1. 란체스터의 법칙

전력상 차이가 있는 양자가 전투를 벌인다면, 원래 전력 차이의 제곱만큼 그 전력 격차가 더 커지게 된다는 것이 란체스터의 법칙이다.

세계 경제는 지금 피비린내 나는 전쟁이 한창이다. 참혹한 약육강식의 정글법칙이 지배하면서, 강자는 시장을 독식하고 약자는 생존에 급급하다. 냉엄한 적자생존의 현실이 유일한 게임의 룰이다. 그런데 최근 프랑크푸르트 모터쇼에 참석한 GM의 릭 왜고너 회장은 한국의 자동차업체를 껄끄러운 경쟁자, 그리고 글로벌 메이저업체에게 위협이 되는 경쟁자로서 지목한 바 있다. 이러한 글로벌 강자의 우려와 경계심이 우리 기업에게 어떠한 의미로 다가올 것인가? 만일 약육강식만이 유일한 게임의 룰이라면, 앞으로 우리 자동차업체의 운명은 어떻게 될 것인가?

힘이 힘을 낳는다

영국의 항공학자 란체스터는 1, 2차 세계대전의 공중전 결과를 분석하면서, 확률 무기가 사용되는 전투에서는 전투 당사자의 원래 전력 차이가 결국 전투의 승패는 물론이고 그 전력 격차를 더욱 크게 만든다는 사실을 발견하게 되었다. 즉 성능이 같은 아군 전투기 5대와 적군 전투기 3대가 공중전을 벌인다면 최종적으로 살아 남는 아군 전투기는 2대가 아니라 그 차이의 제곱인 4대가 된다는 것이다. 결국 전력 차이의 제곱만큼 그 격차가 더 벌어지게 된 것이다. 이러한 확률 전투에서의 힘의 논리, 힘의 격차 관계를 란체스터 법칙이라고 한다. 란체스터의 법칙은 2차 세계대전 당시 연합군의 전략 수립에 커다란 영향을 미친 것으로 알려져 있다.

약자도 강자가 될 수 있다

그러나, 언뜻 보면 란체스터의 법칙은 싸움에서 강자가 유리하다는 당연한 얘기를 하는 것처럼 보인다. 하지만 이 법칙은 약자와 강자가 동일한 장소, 동일한 무기, 동일한 방법으로 정면대결을 벌였을 경우에 국한되는 얘기다. 따라서 만일 약자가 전투 조건을 다르게 가져 간다면, 약자도 강자와의 싸움에서 이길 수 있다는 것을 란체스터의 법칙은 시사한다. 예를 들어보자. 7대의 전투기를 가진 적군과 5대의 전투기를 가진 아군이 싸우려고 할 때 란체스터의 말대로라면 5:7로 동시에 전면전을 치러서는 곤란하다. 만일 그렇게 하면 적군의 비행기 3대를 격추시키는 대가로 아군 전투기 5대가 모두 격추 당하는 신세가 될 지도 모른다. 그렇다면, 전력상 열세에 있는 아군은 어떻게 전투를 해야 할 것인가? 우선 5대의 아군 전투기로 뒤에 처져 있는 적군 전투기 3대를 집중 공략하는 것이다. 그렇게 5:3의 전투를 벌이면, 란체스터 법칙에 따라 적군 전투기 3대를 격추시키고 아군 전투기 1대만이 격추 당하게 된다. 남은 4대의 아군 전투기로 다시 다른 2대의 적군 전투기를 집중 공격한다. 그렇게 4:2의 전투를 벌이면, 적군 전투기 2대를 격추시키고 아군 전투기는 4대가 모두 무사할 수 있다. 이제 남은 적군의 전투기는 2대에 불과하다. 나머지 2대의 적군 전투기도 결국 4대의 아군 전투기에 모두 격추 당하고 말 것이다. 이것이 바로 란체스터가 말하는 약자가 강자와 싸우는 방법이다.

상대방의 아픈 곳을 우선 집중 공략하라

마찬가지로 우리 기업들이 글로벌 메이저들과의 경쟁에서 승자가 되기 위해서는 우선 상대방의 취약점을 찾아 이를 집중 공략하는 것이 필요하다. 적어도 그 부분에 있어서 강자가 될 수 있기 때문이다. 그렇게 되면, 강자와의 전력 격차는 원래 크기보다 줄어들게 된다. 계속해서 상대방의 다른 취약 부분을 집중 공략한다면, 점차 격차가 줄면서 결국 약자도 강자가 될 수 있게 된다. 역사는 그러한 사실을 입증하고 있다. 베트남전이 그 대표적 사례다.

만일 약자라면, 가급적 강자와의 전면전을 피하고 상대방의 취약점을 집중 공략해가는 국지전적인 게릴라 전법이 유효한 것이다. 약자는 몸집이 작기 때문에 몸을 숨기기가 쉽고, 또 약자이기 때문에 눈여겨보는 이도 별로 없다. 이것을 활용하여, 경쟁 장소와 무기, 방법 등을 달리한다면, 약자에게도 분명 승산이 있다. 한꺼번에 덤비지 말고 가급적 공격 범위를 좁게 잡아라. 반대로 강자라면, 약자의 국지적 공격을 피하고 가급적 전면전을 펼치는 것이 유리하다.

