필요로 한다.  즉, 운영능력의 핵심 요소는 "유용한 생산설비와 장비들을 효과적으로 사용하는 능력” 이라고 할 수 있다.

둘째로, 기업은, 플랜트와 장비의 용량, 노동력의 질(quality)과 활용성에 대한 충분한 이해를 바탕으로, 주어진 예산 한도에서,  다른 제품들을 검열할 수 있는 내부 생산용량(internal production capacity) 수준을 결정할 수 있어야 한다.  그러나, 기업의 효과적인 생산능력은 내부 생산용량뿐만 아니라, 하도급계약 정책(subcontracting policies)과 숙련기술(skill)에 달려있다.  예를 들면, 확실한 핵심제품 제조에는 자신의 생산능력을 사용하여도 좋지만, 다른 제품의 완성품이나 부품 생산은 숙련된 외부 공급자들에게 하청을 줄 수도 있다.  그리고, 기업은 원자재(raw material), 하청 품들을 포함한 부품, 완제품들의 시기 적절한 구입 및 납기능력을 갖추고 있어야 한다.  이를 위해서는 우수한 제품생산계획 및 조정 능력이 필요하다.  여기에는 최고의 방법이 한가지만 있는 것은 아니어서, 성공한 기업들은, 자재소요계획(MRP, material requirement planning), 생산자원계획(MRPⅡ, manufacturing resources planning), 저스트-인-타임(JIT, just-in-time), 및 최적생산기술(OPT, optimized production technology) 등의 다양한 시도를 통해 위의 능력을 갖추려 노력해왔다.  따라서, 운영능력의 두 번째 열쇠는 "생산활동에 대한 계획 및 조정 능력”이라고 할 수 있다.

플랜트와 장비들을 양호한 상태로 유지보수하는 것은 플랜트 활용, 품질, 신뢰성 및 비용의 특정 수준 유지에 필요한 전제조건이다.  기업의 유지보수시스템은 전체 생산시스템의 한 부분이다.  유지보수 하부시스템(subsystem)의 필요성은 때때로 주 생산 하부시스템과 상충되는 경향을 보이기도 한다.  예를 들어, 정기적인 예방정비(preventive maintenance)는 불시의 고장정지(breakdowns)를 줄여 주지만, 보다 빈번한 계획예방정비(overhaul), 생산설비 가동률 저하와 유지보수비용의 상승을 가져오므로, 유지보수비용과 불시정지비용간의 상관관계를 비교해 볼 필요가 있다.  제조실무경력이 빈약한 개발도상국 기업들은, 신뢰도 및 유지보수 정보가 전혀 정리되지 않은 경우가 허다하다.  예방정비가 시간(time-based, 정기적인 일상정비), 작업(work-based, 일정 작업량 완료후의 정비), 기회여건(opportunity-based, 플랜트와 장비들이 사용될 수 있는, 휴일의 정비) 그리고 상황(계획점검에 따른 정비)등에 따라 수행될 수 있다는 점도 자주 인식되지 않고 있다.  따라서, 기업이 훌륭한 유지보수계획을 짜는데 어려움을 갖는 것은 당연하다.  기술발달이, 플랜트 전체의 고장정지 이전에 이상을 감지할 수 있는 컴퓨터 설비 및 신호전달 장치의 개발을 가능케 하였지만,  기업들은 이들을  응용하여 예방정비프로그램에 연계할 수 있는 예측정비프로그램(predictive maintenance program)을 만드는 것을 게을리 해왔다.  일부 기업들이 우수한 계기, 도구 및 장비들을 비상 및 고장정지 정비시 효율적으로 이용하는데 실패한 점도 이와 관련된 문제점이라 하겠다.  각종 유지보수작업 수행을 위해서는 유지보수원이 문제의 원인을 파악하고 그 해결방안을 공식화할 수 있는 능력을 지니는 것이 필수적이다.  많은 개발도상국 기업들에서는, 숙련기술과 훈련의 부족,  빈약한 기술이전 협약 등을 포함한 다양한 이유들로 인해, 소속 유지보수원들이 문제해결기술이 부족한지 파악하거나 심각한 유지보수문제를 처리하기 위해 기술이전 회사에 대해 지원을 요청하는 경우가 드물다.  유지보수측면은 운영능력의 또 하나의 요소로서 특별히 언급할 가치가 있다.  따라서, 운영능력의 또 다른 면은 "문제해결(troubleshooting), 올바른 예측(predictive), 예방(preventive) 및 비상(emerge ncy) /고장(breakdown) 정비 수행능력” 이라 할 수 있다.

오늘날의 고도로 경쟁적인 제조환경에서, 기업들은 그들의 경쟁력 유지를 위해 새 모델들로의 신속한 교체 능력을 지닐 필요가 있다.  이를 위해서는 최소의 공백기간(downtime)으로 모델교체가 가능토록 진보된 운영계획과 기계의 재정비(retooling) 가 요구된다.  이러한 능력의 부재는 심지어 기술선진국의 여러 대형 기업에서도 취약점으로 되어있다.  트리세(Treece)는 "지난 10년간, 디트로이트(Detroit)는 비용절감과 품질개선에 상당한 성과를 거두었으나, 한편으로 Big Three(GM, 포드, 크라이슬러)는 아직도 일본의 경쟁사들에 비해 수마일(miles) 뒤처져 있다: 그들은 끊임없이 새로운 모델을 내놓고 있다." 고 말하며, "1993년, 포드(Ford)는 Ford Contour를 Mercury Mystique로 교체하는데 60일이 소요되었고, 제너럴모터즈(GM)는 Chevrolet Lumina를 내놓는데 87일이 걸렸는데 반해, 일본 혼다(Honda)는 오하이오주 메리스빌 공장에서 1994년형 Honda Accord를 내놓는데 단 3일이 소요되었다.  1991년 초, 켄터키주 조지타운의 도요다(Toyoda) 공장은 1992년형 Camry 모델로 교체하는데 18일이 걸렸을 뿐이었다. 트리세(Treece)는 "승용차의 설계와 플랜트 및 장비의 선택이 교체기간을 좌우하지만, 용접로봇 등 가변자동화설비(flexible automation  equipment)를 용도에 맞게 다시 프로그래밍을 함으로써, 공백기간을 상당히 줄일 수 있다." 고 지적하면서, 일본의 제조업체들은, 새로운 모델로의 완전 교체 전에 전체 라인을 테스트할 수 있도록, 기존의 조립라인 옆에 나란히 설치한 라인에서 신 모델의 시제품(prototype)을 제작함으로써, 교체기간을 줄이고 있다고 말한다.  이는 병렬작업을 수행하기 위한 여유공간이 공장 내에 있어야함을 의미한다.  이것을 가능하게 한 것은 일본 기업들이 재고를 줄이고 여유공간을 확보하는 밀집생산(lean manufacturing) 에 익숙했기 때문이다.  신제품으로의 신속전환에 대한 필요성에 대해 자동차 산업을 예로써 설명했지만, 다른 산업부문에도 마찬가지로 적용할 수 있다.  따라서, "신 모델로의 신속한 전환 능력"을 운영능력의 하나로 볼 수 있겠다.

생산활동에 있어, 기존의 공장들은 자료의 취득, 사용 및 전달을 인간의 기억력, 공문서 그리고 물리적 전송시스템(순차적 컴퓨터시스템, batch computer system)에 의지함으로써 상당히 제한을 받았다.  작업의 복잡성 감소, 활동영역 축소, 반복성 확대, 제품 라이프사이클의 연장, 적은 제품교체(changeover)와 오래된 형식 등에 고정된 자동화(automation)는 정보 및 정보처리에 대한 수요 저감에 기여했다.  그러나, 이러한 상황은 오늘날의 경쟁환경 아래에서는 통하지 않는다. "성공적인 경쟁을 위해, 생산자들은 공장에서 일어나는 것들을 정확히 알고 대처할 수 있어야 한다.  이들 정보를 빨리 취득할 수록 생산자들의 경쟁력과 대응능력이 보다 향상된다."  하칸손(Hakanson)은, 공정상의 결함을 줄이기 위한 조정; 제조 사이클의 문제를 조기 추적하여 작업별 장비설정시간(set-up time)을 최소화; 현재의 요구조건에 대한 계획된 작업의 적합성 확인 등을 포함하는 정보를 즉석에서 제공하는, 생산실행시스템(manufacturing execution systems, MES) 등과 같은, 강력한 전산화된 정보 및 제어시스템을 성공적으로 운영하고 있는 몇몇 성공한 기업들의 예를 든다.(p105→) 보원더(Bowonder)와 미야케(Miyake)는, NISMCDES(일본철강제조데이타처리시스템)을 이용하여, 전사적인 통합네트웍을 통해 데이터를 신속하게 처리 분석하고 철강제조작업 콘트롤을 개선한 일본제철(Nippon Steel Corporation)의 예를 들면서, 일본제철이 연속 주조(casting) 및 압연(rolling) 제품의 규격과 형상의 정밀도 향상을 위한 전산화된 공정과; 연속 주조 및 직접 압연 밀(mill)에 사용되는 기계들에 대한 컴퓨터 모니터링 및 진단 시스템을 도입한 점을 지적한다.  하아스(Haas)는, 품질관리 데이터를 추적하여 해석해주는 컴퓨터시스템을 설치함으로써, 휴렛패커드(Hewlett Packard)사가 불량률과 결함수정 소요시간을 90% 이상 줄임과 동시에, 자재 및 노무비를 절반으로, 고객에 대한 납기시간을 2/3만큼 단축하였음을 강조한다. 따라서 이러한 맥락에서 볼 때, 핵심 운영능력중의 하나가 "생산활동을 위한 정보지원 및 네트웍 구성을 제공하는 전산화된 정보 및 통제 시스템" 이라고 볼 수 있다.

암스덴(Amsden)은 운영능력의 중요성을 명료하게 설명하고 있다.  "미국이 반도체, 비디오 및 스테레오 카세트, 로봇, 가변생산시스템(flexiblie manufacturing systems), 수치제어 공작기계, 철강공정의 연속주조(continuous casting)법 등 고급기술 제품들을 최초로 시장에 내놓았지만, 생산 및 성장 면에서는 일본이 우위에 섰다.  고급제품의 효율적 생산과 동종 신제품의 신속한 시장공급 능력에 있어, 근소한 차이로, 미국은 일본보다 열세를 보인다.  이 분야들은 신기술이 부족한 후발주자들이 자신들의 경쟁력을 갖추고 보다 발전시킨 분야들이다."고 주장하면서, "오늘날, 탁월한 운영능력 보유는 확실한 이익을 가져다준다.  예를 들면, 축소된 이윤과 가격전쟁에 위축되어, 아직까지 컴퓨터를 만들고 있는 PC업체는 실제로 드문데, 점차로 컴퓨터회사들은 제품을 설계하고 판매하는 것 이상의 일은 하지 않고 있다. 이들은 컴퓨터를 만드는 단조로운 사업을 벗어나, 단편적지만 성장하고 있는 계약-전자제품 제조업체(contract-electronics manufacturers)로 전환하고 있다."고 설명한다.  주로 이들은 SCI 시스템, Solectron, AVEX Electronics, Design to Distribution, Jabil Circuit, Group Technologies, Comptronix 그리고 Kimball Electronics 등으로 매우 우수한 운영능력을 확보하고 컴퓨터 업계의 유명 기업들이 요구하는 모델을 공급할 수 있는 능력을 갖추고 있다.  계약 전자제품 시장(contract-electronics market)은 현재의 미화 258억불 수준에서 395억불 정도의 규모로 성장할 것이다.  홉데이(Hobday)는 또한, 한국의 아남(Anam)이 탁월한 운영능력으로 반도체(또는 칩) 패키지 영역에서 주요 미국기업들의 우수 협력업체가 되는 등 괄목할만한 성장을 한 예를 들고 있다.  효과적인 운영능력만으로 고도의 기술역량을 획득하기에는 충분치 못하겠지만, 다른 역량들의 성장을 위한 연료로서는 필요조건이라 하겠다.

거래능력(Transaction Capability)

수년간, 기술개발의 주류는 1960년대의 독자 추진식(self-reliant) 연구개발, 1970년대의 내부 벤처(internal venture)형에서 1980년대에는 내부 및 외부 기술자원의 전략적 통합 방식으로 변화되었다.  과거, 기술역량 연구는 기술을 산업 선진국들에게 전적으로 의존했던 개발도상국에 대해 집중됐었다.  사실, 롤(Lall)의 예외(1987)에 따르면, Table 1에 소개된 다른 모든 연구들은 이러한 방식을 따랐다. 개발도상국들과 신흥공업국(NIC)들이 아직까지 기술을 선진국들에게 계속 의존하고 있는 것이 사실이지만, 신흥공업국들 상당수와 중국, 인도, 브라질 등 기술적으로 발달한 국가들은 다른 개발도상국들에게 기술을 전수해주고 있다.  따라서 토론을 단지 습득능력(acquisitive capabilities)에만 국한하는 것은 제한적일 수가 있으므로, 기술의 습득과 판매 양쪽을 다루는 거래능력(transaction capabilities)이라는 형식을 사용할 것을 제안한다.

기술거래(technology transaction)활동은 기회확인 (opportunity identification); 파트너선정(partner selection); 거래형식결정(transaction mode finalization); 그리고 협상단계(negotiation stage)의 네 가지 기본단계를 지닌다고 볼 수 있다.  이들 각 단계의 활동들은 다음과 같다.

기회확인단계(opportunity identification stage)

- 수요 확인(needs identification)

- 거래 정당화(transaction justification)

파트너선정단계(partner selection stage)

- 파트너 물색(searching for a partner)

- 파트너 평가 및 선정(partner evaluation and selection)

거래형식확정(transaction mechanism finalization)

- 가능한 기술이전형식 확인(identifying possible technology

transfer mechanism)

- 형식 선정(mechanism selection)

협상단계(negotiation stage)

- 계약방식 결정(Negotiating the terms of contract)

- 법률, 자원 및 병참의 확정(legal, resource and logistical

aspects)

기업이 이들 과정을 거치기 위해서는 특별한 능력이 필요하다. 이들 특별능력의 유무가 기술거래의 성패를 좌우한다. 따라서 거래능력은 기술거래를 효과적으로 계획하고 이행하는 능력이라 말할 수 있다. 앞에서 언급한 다섯 단계의 체계적인 시험은 전반적인 기술거래능력 확립에 필요한 특별 능력에 대한 유용한 평가 수단을 제공한다.

기회확인단계(opportunity identification stage)는 기술판매기업과 기술구입기업에게 각기 다른 의미를 지닌다. 기술구입시, 기업은 제품과 서비스의 생산/제공뿐만 아니라 자신의 생산성을 향상하고 다양한 기술역량 요소들을 확립한다.  벨(Bell)은, "기업은 산재된 지식과 정보들을 적극적인 자세로 찾아서 습득해야한다. 기업자신들에게 필요한 것을 정확히 정의하기 위해 이들 정보는 다른 플랜트들의 능력과 기술 그리고 기술 선도자들의 발전에 대한 정보를 다루어야 한다."는 점을 들면서, 이 단계 수행의 중요성을 역설하고 있다. 따라서, 습득해야할 기술의 선택은 장기적인 함축성(long-term implications)을 지니며, 특별 기술에 대한 수요 평가시 초기단계에서  상당한 신중함을 요한다.  카쯔(Katz)는 개발도상국 기업들의 기술 탐색 노력들이, 근본적인 제품디자인과 공장배치에 있어서의 물리적인 병목현상과 불균형에 기인한 확고한 특별 조직(firm-specific)에 의해서, 한편으로는 그 기업에 의해 유지되는 변화하는 경쟁환경으로부터의 표식들, 이율, 환율, 세율 등과 같은 거시 경제적(macroeconomic) 요인들의 변화 그리고 국제기술선도자들로부터의 신기술정보들에 의해서 영향을 받는다고 지적한다. 따라서, 기술수요를 명확히 설명하기 위해서는, 기술구매기업이 이들 측면을 고려하여 세부적인 기술연구를 수행하고 기본적인 공정인자(process parameter)들을 배치나, 공장 및 설비에 반영할 필요가 있다. 기술습득원 외부자원으로 하는가 아니면  내부로 하는가에 대한 사안이 부각될 수 있으며, 외부습득에 대한 이론적 근거가 제대로 확립되어 있어야 한다.

기술판매자의 입장에서 볼 때, 여러 사례에서 보면, 선진국 기업들은 그들의 R&D 투자에 대한 회수를 극대화 하고자, 특히 판매할 기술이 그들의 핵심사업과 무관하고 그 전략적 중요성이 낮은 경우, 기술을 판매하는 것을 매우 타당하게 여긴다. 그러나, 몇몇 경우는 선진국 기업들이 우월한 운영능력(operative capabilities)지니고 "win-win" 사업방식을 채택하여, 핵심기술임에도 제한적인 거래형태를 통해 개발도상국 기업들에게 기술이전을 하려할지도 모른다. 웨스트팔(Westphal)은 "수출활동만으로도, 한국기업들은 그들 제품의 수입업자들로부터 다양한 경로로 펼쳐진 엄청난 정보영역에 사실상 무료나 다름없이 접근할 수 있었다."고 말한다. 따라서, 기술판매기업은 이전 가능한 기술의 영역과 한계를 분명히 구분할 수 있어야 하며, 자신의 소중한 자산이 빠져나가지 않도록 기술판매의 근거를 확립해 놓아야 한다.

"기회확인단계(opportunity identification stage)"는 기술판매자와 구매자가 서로 다르지만, 이 단계의 중요성은 무시할 수 없다. 따라서 거래능력의 한 요소를 "판매/구매할 기술들을 세부 기술연구와 배치, 공장 및 설비 등을 감안하여, 정의하고 규정하는 능력"으로 볼 수 있다.

두 번째 단계인 "파트너 선정단계(partner selection stage)"도 매우 중요하다.  여기서 파트너란 용어는, 오늘날, 기술의 판매와 구매는 일회성 거래(one-off transaction) 이상의 것임을 강조하기 위해 사용된다. 기술거래의 높은 상업적 특성으로 인해, 확고한 기초를 지닌 협력관계를 추구하는 경향이 늘고 있다. 이 단계에서, 자신들 또는 외부의 지원으로 기술수요를 확인하고 기술구매조건을 공식화한 구매기업들은 가능한 기술자원들을 확인할 필요가 있다. 조사비용이 비싸기 때문에, 개발도상국 기업들은 이와 같은 조사를 지나쳐 버린다. 많은 개발도상국들에서, 기업들은 종종 잠재적인 판매자들과의 개별적 접촉이나 우연한 만남(chance meeting)에 의존하는 추세이다. 대체기술자원에 대한 지식의 부족은 열등하거나 과대 포장된 기술을 사지 않도록 해주는 구매기업들의 교섭수준을 약화시키는 경향이 있다. 대체기술자원에 대한 연구는 또한, 공정상의 요인들, 규격, 비용, 환경영향 그리고 사회경제적인 혜택 등을 기준으로 한 후보기술들의 비교를 용이하게 해준다. 이는 구매자의 입장에서 훌륭한 기술평가능력을 요구한다.  챈트라몽라스리(Chantramonklasri)는 태국의 시암시멘트사(Siam Cement Co(SCC))는, "자사의 세부 기술규격들을 정의하고 많은 기계공급자들을 조사한 결과, 공급자들과 좋은 협상을 하였을 뿐만 아니라, 저렴한 조건으로 다양한 아이템들을 살 수 있었다."고 설명한다. 그는 또 1980년대 SCC에 의한 많은 수정들(modifications)이 외국의 컨설턴트들, 제작자들 그리고 공급업체들과의 성공적인 접촉에 기인한 것이라고 주장한다. 기술판매자의 경우, 가장 중요한 조사목적의 하나는 판매용 기술 이용을 위한 필수 운영능력을 갖춘 구매자들을 확인하는 것이다. 그러나, 판매기업들의 동기(motives) 또한 잠재 구매자들 확인에 필요한 기준을 결정해준다. 일부학자는 판매자의 동기와 기술역량 수준이 잠재 구매자들을 물색하는 속성을 결정할 수 있다고 주장한다. 예를 들면, 기술판매자의 동기가 구매시장의 혹독한 경쟁에 뛰어드는 것이라면, 그들은 강력한 기술역량을 지닌 구매자를 찾을 것이다. 반대로, 판매기업이 독점기술을 지니고 있는 경우, 기술적 종속을 받아들임으로써 그들의 파트너로 되고자 하고, 판매된 기술의 쓰임새에 주변적인 역할을 하는 구매자를 찾으려고 할 것이다. 구매자와 판매자 양쪽에 있어, 확인된 그룹 중 파트너를 선정하는 것은 결과적으로 누가 가장 전략적으로 그리고 자원적합기준(resource fitness criteria)에 적합한가에 달려있다. 거래능력의 한 주요 요소는 적합한 기술 판매자/구매자를 확인하고 철저한 기술, 전략 그리고 자원적합성 평가를 수행하는 능력이라 할 수 있다.