2. 성공적으로 이끄는 협상의 조건

현재 진행 중인 탈레반집단과의 인질에 대한 협상과 EU등 FTA경제협상에 대해 많은 국민과 다수의 이익단체들은 탐탁지 않은 시선으로 바라보고 있다. 이 같은 부정적 시선은 협상의 당위성을 인정하지 않기 때문이 아니다. 내부적 협상절차를 충분히 거치지 않고 협상을 진행하기 때문에 발생하는 현상이다. 훌륭한 목표와 당위성에도 불구하고 적절한 내부협상 과정을 거치지 못한 상태에서 협상을 진행하는 협상팀은 어려움을 겪을 수밖에 없다. 자신이 속한 조직으로부터 전폭적 지지를 받지 못하는 협상가가 협상을 제대로 진행할 리 없다. 조직의 지지가 없는 상태의 협상가는 상대방으로부터 인정을 받지 못한다. 상대방으로부터 인정을 받지 못하는 협상가는 신뢰를 잃어버린 상태에서 협상을 진행하는 것과 같다. 상대방이 내가 표현하는 말과 행동을 믿지 않는 상태에서 어떻게 협상을 제대로 진행할 수 있겠는가. 또 조직의 지지가 부족한 협상가는 소신껏 협상을 진행하므로 이상적인 협상결과를 추구할 수 없다. 불확실성이 언제나 내재될 수밖에 없는 협상 과정에서 나타나는 사소한 실수도 감당할 수 없기 때문이다.

성공적 협상의 방해물은 설득되지 않은 우군이다. 내부협상 과정에서 어려움을 겪었던 경험은 협상을 해 본 사람이라면 누구나 갖고 있다. 협상의 어려움은 상대방과 만나는 시간부터 시작하는 것이 아니라 자신이 준비하고 계획한 협상의 내용에 대한 내부적 승인을 받는 과정에서 시작된다. 협상을 잘하는 조직이나 개인은 협상이 이렇게 두 번 진행된다는 사실을 인식하고 이에 따른 나름대로의 협상 노하우를 지니고 있다.

우리는 종종 이런 말을 듣는다. ‘적은 외부에 있는 것이 아니라 내부에 있다.’ 이 말 뒤에는 협상 과정에서 자신을 어렵게 만드는 것이 외부의 상대방이기보다 내부에서 같은 목적을 갖고 함께 행동해야 하는, 우군이라고 믿었던 동료들이라는 경험이 숨어 있다. 내부협상 과정에서 적절하게 설득되지 못한 우군이 협상을 진행하고 있는 자신을 곤경에 빠뜨리기 때문이다.

성공적 협상을 위해 가장 먼저 넘어야 할 것은 협상의 목표와 방법에 대해 동의하지 못하는 내부자들을 설득하는 내부협상 과정이다. 내부협상은 우회할 수 없는 필수 과정이다.

급한 성격으로 협상을 실패로 이끌어가는 사람은 내부협상을 우회할 수 있는 것이라고 종종 착각한다. 상대방과 협상을 통해 성공적인 결론을 만들어낼 수만 있다면 내부적 의견조율은 나중에 할 수 있다고 생각한다. 그러나 순서를 바꿔도 안되고 생략할 수도 없는 것이 내부협상이다.

내부협상을 소홀히 해 본협상에서 실패한 사례는 쉽게 찾아볼 수 있다. 대우자동차의 매각협상과 관련, 협상단은 노조를 설득하는 내부협상에 실패하면서 매각 본협상에서 노조의 반발을 불러왔고 결국 자신의 발목을 잡아 상대방에게 끌려다니는 단초가 됐다.

또 하이닉스반도체의 매각협상을 진행하면서 협상단은 이사회 구성원을 설득하는 내부협상을 소홀히 해 결국 신뢰를 잃고 상대방에게 많은 힘을 넘겨줄 수밖에 없었다.

국력을 앞세워 지나치게 독선적으로 협상을 진행한다는 평가도 있지만 미국 통상협상단은 우리 정부에 비해 주도권을 쥐고 힘 있게 협상에 임하고 있다. 반면 미국의 관리와 비교하면 훨씬 더 많은 권한을 갖고 국민과 기업 위에 군림하는 것에 익숙한 우리 정부의 통상협상단은 협상테이블에서 힘을 활용하지 못하고 대체로 수세에 몰리며 협상을 진행한다. 이 같은 힘의 불균형은 상당부분 실패한 내부협상에서 시작된다.

성공하는 협상가는 언제나 내부적 협상을 성공적으로 마치고 필요한 권한을 충분히 갖고 준비된 자세로 협상테이블에 나온다. 그들은 협상의 결과 때문에 돌아가 어떤 책임을 져야 할 것인가에 대해 신경을 쓰기보다 어떻게 하면 지금 진행하고 있는 협상을 잘할 수 있을까에 모든 힘을 쏟기 때문이지 않을까 한다.