기술이전상황에서 사용할 수 있는 다양한 방식들이 존재한다. 공장과 설비의 구매, 턴키(turn-key) 계약, 전문가 서비스, 합동 벤처사업, 면허생산(licensing), 가맹점(franching), 하도급(OEM 포함), 합동 조사 및 개발 등이 꽤 인기 있는 방식들이다. 보통, 기술판매자들은 동등한 참여를 원하기 때문에 구매자들의 기술사용에 대해, 특히, 중요한 기술이거나 제품라이프 사이클의 초기단계에 있는 기술일 경우, 더 큰 통제를 가하려 할 수 있다. 반대로, 기술이 중요하지 않고 제품라이프사이클의 후기단계에 있는 기술인 경우, 면허생산 방식을 판매자들이 선호하게 된다. 구매자들의 시각에서의 방식 선정은 보유하고 있는 기술역량과 자원보유량에 의해 그 최대영역이 결정된다. 만약 구매한 기술을 이용할 사업이 기존 사업과 무관할 경우나, 자원 필요도가 너무 높거나할 경우는, 그 기술이 신기술이 아니더라도 구매자는 합동벤처로 가고자 할 것이다. 반대로, 구매자의 기술역량이 이미 높은 수준이면, 구매자는 시장개척과 같은 매우 유익한 전략적 이유가 아니고서는 동등한 참여를 거부할 것이다. OEM과 하도급 방식은 판매자가 기술적으로 앞서있고 구매자는 탁월한 운영능력을 갖추고 있는 경우 채택할 수 있다. 라마나단(Ramanathan)은 구매기업들이 모든 기술요소의 개발을 통한 효과적인 기술이전을 위해서는 각 방식들을 알맞게 혼합하는 것에 달려있다고 지적한다. 기술이전방식(들)의 최종선택은 구매자와 판매자 양측의 관점에서 매우 중요하다.  구매자에게 있어, 적절한 방식의 선택으로 기술역량 개발 및 성장을 강화할 수도 있다.  판매자는 선택한 방식이 좋은 대가를 낳고 부메랑 효과(boomerang effect)를 방지하는 것이 확실한가에 관심을 갖는다.  기술의 구매/판매를 위한 최적의 방식을 식별하는 능력이 또 하나의 주요 거래능력 요소라 할 수 있겠다.

마지막 단계는 기술구매 및 판매자들이 기술거래가 발생하게될 조건을 공식화하는 협상단계다.  구매자의 입장에서는, 시장 및 이익분석 외에도,  기존 기술역량이 향상될 수 있는 한계가 주요 사안이 된다.  따라서,  기술구매에 대한 지불액(로열티, 일시불 금액(lump-sum payments))수준, 기술의 사용 및 제공에 따른 구매자와 판매자의 의무(판매자가 제공하는 훈련, 잠재적 경쟁자인 구매자에 대한 기술판매, 각기 다른 시장들에 대한 구매자들의 기술사용 영역 및 한계), 그리고 판매자 및 구매자들에 의해 장래에 발생될 수 있는 기술적 개선사항들에 대한 공유협정 등에 협상의 초점이 맞추어 질 것이다.  구매자가 자신의 장래목표 달성에 구입기술이 도움이 될 수 있다는 조건을 계약에 포함시키는 것이 중요하다.  예를들면, 댈먼(Dahlman)과 로스-라손(Ross-Larson)은 만약 선택된 방식이 턴키 플랜트(turnkey plant)인 경우, 그리고 구매자가 같은 사업을 반복하려 할 경우, 플랜트의 설계 및 건설에 구매자의 참여를 기술이전조건에 포함시켜야 한다.  챈트라몽라스리(Chantramonklasri)는 "공정상의 노하우, 비밀공법, 엔지니어링 및 설계상의 전문지식 등과 같은 것들은 기업이익을 유지하기 위해 강력히 보호해야할 기업자산이다.  따라서, 기술판매자들은 그와 같은 자산들을 제공하지 않으려고 할 것이다. 당연히 이러한 관점은 너무 피상적이다.  일상적으로 이전되는 것과 결코 이전되지 않는 것 사이에 속하는 기술자원들이 있다.  그러한 자원들을 기술판매자들은 이전하려 하지 않지만, 이 기술들의 이전에 있어서의 효용성으로 인해 협상의 문은 열려있다." 그는 또, "시암시멘트사(SCC)는, 많은 액수의 초과비용을 들여, 공급자들로 하여금 운전, 정비 그리고 품질관리뿐만 아니라 기술체계와 상당수준의 노하우를 뒷받침하는 기술이론 등 심도 깊은 지식까지 자사의 기술자들과 기능공들에게 교육시키도록 협상을 성사시켰다."고 말한다.  협상에서 분명히 합의될 수 있는 것은 구매자와 판매자 양측의 정보 이용도, 상대적으로 새로운 기술,  사업과 관련된 위험수준 그리고 구매자나 판매자 정부의 정책지원 등이다.  그러므로 거래능력의 또 하나의 주 요소로 " 효과적인 기술거래 조건을 협상하는 능력"을 들 수 있다.

미화 132억불, 서울-부산간 연장 411km의 고속철도인, 떼제베(TGV, Train a Grande Vitesse)와 관련기술에 대한 한국정부와 프랑스 GEC-Alsthom간의 협상은 구매자의 거래능력으로 매력적인 기술이전 조건을 따낼 수 있다는 아주 훌륭한 사례이다.  파이스리(Paisley)는 라이벌인 독일 지멘스(Siemens)의 ICE와 일본 미쓰비시의 신칸센을 따돌리기 위해, "프랑스의 TGV제작사는 자사의 모든 고속철도기술을 이전하고 차량, 신호장치 및 기타설비의 50%가량을 한국에서 제작할 것이다.  제시가격에서 총 미화 12억불을 깎아 주었으며, 마진폭을 고작 미화 24억불로 잡았다.  그러나 한국은 이에 대해 정확히 50%의 설비를 한국에서 제작하고, 공무원과 민간사업자로 구성된 특별 태스크포스(task-force)팀이 프랑스가 약속한 모든 기술이 실제로 이전되는가를 확인할 수 있도록 할 것과 최종가격을 좀더 낮추어 줄 것을 원한다." 고 지적한다.  프랑스가 이러한 조건을 받아들일 수 있는 이유는 우선 GEC-Alsthom이 자국의 유럽시장을 보호한다는 조건으로 한국과 비경쟁협상방식으로 들어왔고, 두 번째는 한국을 북한과 중국과의 새로운 계약을 체결하기 위한 파트너로 하기를 희망하고 있기 때문이다.  구매자와 판매자 모두 자신들을 위해 보다 더 잘할 수 있었다는 논란이 있지만, 이는 이와 같은 특수한 기술이전상황이 구매자와 판매자 양측이 우수한 거래능력을 지녔기 때문에 "win-win" 상황으로 될 수 있는 잠재성을 지니고 있음을 보여준다.

혁신능력(Innovative Capability)

여기서 혁신(innovation)이란 표현은 기업의 경쟁적 우위를 확고히 해주는 기술적 특성(technological nature)의 혁신을 뜻한다.  이는 오늘날 관심이 증대되고 있는 사회적 조직적 혁신을 말하는 것은 아니다.  경쟁우위를 갖추는데 있어 조직의 기술혁신의 중요성은 매우 잘 인식되어 있다.  예를 들어, 프리만(Freeman)은 일본의 놀라운 기술적 진보는 세계 최고의 기술들을 수입, 흡수 그리고 개선하기 위한 강도 높고 집중된 노력 때문이라고 지적한다.  보원더(Bowonder)와 미야케(Miyake)는 일본 전자 및 철강산업의 제품, 공정 그리고 응용혁신이 이들 산업의 경쟁력을 강화시켰다고 설명한다.  코다마(Kodama)는 혁신을 통한 경쟁력 확보 추구과정에서, 몇몇 일본기업의 연구개발투자가 종종 그들의 고정자본(fixed capital)보다 많음을 지적해왔다.  그러나, 혁신 능력의 개발은 쉽지 않다.  댈먼(Dahlman)과 로스-라손(Ross-Larson)은 "모든 예에서, 그러나, 혁신활동 등과 같은 혁신능력의 확보는 기술적 문제를 해결하기 위한 자금과 인력의 명확한 배

치로부터 얻어진다."  경쟁력 확보의 관점에서, 정교함의 도를 높여가면서, 혁신을 계획하고 수행하는 것은 기업의 간부들이 담당해야할 주요 몫이다.  기업 혁신의 주요 목표는 현재의 사업을 지원, 새로운 벤처사업을 제공, 그리고 새로운 기술기반들을 탐색하는 것이다.  이러한 내용으로 보아, 혁신능력이란 현 사업들을 강화하고, 새로운 벤처사업들을 제공하고, 그리고 새로운 기술기반을 탐색하는 능력으로 정의할 수 있겠다.

그러나, 기술혁신은 때때로 여러 방법으로 해석된다.  따라서, 혁신능력의 추구 이전에, 혁신(innovations)의 분류와 관련한 보다 넓은 사안들을 검토해볼 필요가 있다.  프리만(Freeman)과 마르퀴스(Marquis)는 혁신의 분류에 "점진적(incremental)"과 "급진적(radical)" 혁신이라는 표현을 사용한다.(p112→)  점진적 혁신(incremental innovation)은 기존 제품과 공정들의 정제(refinement) 및 개선(improvement)을 뜻한다.  반대로 급진적 혁신(radical innovation)은 이전에는 없었던 완전히 새로운 개념의 도입을 말한다.  점진적 혁신의 도입은 기존 기업들의 경쟁적인 자세를 강화하는 것으로 볼 수 있다.  급진적 혁신은 현 조직으로 하여금 새로운 기술역량을 개발하여 게임의 법칙을 종종 바꿀 수 있도록 하는 것이다.  Table.1은 혁신능력에 대한 기존의 많은 분류들이 이러한 점들을 광범하게 사용한다는 것을 보여준다.

그러나, 이러한 분류는 한가지 문제를 제시한다.  많은 제품과 공정들은 수많은 독특한 "하부기술(sub-technologies)"들로 구성되어 있다.  만약 한 제품의 여러 하부기술 중 어느 하나에, 다른 기술들은 변화가 없는 상태에서, 급진적 혁신이 일어나면, 그 제품을 "점진적"이나 "급진적" 어느 하나로 분류하는 것이 문제가 될 수 있다.  이에 대해, 헨더슨(Henderson)과 클라크(Clark)는 전체(시스템)로서의 "제품(product)"과 그 제품 제조에 소요되는 "하부기술(sub-technologies)"로 나누는 것이 유용할 것이라고 말한다.  이를 잘 설명해주는 예로 몇 가지 하부기술이 결합되어 하나의 대형시스템을 이루는 자동차를 들 수 있겠다.  그들은 또 혁신이 다음의 양쪽 분야에서 일어날 수 있다고 주장한다.

○ 개별 하부기술들로 조합된 핵심개념(core concepts)

○ 하부기술들을 하나의 대형시스템으로 묶는 구조(architecture)나 방법

만약 이런 이론을 사용한다면, 점진적이고 급진적인 혁신들은 위의 두 분야로 정의된 혁신의 두 줄기를 점하는 것이 된다.  이 이론을 바탕으로, 핸더슨(Henderson)과 클라크(Clark)는 다음과 같은 분류를 제시하였다.

○ 점진적 혁신(Incremental innovations)은 핵심 하부기술들은 보강되지만

하부기술간의 연계는 변화가 없다.  이 예로, 단지 기존 기술과 하부

기술만 사용하였던 마이크로워드나 워드퍼펙트의 성공적인 부각 등

소프트웨어의 경우를 들 수 있다.

○ 구조상 혁신(Architectural innovations)은 핵심 하부기술들이 보강되고

하부기술간의 연계도 변화하는 경우다. 여기의 예로, 기존 하부기술들을

새로운 방식으로 엮은 개인용 컴퓨터와 같은 제품을 들 수 있다.

○ 모듈식 혁신(Modular innovations)은 핵심 하부기술들을 교체하고 하부

기술간 연계는 변화 없이 그대로 두는 것이다.  핵심하부기술은 바뀌었

지만 제품전체의 구성에는 변화가 없는 디지털 전화기가 여기의 예에

해당된다.

○ 급진적 혁신(Radical innovations)은 핵심 하부기술들과 하부기술간의

연계가 모두 새롭게 바뀌는 경우다.  새로운 하부기술뿐만 아니라 신

시스템 설계를 확립한 즉석사진과 같은 신소재, 신공법의 트랜지스터

제품들이 그 예라 하겠다.

이 분류는, 제품혁신 연구에는 유용하지만, 보다 넓은 기술혁신 가능성을 시험하는 수단을 제공하지 않는다.

이러한 관계로, 보원더(Bowonder)와 미야케(Miyake)는, 매우 소모적인 혁신에 대한 흥미로운 유형(typology)을 제시한다.  그들이 제시한 유형은 Table.2 에 보기 쉽게 수록하였다.  이 유형은 제품과 공정 혁신의 중요성을 강조하는 것으로 시작한다.  우터백(Utterback)과 아버나시(Abernathy )는 기업 차원에서의 혁신활동은 처음에는 제품변경에 중점을 두다가 이후 공정변경 위주로 바뀐다는 것을 보여주었다.  아시아태평양기술이전센터(the Asian and Pacific Centre for Transfer of Technology)는 일본이  제품과 공정 혁신을 넘어 응용혁신(application)에 들어서면서 어떻게 철강과 전자산업 분야에서 자신들의 경쟁력을 더욱 개발하였는가를 보여주었다.  이들 세 가지 혁신이외에,  보원더(Bowonder)와 미야케(Miyake)는 소위, 시스템 혁신(system innovations), 핵심 실무능력확대 혁신(core competence extension innovations), 핵심 실무능력 수평적 이전 혁신(horizontal core competence transfer innovations), 실무능력융합 혁신(competence fusion innovations; 2, 3 가지 핵심 실무능력의 결합), 그리고 기술 융합 혁신( technology fusion Innovations; 여러 분야의 핵심 실무능력의 이전 및 융합 관련) 등의 보다 정교한 분류들을 추가하였다.  후자의 네 가지 혁신들은 Table.2 에 이들 모두를 포함하는 세 가지 카테고리와 더불어 "핵심 실무능력관리 혁신(core competence leveraging innovations)" 에 요약되어 있다.  이 논리는 정교함의 도를 더해 가면서 혁신 활동의 지속을 제안하고 있기 때문에, 혁신능력의 시험이라는 관점에서 유용하다.

그러나, 이 논리는, 많은 개발도상국들의 관점에서, 한가지 중요한 혁신활동-"모방(imitation)" 또는 "역 엔지니어링(reverse engineering)"이라는-을 무시하고 있다.  돕스(Dobbs)-히긴슨(Higginson)은 그의 대만에 대한 논문에서 "옛날 포모사 해적들과 같이, 대만인들은 서구에서는 어디서나 준수되고 있는 특허 및 저작권을 무시하는 등, 상업적 해적질로 돌아섰다.  공정하게 말해서, 대부분의 아시아 국가들과 오늘날 중국의 초기 발전기간에 대해서도 같은 말을 할 수 있다.  이러한 행위는 경제적 기적을 인상깊게 하는데 그만큼 기여하였고, 그 정도는 아니더라도, 다른 아시아 국가들에게도 마찬가지였다." 고 말한다.  프리드란트(Friedland)는, 일본 오사카 소재 Sharp 사의 창시자인 토쿠지 하야가와가 크리스탈 라디오를 1925년에 미국으로부터 수입, 그 기술을 역이용해 일본 최초의 진공관 라디오인 Sharp Dyne을 만든 고전적 사례를 들려준다.  프란스만(Fransman)은 모방능력은 홍콩의 기계제조 분야 기업이 생존하고 성장하는데 도움을 준다고 주장한다.

배(Bae)와 리(Lee)는 모방(imitation)의 장점을 다음과 같이 설명한다.

저비용으로 기술적 종속이 필요 없는 신제품 개발; 그리고 지역 특성에 맞는 기술개발 가능성 등이다.  그들은 또한 모방의 단점으로 기술적 격차가 클 경우 실패할 가능성이 높고, 정상적인 기술이전보다 소요기간이 길며, 고급기술 습득이 곤란하고, 모방을 위해서는 상당수준의 기술역량을 갖추고 있을 필요가 있다는 점등을 덧붙이고 있다.  쿠퍼(Cooper)는 "그러나, 신제품과 신공정의 초기 도입에만 관심을 갖는 것은 혁신이론의 제한된 관점이다.  분명히, 모방단계는 혁신 활동으로 설명하기에 전혀 하자가 없는 것으로 고려될 필요가 있을 만큼 중요하다."고 말하며, 처음에는 모방(imitation) 등과 같은, "하부혁신(sub-innovative)" 기술활동 형태로 적용되는 숙련기술(the skill)들이 나중에는 보다 정교한 혁신활동을 위한 기반이 될 수 있다는 점을 제시한다.  사실 카쯔(Katz)는 제품혁신을 위한 모방의 가치를 다음과 같이 설명한다. "처음에는 그러한  기법(모방)을 바탕으로, 최초 디자인을 채택하고 개선한 뒤, 다음에는 경쟁력 강화 행위로써 제품 차별화 전략(product differentiation strategies)으로 들어간다."  그러나, 오늘날 지적재산권보호(intellectual property protection)가 강조됨에 따라, 특히 1993년 우루과이 라운드 이후, 과거와 같은 노골적인 모방이 힘들게 되었다.  그러나,  모방행위들이 한꺼번에 멈추지는 않을 것이다.  프리만(Freeman)은, 확보된 이윤이 남는 시장(captive niche markets), 결정적인 비용 이익(decisive cost advantages) 등과 같은, 후진 기업들이 해결해야 될 지 모르는 격차에 대한 확실한 보상 이익(compensating advantages) 때문에, 오래된 기술을 모방하고, "선진기업들의 완성된 기술을 추종하는데 만족하는" 기업들도 있다고 말한다.

앞에서의 역 엔지니어링(reverse engineering)(모방imitation)과 기술혁신 유형 관련 고려사항들을 기본으로 하여, 정교함과 복잡성의 증가 순으로 기업의 혁신능력을 나열하면 다음과 같다.

○ 숙련 엔지니어의 획기적인 발상전환 능력(reverse engineering)

○ 제품혁신(product innovations) 수행 능력

○ 공정혁신(process innovations) 수행 능력

○ 응용혁신(application innovations) 도입 능력

○ 시스템혁신(system innovations) 도입 능력

○ 핵심실무능력관리혁신(core competence leveraging innovations)

기업이 혁신과정을 수행할 때에는, 보다 많은 연구개발 전문가들; 증가된 자금; 개선된 인력개발프로그램; 향상된 시장 및 기술정보 취득과 기반기업간 교류; 보다 정교해진 조직과 혁신창출을 위한 개선 숙련기술들; 다른 선진기업과의 글로벌한 유대 강화; 그리고 보다 효과적이고 잘 연계된 경영 및 기술전략 들을 필요로 한다.  그러나, 이 모든 것들은 R&D와 생산 그리고 R&D와 마케팅간의 훌륭한 연계 없이는 불가능하다.  사실, R&D, 생산, 마케팅으로 이루어지는 "혁신 삼각형(innovation triangle)"은 어느 기업에서건 핵심 사안이 된다.  아시아의 많은 기업들은 혁신능력을 향상시키기 위해 다양한 방법을 시도하고 있다.  보원더(Bowonder)와 마야케(Miyake), 키무라(Kimura)와 테쯔다(Tezuka) 그리고 우에노하라(Uenohara)가 제시한 정보는 일본제철(Nippon Corp.), 히타치(Hitachi) 그리고 NEC 등이 다양한 혁신 레벨에 도달하기 위해 사용했던 시도들 중 몇 가지에 대한 이해를 높여준다.  말레이시아는, 마하티르(Mahathir) 수상의 발의에 의해, 기체가 대부분 탄소섬유 복합재료인 2인승 단발기를 만드는 호주의 항공기회사를 유치할 수 있었다. 이는 항공기 제작 전문기술 습득뿐만 아니라 복합기술 등과 같은 분야의 진보를 가져옴으로써, 말레이시아의 산업이 스포츠용품, 자동차부품, 그리고 건축 등의 영역에서 제품혁신을 위한 복합재료들을 선보일 수 있게 해준다.  인도네시아는, 자국 연구기술장관(Minister for Research and Technology)인 하비비(B.J. Habibie) 박사의 요청으로, 동독해군의 주력을 이루었던 39척의 함선을 구입하였다.  하비비 박사의 이 사업목적은 인도네시아 해군력 증강뿐만 아니라, 조선 및 항만건축 산업의 제품, 공정 그리고 응용혁신을 도입하기 위한 수단으로써 이용하는 것이었다.  샤리프(Sharif)는 한국의 삼성과 인도네시아의 IPTN 항공사 등과 같은 기업에서 채택하는 혁신능력 강화수단을 설명한다.  아시아 기업들의  혁신능력 증대를 위한 다양한 전략들은 상당한 흥미와 중요성을 지니는 분야가 되었다.

지원능력(Supportive Capability)

기업의 세 가지 핵심 능력은 운영(operative), 거래(transaction), 그리고 혁신(innovative) 능력이다.  그러나,  이들 능력의 지속적 강화 및 성장은 이들이 얼마나 효과적으로 양육되고 강화되는가에 달려있다.  이러한 유지와 지원 여력을 지원능력(supportive capability)으로 볼 수 있다.  지원능력은 세 가지 핵심 능력들이 가치를 낳고 경제적 이익을 강화할 수 있도록 하기 위해 이들을 어떻게 동적인 방법으로 개발, 조정, 통합하는가를 정할 때 필요한 것이다.  기업의 경쟁우위(competitive advantage)의 실질적 원천은 운영, 거래, 그리고 혁신 능력을 라이벌 기업들이 쉽게 모방할 수 업는 경쟁력으로 통합시켜주는 지원능력이라 할 수 있다.  지원능력은, 균형 있는 발전을 위한 기초와 원동력, 운영, 거래 그리고 혁신 능력의 통합과 개선을 제공해주는 능력이라 할 수 있다.  이 글의 2장에서 이미 언급한 바와 같이, 세 가지 핵심 능력 강화의 중요성은 명료하게 잘 표현되어 있는 반면, 지원능력 측면은 문구상 적절하고 명확하게 설명되지 않고 있다.

지원능력은 기업이 처해있는 경쟁환경과 연관시켜 바라보아야 한다.  산업의 "경쟁 영역(competitive space)" 은 최근 급격히 바뀌었다.  경쟁의 성격과 역할을 변화시킨 몇 가지 주요 원동력은 규제철폐; 산업구조 변화; 산업설비의 과잉 용량; 인수 합병; 환경관련 문제; 약화된 보호무역주의; 소비자 선호도 변화; 기술적 단속성(technological discontinuities); 무역장벽 출현; 그리고 글로벌 경쟁 등이다.  이러한 복잡하고 급격히 변하는 경쟁 환경 아래에서, 프라하라드(Prahalad)와 하멜(Hamel)은 기업이 지닐 수 있는 가장 훌륭한 경쟁우위는 미래에 대한 비전(vision of the future)이라고 주장한다.  이 비전이 주는 이익은 기업의 미래에 대한 관점을 변화시켜 승리를 위한 핵심 기술역량을 구축하는 것을 돕는다는 것이다.  미래에 대한 비전의 중요성은 프라하라드(Prahalad)와 하멜(Hamel)에 의해, 꽤 오래 전에, 이른바 "전략적 의지(strategic intent)"라는 목차에서 명확히 설명되었다.  그들은, 글로벌 리더쉽(global leadership,세계정상)의 추구를 위해 모든 단계에서 승리한다는 집념을 갖고 이를 지속하는 것이 전략적 의지라고 말한다.  프라하라드(Prahalad)와 하멜(Hamel)은 실용적인 전략적 의지가 현재의 능력과 자원들의 불충함을 인식하는데 도움을 줄 것이라고 주장한다.  이와 같은 현실화(realization, 여기서는 현실인식)는, 장래에 존재할 핵심 기술역량에 대한 지도를 제공해줄 "전략적 핵심기술을 기반으로 하는 개발 시나리오" 의 개발을 통해, 조직의 수준을 높여줄 뿐만 아니라, 핵심 기술역량을 가장 효과적으로 이용할 수 있도록 해줄 것이다.  지원역량의 주요 핵심 요소는 "전략적 비전 하에서 기술을 기반으로 하는 개발 시나리오를 공식화하는 능력" 이라고 할 수 있다.

이 지원역량의 핵심요소의 중요성은 일본 NEC 의 예로 잘 설명할 수 있다.  매우 동적이고 급진적인 정보기술산업에서 어느 하나의 경쟁자를 선정하여 목표로 하기가 곤란했던 1970년대,  NEC는 컴퓨터와 전신의 결합을 개척할 기술역량을 습득한 다는 시나리오를 개발하였다.  이 비전은 "컴퓨터와 통신(computer and communication)" 이라는 포괄적 개념의 채택을 통하여 기획되었다.  또 다른 좋은 예는, 일본 샤프(Sharp)사의 예이다.  1973년, 샤프사는 두가지 핵심기술인 액정화면(LCD)과 산화금속반도체(CMOS) 기술을 조합하여, 최초로 전력소모가 적은 전자계산기를 발명하였다.  광학기술과 더불어 정밀전자공학(microelectronics)의 부상은 "광전자공학(optoelectronics)" 라는 개념과 형식을 만들어 내었다.  이후 이 개념은 기업의 기술을 기반으로 하는 개발 시나리오의 절대적인 지침이 되었다.  이 기술을 기반으로 하는 개발 비전은 샤프사의 핵심 기술역량을 크게 증대시켰고 오늘날 소비재 전자공학 분야의 혁신리더로서 소니(Sony)와 견줄만하다는 평을 듣게 되었다.

"Manufacturing Vision Group" 이라는 보고서는 미국의 주요 기업들의 성공적인 제조 사업들이 경영, 사업 및 제품에 대한 강력한 가이드 비전(guiding vision)을 가지고 있었다는 점을 확실히 보여준다.  이 보고서의 사례들은 핵심 기술역량 확립에 대한 비전의 중요성을 강조한다.  이는 휴렛패커드(Hewlett Packard) 벤쿠버 본부의 데스크젯 프로젝트(Deskjet Project)의 예로 잘 설명할 수 있다.  이 사업의 비전은 프린트 품질을 레이저프린터 수준에 근접시키는 한편 가격을 저가로 함으로써, 범용 컴퓨터 시장의 저가 저품질의 도트 임팩트식 프린터를 대체 할 수 있도록 하는 제품군을 만드는 것이었다.  이 사업 비전은 데스크젯 프로젝트의 비전을 정하는데 도움이 되었다.  첫 번째 필요 역량은 다량의 정교한 소비재를 초저비용으로 생산하는 운영능력이었다.  이 운영능력은 대형, 다량을 소화할 수 있는 생산시스템의 창조에 필요한 능력과 제조와 설계의 통합을 위한 능력으로 훨씬 정교하게 되었다.  두 번째 그리고 세 번째는 특별한 혁신능력이었다.  인쇄품질 저하 없이 잉크젯 기구를 단순화하여 가격을 저렴하게 한 것이 혁신능력의 하나였다.  어느 한 능력에 대한 필요성을 명확히 하는 것은 전자공학, 기계공학, 유체 동력학, 열전달 분야의 필요지식을 확인하여 잉크젯 기구를 단순화하는데 도움이 되었다.  개발이 필요했던 다른 혁신능력은 광범위한 현장서비스 지원이 없이도 쉽게 팔고, 조립하고, 작동할 수 있는 제품을 설계할 수 있는 능력이었다.  치밀한 사업비전(project vision)은 제품비전(product vision)을 낳았고 이로 인해 20가지 이상의 프린터 기능 수정을 도입할 수 있었다.  위에서 소개된 NEC, Sharp, 그리고 HP의 사례들은, 짧기는 하나, 지원능력의 주요 요소의 하나가 "핵심 기술역량 개발을 유도하는 기술을 기반으로 하는 개발 시나리오(technology-based development scenario)의 개발 능력" 임을 강조하는데 일조를 하고 있다.

기술을 기반으로 하는 비전의 개발은 기업이 지니고 있는 특정 능력을 바탕으로 하는 제품의 개발을 촉진할 것이다.  프라하라드(Prahalad)와 하멜(Hamel)은 이러한 제품을 핵심 제품이라고 한다.  예를 들어, 캐논(Canon)의 핵심 제품은  84%의 세계시장점유율을 갖고 있는 데스크탑 "레이저 프린터 엔진" 이며, 이에 반해 샤프(Sharp)는 LCD 디스플레이, 삼성은 반도체가 핵심 제품이다.  프라하라드(Prahalad)와 하멜(Hamel)은 기업이 자신의 경쟁분야에서 선두를 유지하려면, 자사 상표의 제품 판매 또는 주문자 상표 제조(OEM) 방식, 아니면 양쪽 모두를 통해 자사 핵심 제품의 세계시장점유율을 최대로 할 필요가 있다.  이러한 시도는 시장과 매출이익을 강화할 것이며, 이 두 가지 모두 핵심 제품의 개량과 신장을 가속하는데 필요한 것들이다.  그러나, 모든 경쟁자들이 이러한 시도를 할 때, 민첩한 기업이 취할 유일한 선택은 시장의 가능성을 수평으로 늘려 보고 새로운 경쟁 영역을 찾는 것이다.   기업이 핵심 기술역량을 사용할 새로운 경쟁 영역을 찾는 것을 돕는 수단들이 필요하다.  하멜(Hamel)과 프라하라드(Prahalad)는 몇 가지 가능성 있는 수단들을 다음과 같이 제안한다.

○ 기존 사업단위들 사이의 빈 공간을 탐색(본질적으로 다르게 보이는 사     업들이라도 실무능력들을 융화)

○ 혁신적인 제품개념 탐구(새로운 기능 추가, 잘 알려진 기능을 색다른 형     태로 공급하는 방법 개발, 새로운 제품개념으로 새로운 기능을 보급)

○ 차세대 기술사용으로 전통적인 가격/성능 가설 전환

○ 고객 지향적인 잠재수요(latent demand) 분석

시장구획 분석, 산업구조 분석, 그리고 벤치마킹 등은 기존 사업영역에 있어서의 시장점유율확대전략 수립시 총괄적인 정보를 제공할 수 있는 반면, 새로운 제품과 시장을 탐색할 경우에는 부족함을 느끼게 된다.  따라서, 경쟁 영역을 확대하고자 하는 기업은 다음과 같은 능력이 필요하다.

○ 현재와 미래의 고객의 수요, 생활습관, 그리고 염원에 대한 심미안(deep     insights)을 지닐 것

○ 제품에 대한 재분석 및 재판매를 촉진하기 위해, 많은 시장 기회와 이     익을 탐색하고, 새롭고, 가치 있는 시장지식을 쌓을 것

도시바(Toshiba)가 라이프스타일연구소(Lifestyle Research Institute)를 세우고, 소니(Sony)가 "인간과학(human sciences)"을 추진하고, 야마하(Yamaha)가 런던에 "청취소(listening post)"를 둔 것은 미래지향적인 시장정보에 접근하기 위한 것이다.  따라서 기업에 필요한 중요한 지원역량 한가지는 기업의 핵심 기술역량 전개 방향을 효과적으로 안내할 "광범위하고 미래지향적인 시장정보의 개발 능력"이다.

"광범위하고 미래지향적인 시장정보"에 의해 지원되는 "기술을 기반으로 하는 개발 비전"은 기존 시장에서의 기업의 경쟁 자세를 강화하고 또한 새로운 경쟁 영역 창조에 필요한 조건이다.  그러나, 신제품이 소개되거나 용량이 강화되어 기존 제품의 생산이 늘어나는 경우, 많은 기업들이 종종 단위 용량당 높은 자본비용으로 인해 가격경쟁 면에서 어려움을 발견한다.  가격상승은 부적절한 기술공급자 선택, 높은 건설비용, 그리고 건설일정지연 등에 기인한다.  기업이 우수한 거래능력을 지니고 있을 때, 기술적 요구조건을 결정하는 위치에 있게되고 잠재적 기술공급자들 및 관련 서비스업체들과 협상할 수 있게된다.  그러나, 일단 이것이 되면, 일정지연이나 품질문제를 제외하면, 기기 공급자들, 건설계약자들, 그리고 사전에 결정된 규범에 따른 시운전 업무들을 조정하고 감독하는 능력이 매우 중요하게된다.  "세계 철강산업의 위대한 성공기업 중의 하나, 그리고 개발도상국가 철강업체들의 모범"으로 일컬어지는 한국의 포항제철은,  신규 및 확장 사업을 일정보다 앞당겨 완료함으로써, 건설비를 줄이고 조기 운영에 들어감에 따라, 세계에서 가장 경쟁력 있는 철강업체 중 하나가 될 수 있었다.  예를 들어, 포항제철은 3백만톤 규모의 제4단계 확장공사를 단 24개월만에 완료하였다.  비슷한 규모의 건설 공기는 일본의 경우 43개월, 이탈리아는 49개월, 프랑스는 50개월이었다.  이러한 신속한 사업 계획 및 추진으로 포항제철은 포항에 9백10만톤 규모의 설비를 톤당 미화 395불에(1970년부터 1981년까지), 광양에는 8백90만톤 규모의 설비를 톤당 미화 808불에(1985년부터 1992년까지) 지을 수 있었다.  한국에서, 낮은 자본 단가로 조기 생산을 하는 탁월한 사업 계획과 수행 능력은 삼성, 현대, 대우 등의 재벌들에 있어서는 공통된 점이다.  경쟁력을 강화시키는 또 다른 주요 지원능력은 의심할 여지없이 효과적인 사업 계획 및 수행능력이라고 할 수 있다.

오늘날의 "국경 없는 세계(borderless world)"에서 기업들에게 이익을 주는 영역은 아웃소싱(outsourcing) 영역일 것이다.  가격 경쟁력을 위해 기업들은 좋은 품질의 원자재, 부품 그리고 OEM 방식의 완성품들을 경쟁력 있는 가격에 공급해줄 수 있는 우수한 공급자들과 하도급자들을 꾸준히 찾고 있다.  아시아의 많은 기업들은, 특히 아시아의 호랑이들로 불리는 국가(일본, 한국, 대만, 싱가포르 그리고 홍콩)들의 서방 선진국 기업들에게 신뢰성 있고 저렴한 가격의 부품이나 OEM 제품 공급자로 출발하면서 핵심 기술역량을 강화하였다.  프라하라드(Prahalad)와 하멜(Hamel)이 지적한 바와 같이, 아웃소싱(outsourcing)은 보다 경쟁력 있는 제품으로의 지름길을 제공해주는 반면, 제품 우위를 유지하는데 필요한 작업자의 감각적 숙련기술 습득에는 기여도가 보편적으로 적다.  또한, (중간)공급자들이 시장에 직접 참여하여 경쟁자가 되려 할 경우, 모회사의 제품 라인과 시장 및 보급망에의 모든 투자가 취약해질 수 있다.  따라서, 기업은 자신의 공급자들과 하도급자들에게 양도해도 되는 제조 및 설계 책임량을 결정해야 한다.  그러나, 아웃소싱이라는 사안은 생산용 원자재 확보라는, 특히 자원집약산업(resource intensive industries)의, 다른 중요한 차원에서 검토되어져야 한다.  여기서, 수입 원자재 의존도와 공급자의 능력은 경쟁력을 결정 짓는 주요 인자가 된다.  한국 기업들의 사례는 이 문제에 대해 흥미로운 식견을 제공해 준다.  한국은 중간재 생산에 필요한 많은 광물자원들이 부족하지만, 이것이 포항제철과 같은 성공적인 한국기업들의 경쟁력을 떨어뜨리지는 못하였다.  이러한 까닭은 한국정부가 수입원자재에 크게 의존하는 한국 기업들로 하여금 수입물에 대한 안정적인 조달 대책을 강구하도록 하였기 때문이다.  이러한 지침에 맞춰, 포항제철은 자사의 고로(高爐,blastfurnace)에 사용할 양질의 코우크스 확보를 위해 호주 및 캐나다와 합동 벤처기업을 설립하였다.  비슷한 방법으로, 석유계 수입물에 의존하는 많은 한국기업들은 중동에 정유설비를 건설하고 있다.  기업이 우수한 핵심 기술역량을 보유하고 있더라도, 좋은 품질의 원자재를 안정되게 공급할 수 있는 능력이 없으면, 확고한 경쟁력을 유지할 수 없다.  따라서, 지원능력의 또 하나의 중요 요소는 "필요자재를 효과적으로 생산에 투입하는 능력"이라고 할 수 있다.

플랜트와 장비의 성능개량, 생산용량 증대, 인력자원개발 추진, 그리고 연구개발 수행 등을 위한 적절한 재원 확보의 중요성은 두말할 필요 없이 중요하다.  가속화되는 기술변화와 경쟁에 의해 정해지는 사업환경에서, 잘 운영되는 기업들조차도 그들의 핵심역량을 향상시키고 효과적으로 배치하기 위해 적절한 재원 확보가 필요하다.  포항제철의 경우는 매우 유리한 이율의 자금 확보 능력을 개발한 기업의 좋은 예이다.  개발 초기단계(1960년대 중반에서 1970년대 후반까지)에, 포항제철은 정부의 지불보증을 조건으로 하는 매우 저리의 대출을 받을 수 있었다.  포항제철소는 총 미화 24억5천불을 3.5～9.75%의 이율로, 광양제철소는 미화 11억2천불을 2.0～6.95%의 이율로 빌렸다.  나중에는, 자신의 성공실적만으로, 유리한 설비자금을 제공하는 외국 수출입은행들로부터의 경쟁입찰(자금을 제공하겠다는)까지 끌어들일 수 있게되었다.  또한, 1991년, 포항제철이 미국의 권위 있는 신용평가회사 두 군데로부터 세계 철강회사들이 받은 수치들 중 가장 높은 신용등급 A+를 미국의 받은 사실은, 포항제철로 하여금 ERB로부터 미화 1억5천만불, 양키본드(Yankee Bonds)로 2억5천만불, 유로본드(Euro Bonds)로 미화 3억불을 조달할 수 있게 하였다.  이들 모두는 포항제철이 국내자본의 75%이상을 자체 조달하려는 과정에서 이루어진 것이다.  흑자기업들에 있어서도, 자본의 병목(capital bottleneck)현상을 없애는 능력은 그 기업이 핵심 기술역량을 다루는 데 장기간 도움이 된다.(p120→)  그러므로, 지원능력의 또 하나 중요한 요소는 "자금원을 정해서 확장과 성장을 위한 자금을 유리한 이율로 들여오는 능력"이라 할 수 있다.

극적인 산문체와 과장된 제스처를 좋아했던 유명 경제학자인 조셉 슘페터(Joseph Schumpeter)는, 기술변화의 과정을 "창조적 파괴(creative destruction)"라 말했다.  이 표현은, 기술적 대체 과정을 고상하게 표현한 것이지만, 오늘날의 보다 넓은 환경에 매우 적합한 표현이다.  보다 우수하고 새로운 기술이 상대적으로 오래된 기술을 대체하기 시작할 때, 이 신기술은 오래된 기술을 사용하고 있는 기업들에게는 매우 중요한 의미를 내포한다.  만약 신기술이 기존의 핵심 기술역량에 적합하다면, 쉽게 흡수되어 기업은 핵심 기술역량 구축에 한걸음 더 나아가게 된다.  반대로, 신기술의 사용이 매우 다른 핵심 역량들을 요구한다면, 기업은 필요한 새로운 핵심역량들을 구축하기 위한 창조적 파괴의 과정을 거쳐야만 한다.  기업들이 이러한 전환에 잘 대처하지 않으면 후자의 경우는 더욱 어려워지고 상처를 입을 수 있다.  실제로, 더욱 빨라지는 기술변화의 시대에, 기술변화를 파괴하는 능력이 급속히 보편화되고 있다.  이러한 전환의 난이도에 대한 핵심  결정요인은 조직내 인력자원의 질이다.  아시아생산성기구(APO)의 연구는 신기술 소화의 주된 장애요인이 우수 인력의 부족임을 밝혀내었다.  파빗(Pavitt)과 벨(Bell)은 "기술변화의 발생과 관리에 필요한 '무형의 자원들(intangible resources)'은 더이상 산업의 생산능력을 구성하는 자원들의 한 쪽의 부속물로 여겨져서는 안된다.  부상하고 있는 산업 생산성의 지식집약도(knowledge-intensity)와 변화집약도(change-intensity)를 반영이나 하듯, 그들은 질적으로 더욱 중요해지고 있다." 고 주장하면서 우수 인력 개발의 중요성 강조한다.  따라서, 우수 인력 개발을 위한 시도는 지원능력의 또 하나의 주요 요소라 하겠다.

"학습(learning)"이란 말은 종종 인력개발과 결부되어 사용된다.  일반적으로, 학습이란 표현은 주로 또는 전적으로, 작업(doing)이나 운영(operating) 등의, 경험에 기초한 기술이나 지식 습득의 과정을 말할 때 사용되었다.  벨(Bell)은 "운영에 의한 학습(learning by operating)"은 바로 "아무 할 것이 없는(something for nothing)" 학습모델로 해석되기 시작하였는데 이유는 그러한 학습이: (1) 매우 수동적으로 일어나고 늘어난 지식/숙련기술/이익을 확보하는데 어떤 뚜렷한 행위도 요구하지 않기 때문이며; (2) 실질적으로 자동적으로 그리고 "하는(doing)" 기간만큼 학습이 항상 이루어 질 것이기 때문이고; (3) 비용이 들지 않는, 단순히 행위를 통한 무료 부산물로서 습득되는 것이기 때문이다.  오늘날 학습을 하나의 인력개발 수단으로 보는 협의의 해석 내용에는 어떠한 목적도 담고 있지 않다.  기술변화 개선 및 관리능력을 향상할 수 있으려면, 기업은 보다 행위 지향적인(proactive) 학습기구를 도입할 필요가 있다.  벨(Bell)은 여러 유용한 행위 지향적인 기구들을 다음의 : 시스템 기능의 문제점 파악/조치(system performance feedback)와 결부된 운영(operating)에 의한 학습; 변화에 의한 학습; 고용(hiring)에 의한 학습; 그리고 조사(searching)에 의한 학습; 그리고 훈련(training)에 의한 학습 등으로 설명한다.  이 학습기구들은 항상 확실한 노력 및 투자와 관련되어 있으므로, 이들의 사용을 위해 경영층으로부터의 위임을 필요로 한다.

"시스템 기능의 문제점 파악/조치와 결부된 운영(operation)에 의한 학습"은 작업에 의한 학습(learning by doing)을 통해 수집된 경험을 낳고, 기록, 검토, 그리고 설명하는 기구(mechanism)를 한 조직 안에서 조작 가능토록 하는 것(operationalization)을 말한다. 일본기업들에 의해 보편화된 품질관리조직의 개념과, 데밍(Deming)의 PDCA(plan, do, check, action) 등의"개선된(kaizen)" 시도는 시스템 기능의 문제점 파악/조치와 결부된 운영에 의한 학습(learning by operation)이 인력자원개발에 얼마만큼 기여할 수 있는가를 보여주는 사례들이다.  또 다른 행위 지향적인 기구(Proactive mechanism)인, "변화를 통한 학습(learning from changing)"은 "기술 운영(technique operation)" 뿐만이 아니라, "기술적 변화(technical change)" 와 연루가 되어서 일어나는 숙련기술(skills improvement)의 개선을 말한다.  이 기구는, 훌륭한 성과는 기술적 문제들을 정의하고, 해결하고, 개선하는 풀이과정으로부터 배울 수 있다는 사실의 인식을 바탕으로 한다.  벨(Bell)은, 한 조직내 인력의, 변화에 의한 학습 속도는 시간의 경과나 누적된 결과의 성장과는 관련이 적고, 자본이 되는 주요 새로운 기술에 대한 투자율에 좌우되며, 그 사업의 참여 정도와 결합되는 성향이 더 크다고 주장한다.  실제로, 턴키 패키지(turnkey packages)와 사업수행 설계에 대한 확실한 정부의 지원과 함께, 적극적인 참여는 한국의 기술자들과 기능공들의 숙련도를 높였던 중요한 수단이었다.

"고용에 의한 학습(learning by hiring)"은 흥미로운 또 다른 행위 지향적인 기구이다.  이미 형성된 숙련기술을 고용하는 것은 능력 축적을 위한 빠른 도약을 가능하게 해준다.  그러나, 고용된 자원(hired resources)의 기업 지식으로의 통합과 기존 인력자원의 숙련기술 강화를 위한 고용 자원의 활용에는 시간이 필요하며, 성공을 위해서는 조심스럽게 관리되어야 한다.  이 통합과 지식이전 절차는 핵심 기술역량의 괄목할만한 도약을 촉진하기 위해 "교포들(선진국, 특히 미국에서, 직장생활을 하는 한국계와 대만계 이민자들)"을 고용한 몇몇 한국과 대만의 기업들에 의해 성공적으로 수행되었다.  고용된 교포들과 내국인 직원들간의 문화적 동질성과 낮은 심리적 거리감은 위의 사례들에서 주요 성공요인이 될 수 있다  "탐색을 통한 학습(learning by searching)" 기구는 다른 플랜트들의 성능과 기술 그리고 기술 선진국들의 발전에 대한 적극적인 탐구와 정보 분석으로 얻어지는 지식과 기술의 향상을 말한다.  가빈(Garvin)은 "NIH(Not Invented Here, 우리 것이 아니잖아!(우리 기술(상품)만을 애용!)" 신드롬을 적극적인 임차(enthusiastic borrowing)나 "SIS(Steal Idea Shamelessly, 주저 말고 아이디어를 훔쳐라)"의 방식으로 바꿀 것을 요구하는데; 이것의 보다 넓은 형식이 벤치마킹(benchmarking)이다.  "벤치마킹(benchmarking)"과 "기술 예측(technological forecasting)"은 탐색에 의한 학습을 촉진하고 인력자원개발 계획을 위한 정보를 제공하는 두 가지의 행동 지향적인 시도들이다.  마지막, 물론 중요도가 최하라는 의미가 아닌, 학습 기구는 "훈련을 통한 학습(learning by training)"이다.  이는 OJT, 기술공급자 플랜트에서의 훈련,  도제식 훈련(apprenticeship training, 견습훈련), 학위 및 학위 후 연구과정(diploma and postgraduate program), 그리고 단기과정, 워크숍, 세미나 및 컨퍼런스 등을 망라하는 다양한 종류의 공식 훈련을 말한다.

오늘날, 전세계의 기술이 앞선 기업들은 인력개발의 중요성을 깨닫고, 기술발전을 촉진하기 위한 학습기구의 창조를 위해 다양한 방법으로 실험을 해오고 있다. 예를 들어, 모토롤라는 연간교육훈련비를 미화 7백만불에서 6천만불로 올렸고, 비법인체(non-corporate)인 사내 대학을 창설하였다.  포항제철(POSCO)은 "산업과학기술연구소(RIST)"라는 독립 연구소와 세계수준의 대학인 "포항공과대학(POSTECH)"을 건립하였다.

POSCO-RIST-POSTECH 는 혁신 3인조라 불리며,  두 가지 혁신과 인력개발을 강화에 기여하고 있다.  학습 촉진에 의한, 인력자원의 지식과 숙련도 향상은 기업의 핵심 기술역량 축적에 기여한다.  이를 위해서는 인력의 자본화(human capital formation)와 기업의 전략적 비전(strategic vision)에 대한 신중하고도 적극적인 투자가 필요하다.  그러므로 지원능력의 보다 중요한 요소는, 확고한 인력개발 프로그램의 계획 및 개선 능력이라고 할 수 있다.

직원 개인의 지식을 어떻게 하면 조직에 유익한 지식으로 전환하는가 하는 것은 인력개발과 밀접한 관계를 갖는다.  노나카(Nonaka)는 "성공하는 기업들은 신지식을 계속 발굴하고, 조직 전반에 걸쳐 그것을 퍼뜨리며, 새로운 기술과 제품으로 신속하게 실체화하는 기업들이다."라고 지적한다.  모든 조직에서, 많은 개개인들이 가치 있는 지식과 경험을 지니고 있다.  이 지식들은 객관적일 수도 있겠지만, 묵시적, 주관적 그리고 직관적일 수도 있다.  만약 이 모든 지식과 잠재 기술이 사장되고 기업에 의해 시험이나 실제 사용에 활용되지 못하면, 그 조직은 잠재적 경쟁 무기를 잃게 된다.  이러한 손실은 관련 개개인이 조직을 떠날 때 더욱 심각해 질 수 있다.  지식의 창조와 공유는 학습 촉진(fostering learning)과 운영, 혁신, 거래 능력의 효과적인 구축에 필수적이다.

지식의 창조와 잠재 기술의 추출을 위해 많은 시도들이 제안되어 왔다.  피터(Peters)와 워터만(Waterman)이 관여한 "skunk works(비밀실험실)" 방식은 그 초기 시도들 중 하나로, 여기서는 개척자들과 특정이론옹호자들의 무리들이 체제에 의한 방해 없이 실험이 가능하다.  하멜(Hamel)과 프라하라드(Prahalad) 그리고 보웬(Bowen) 등은, 샤프(Sharp), 소니(Sony) 그리고 채퍼럴 제철(Chappral steel) 등과 같은 기업을 기본으로, 지식창조와 잠재기술 추출을 위한 높은 수준의 기업간 프로젝트팀을 활용할 것을 제안한다.  Skunk work 이 상대적으로 모호하게 추진되는 반면, 프로젝트팀은 명확한 입장을 보이며 그 기업의 세계적인 기술과 접촉한다.  노나카(Nonaka)는, 미카엘 폴라니(Michael Polanyi)를 인용하여 "우리가 아는 것을 모두 말로 표현할 수는 없다.(We can know more than we can tell.)"라고 지적하면서, 지식창조의 주요 두 단계를 제시한다.  첫 단계는 묵시적인 지식을 명확한 지식으로 바꾸는 명료화(articulation) 단계이다.  두 번째 단계는 자신의 묵시적 지식기반을 확장하기 위해 그것의 명확한 지식 기반을 사용하는 할 수 있는 내면화(internalization) 단계이다.  혼다(Honda)와 캐논(Canon) 과 같은 일본기업이 어떻게 하여 지식 창조와 공유를 촉진하였는지를 연구함으로써, 노나카(Nonaka)는 다음과 같은 절차를 소개한다: 첫째, 은유(metaphor, 의미를 빗대어 표현)를 통해 모순을 연결한다; 그리고 나서, 유추(analogy)를 통해 이들 모순을 해결한다; 마지막으로, 창조된 개념을 형상화하고 그 지식을 그 기업의 다른 부서들이 활용할 수 있도록 하나의 모델로 실체화한다.  기업의 기술역량 강화를 위한 수단의 하나로,  조직원들 안에서 지식을 실체화하는 것의 중요성은 하멜(Hamel)과 프라하라드(Prahalad)의 "일본 기업들의 성공은 그들이 똑똑한 관리들을 두어서가 아니라 지식의 개미탑(ant-hill)을 현실에 이용하는 방법을 개발하였기 때문이다."라는 지적에서 잘 설명되어진다. (p123→)  불확실성의 시대에, 지식주입(knowledge injection)에 의해 핵심 기술역량을 강화할 수 있는 지원역량의 유일한 키-요소는 "지식 창조(knowledge creation)와 잠재기술 추출(extracting latent skills) 능력"이다.

요약(Summary)

이 장에서는, 지금까지, 운영(operative), 거래(transaction), 혁신(innovative) 그리고 지원(supportive) 능력의 다양한 요소들에 대한 이론적 근거를 면밀히 검토해왔다.  Table.3 은 이들 3～4가지 주요 분류의 다양한 요소들의 요약을 실었다.  Fig.1 은 기업의 기술역량 기반이  훌륭한 운영, 거래 그리고 혁신 능력의 세 기둥으로 받쳐지고 있음을 보여준다.  이 세 가지 모두가 잘 발전해야만, 안정성이 있다.  또한, 확실한 성장을 위해, 한 능력의 발전은 다른 두 능력의 발전과 조화를 이루어야 한다.

지원능력은, 이 글에서 설명된 바와 같이, 세 핵심능력들의 균형 있는 성장을 육성, 보조해준다.

고정전략(Strategy as a Fit approach)

이 방식은 가장 보편적인 방법으로, 전략 수립이 기업과 그 경쟁환경; 가치 있는 투자기회로의 자원 배분, 그리고 이들 기회를 실현하는데 필요한 자원의 확보 등에 의해 결정되어야 한다는 믿음을 바탕으로 하고 있다.  이 방식은 선진국과 개발도상국의 많은 기업들에 의해 종종 사용된다.  이는 이 방식이 기술전략 수립에 사용될 때 절충적 분류가 어떻게 사용되는가를 보여주기 위함이다.

샤리프(Sharif)는 "후발 개발도상국들은 기술 라이프사이클 단계(생성, 성장, 성숙, 그리고 쇠퇴)"의 반대과정, 진보적인 전략들을 바탕으로 마지막 단계에서 처음단계로 서서히 움직이는 과정을 따를 수 있다고 주장한다.  처음에는, 생존을 위한 기술연장전략(technology extender strategy) ; 가격위주시장에서 소규모 신생 기업들에 의한 낡은 수입 기술의 사용으로 시작. 두 번째로, 강화를 위한 기술개척전략(technology exploiter strategy) ; 품질위주시장에서 중기업들에 의한 현대식, 발달된 기술의 선택적 사용.  세 번째로, 향상을 위한 기술추종전략(technology follower strategy) ; 기능위주시장에서 대기업들에 의한 성장 기술의 채택 및 사용과 창조적 모방.  마지막으로, 기술선도전략(technology leader strategy) ; 고부가가치시장에서 첨단기술기업들에 의한 세계시장을 겨냥한 최고의 첨단기술 사용으로 진행된다.

기술연장전략에서 기술선도전략으로의 한 걸음씩 이동을 위해, 운영, 거래, 혁신 그리고 지원 역량의 점진적 축적과 구축을 위한 자원의 확보가 필수적이다.  Table.4 는 다른 형태의 기술역량의 강도가 기업이 전략적 진전을 할 때 어떻게 변하는가를 보여준다.  기업이 기술연장전략을 따를 때, 산업선도자들이 떠나버린 가격위주시장의 공급자가 되는 것에 중점을 두기 쉽다.  이 경우는 주로 운영능력을 필요로 하며, 구식의 무료로 공개된 기술습득을 위한 거래능력이 약간 필요하고, 혁신 및 지원 능력은 거의 필요로 하지 않는다.  그러나, 기업이 기술개척전략으로 갈 때, 중간가격, 중간품질의 제품이더라도 상대적으로 신형의 표준화된 기술의 개발이 필요하다.  여기에는 기술연장전략을 따르는 기업 보다 수준 높은 운영 및 거래능력이 필요하다.  게다가, 이것은 새로운 기회를 찾고 기술 추종자가 되기 위한 단계의 설정을 위한 혁신능력(특히 역(reverse) 엔지니어링능력)과 지원능력의 개발을 필요로 한다.  기술추종자들은 기능위주시장에 대응하기 위해 모든 네 가지 능력의 수준을 보다 높이고 신제품과 신공정을 신속히 도입해야 한다.  기술선도자들은, 최고수준의 기술을 가지고 고부가가치시장에 대응한다는 사실에 입각하여, 산업의 기술방향을 지속적으로 선도하고 결정하기 위해 네 가지 능력을 모두 최고 수준으로 해야할 필요가 있다.

증가된 기술역량 외에, 기술 구성요소들의 정교함에 있어서의 꾸준한 증가도 또한 중요하다. 적절한 기술역량의 구축 없이 기술 구성요소들의 정교함이 증가하는 반면, 적당한 정교함을 지닌 기술구성요소들의 확보 없이 기술역량의 증가는 불가능하다고 말할 수 있다.

신축전략(Strategy as a Stretch approach)

전략적 진보의 계획에 사용되는 "고정전략(strategy as a fit)"에는,  기업은 자원과 전략적 진보의 절차가 정확히 맞아떨어지도록 해야하고, 필요한 자원들이 필요한 절차가 이행될 수 있도록 필요자원이 배정되고 개발되어야한다는 것을 기본 전제로 하고 있다.  하멜(hamel)과 프라하라드(Prahalad)는, 고정전략이 분명히 필요한 반면, 오늘날의 경쟁적인 글로벌한 사업 영역에는, 기업이 신축성 있는 전략적 훈련으로 자신의 자원을 다루는 것이 경쟁력강화를 위해 필요하다고 강조한다.  그들은 자원관리를 위해 다음의 다섯 가지 기본 방안을 주장한다.

1. 중점 전략 목표에 보다 효과적으로 자원을 집중(concentrating)

2. 자원을 보다 효과적으로 축적(accumulating)

3. 한 자원에 다른 자원을 보완(complementing)하여 보다 높은 가치 창조

4. 가능한 곳에서는 자원을 보존(conserving)

5. 최단 시일내 시장으로부터 자원을 회수(recovering)

자원의 집중(concentrating resources)은 자원활용에 대한 정확한 지침을 확보하기 위한 개인, 기능, 그리고 사업의 한곳으로의 수렴(convergence), 그리고 자원 활용도 약화를 막기 위해 필요한 집중화(focus)를 말한다.  이의 수행을 위해 필요한 중요 역량요소는 지원능력요소이다.

자원의 축적(accumulating resources)은 기업 자신과 다른 우수한 회사들의 경험으로부터의 지식 추출(extraction), 그리고 다양한 형식의 동맹을 통한 다른 기업들로부터의 숙련기술 임차(borrowing)를 말한다.  지식의 추출과 흡수는, 특히 탐색에 의한 학습과 관련되는, 지원능력요소(확고한 인력개발프로그램 계획 및 시행을 위한 능력), 그리고 지식창조와 잠재기술 추출을 필요로 한다.

자원의 보완(complementing resources)은 몇 가지 기술역량들을 혼합하여 최고의 제품을 생산하고 신제품(워크맨이나 뉴턴 등과 같은)으로의 치환을 이루는 능력을 말한다.  이것은 강력한 지원능력요소(원거리 그리고 미래지향적인 시장정보 개발 능력)와 혁신능력을 요구한다.  자원의 보완은 기업의 매우 중요한 기능영역을 균형 있게 함으로써 최고의 제품 탐색을 위한 요구가 다른 영역의 평범한 것들에 방해받지 않도록 하는 능력을 말한다.  이것은 핵심기술역량의 균형 있는 사용과 개발을 보증하기 위해 전 영역의 지원능력을 필요로 한다.

자원의 보존(conserving resources)은 기술기반 경쟁력의 재활용(recycling)을 말한다.  이것은 기존의 기술들과 신기술들을 새로운 방법으로 다루기 위해 강력한 혁신능력 요구한다.  또한 공동 목표 추구에 있어서의 잠재적 경쟁자들과 다른 산업체들과의 공동선택(co-option)을 말한다.  이것은 탁월한 운영 및 거래능력과 더불어 건전한 지원능력요소(자금원 확보와 확장과 성장을 위한 재원을 양호한 이율로 조달하는 능력)와 효과적인 생산소요자재 조달 능력를 요구한다.  이 모든 능력들은 공동선택 과정을 필요에 따라 "당근과 채찍(carrot and stick)" 방식으로 수행하는 것을 도울 수 있다.  자원 보완의 세 번째 측면은 계약의 규칙을 변화시키는 경쟁자들에 대한 확고한 대비책으로서의 차폐(shielding)이다.  이것은 필요시 무방어인 시장틈새로 향한다는 선택을 취하기 위해 탁월한 핵심 기술역량과 고도의 지원능력요소 S3를 요구한다.

자원의 회수(recovering resources)는 자원의 소비와 수익을 통한 자원 회수간의 시간을 최소화하는 과정을 말한다.  이것은 건전한 핵심 기술능력, 특히 새로운 모델로의 신속한 변화 능력, 그리고 탁월한 사업 계획과 실행 능력을 말한다.

"신축전략(strategy as a stretch)"방식에 대한 토론은 주로 기술역량에 대해 중점을 두어 왔다고 주장할 수 있다.  이것은 영업활동, 재무, 인사 등 다른 기능의 관리영역의 능력들이 중요하지 않다는 것을 뜻하는 것은 아니다.

논문저자 :  K. Ramanathan.  AIT Management School 교수