OJT의 6가지 전술

OJT를 실시함에 있어서는 소위 전술이라고 하는 방법이 활용되어져야 한다. 일명 □OJT의 6가지 전술□이라고도 하는데 능력이 몸에 베게 하기 위해서는 알아 듣는 것만으로는 충분치 않으며 시범도 해 보이고 직접 해 보게도 하여 완전히 몸으로 익히게 해야 하기 때문이다. 특히 기능적인 것은 반복 계속적인 경험을 쌓는 것이 중요하며 태도적인 것도 새로운 습관이 형성되기 위해서는 시간과 노력이 상당기간 이어져야 하는 것이다.

OJT의 학습은 지식적인 학습 찬스와 체험적인 학습 찬스의 2가지로 나누어 생각해 볼 수 있다.

1. 여섯 가지의 가르치는 찬스 만들기

여기에서 □일을 통해서□ 육성한다 - 란 구체적으로 무엇을 어떻게 하는 것인가를 연구해 보자.

인간이란 것은 어떠한 찬스에 지식을 얻거나 새로운 체험을 하는 것을 통해서 지금 까지의 자신을 돌이켜 보며 보다 좋다고 생각되는 사고 방식이나 행동 방법, 즉 능력을 몸에 익혀가는 것이다.

따라서 □교육 훈련(OJT)이란 어떤 능력을 향상시키기 위해서 그 성장에 효과있는 어떠한 경험을 시키는 장을 만들어 원조․촉진하는 것이다□고 한 정의에서 말하는 경험이란 그 능력을 향상시키기에 효과적인,

․지식적인 학습

․체험적인 학습

을 할 수 있는 찬스를 만드는 것을 뜻한다.

그것은 일의 수행 과정에서 다음의 여섯 가지의 OJT찬스(본인에게는 학습 찬스)를 만드는 연구를 하는 것에 의해서 구체화 된다.

(1) 설명하여 가르치는 찬스 만들기

몸에 익히기를 바라는 능력의 의의나 내용을 설명하고 지식으로서 파악하는 찬스이다. 이 찬스 만들기에서 중요한 것은,

① 일방적으로 설명하는 것이 아니고 질문을 시키고 의견에 귀를 기울여서 대화로 추진한다.

② 구두만이 아니고 문서나 도표 등의 도구도 적극적으로 활용한다.

③ 이해의 정도를 확인해 가면서 추진한다.

설명하는 말도 되도록 알기 쉽게 하도록 마음을 쓰며 외래어 등은 되도록 쓰지 않는 편이 좋다.

(2) 견습할 찬스 만들기

윗사람나 선배 등의 베테랑이 대상자의 면전에서 해보이고 견습시키는 단계이다. 이 단계에서는 아직 본인에게는 손을 대지 못하게 하고 오로지 잘 보고 배우라고만 한다. 이 찬스에서 중요한 것은 해보이는 가운데 특히 성패의 기점이 되는 부분에 주목시켜 확실히 인식시키는 일이이다.

이 찬스는 보통 기능(기술)을 육성하는 것을 노리고 만드는 것이지만 기능(기술)만이 아니고 바람직한 태도를 몸에 익히는 학습 찬스로서도 중요한 것이다. 즉, 흔히 □아랫사람은 윗사람의 뒷모습을 배운다□고 말하고 있으나 그 찬스를 의식적으로 만들려는 것이다, 다만, 의식적으로 만든다고 해도 특별한 무대를 만들어서 떠맡기는 식이 아니고 평소의 관리 행동 그 자체의 뒷모습만이 아랫사람의 학습에 도움을 준다는 것은 말 할 것도 없다.

(3) 실습시키는 찬스 만들기

이 찬스는 보통 베테랑을 도와서 어시스턴스 등의 방법으로 시작시켜 본다(□체험 시킨다□)는 형태를 취한다. 단, 갑자기 혼자서 하라고 시키는 것은 위험하다고 판단될 경우에 사용되는 것으로 어디까지나 조수 역할이기는 하나 실전적으로 습득(실습)시키도록 한다.

쉬운 부분에서 어려운 부분으로 시키는 범위를 점차 넓혀가는 타이밍이 중요한 것이다.

(4) 분담시키는 찬스 만들기

아랫사람이나 단독으로 할 수 있다고 전망되면, 일 가운데서 그 능력이 직접적으로 필요하게 되는 부분의 일을 담당시켜 마음 놓고 혼자서 할 수 있는 찬스를 만든다. 신인에게 일부분에 한해서 기계를 운전시키거나 승격 후보자에게 관리나 일의 일부분을 맡기기도 하는 것이 이 케이스이며 일 전반은 아니고 부분의 담당인 것을 잊어서는 안된다.

그런데 이 찬스 만들기에서 주의해야 할 점은, 처음으로 (일의 일부라도) 혼자 시키는 일이므로 지도 육성을 담당하고 있는 사람이 아무래도 불안감을 느끼게 되면 그만 잔소리를 내뱉게 되는 수가 많아서 학습자 (대상으로 한 아랫사람)를 위축시켜서 지도 효과를 감소시켜 버리는 일이 많이 있다는 것이다.

잘 생각해서 혼자서 시킬 범위를 결정하였다면 본인이 마음 놓고 할 수 있도록 중요한 핵심 이외에는 너무 말을 삽입하지 않도록 할 것이다.

(5) 대행시키는 찬스 만들기

분담을 할 수 있게 되었으면 그 능력에 관계 깊은 한 몫의 일을 대행시켜 보는 찬스가 필요하게 된다. 이를 테면, 품의서의 작성을 대행시키거나 회의의 사회를 대행시키거나 하는 찬스 만들기의 예이다.

그 결과에 대해서는 물론, 그 대행하는 가운데서 느낀 곤란한 점에 대해서 보고시켜 곧 지도하는 것이 중요하다.

(6) 담당시키는 찬스 만들기

(5)의 단계는 아직 대행이서어 어디까지나 일시적인 것이므로 그것으로 종료시킬 수는 없다. 정식으로 그 능력에 관계 깊은 일련의 일을 담당시켜서 얼마 동안 주의해서 관찰하고 그 능력을 종합적으로 일에 활용하는 것을 확인하는 최종 단계적인 찬스를 만드는 것을 잊어서는 안된다.

2. 지식적인 학습과 체험적인 학습의 조합

이와같은 여섯 가지 찬스 만들기 중 (1)은 전술한 □지식적인 학습□의 찬스이며 (3)~(6)은 □체험적인 학습□의 찬스이다. 또, (2)는 양학습의 목적을 겸한 찬스로서, 말하자면 □관찰적인 학습□이라고 이름 붙일 수 있는 것이다.

지식적인 학습이 판단하는 능력을 붙이게 하는 것이라면, 체험적인 학습은 그것을 할 수 있는 능력에까지 더욱 향상시켜 현재화하기 위한 것이라고 말할 수 있다. 따라서 (1)~(6)의 각 학습 찬스는 OJT의 대상이 되는 능력의 내용에 맞추어 풀로 조합시켜서 활용하는 것이 바람직하다.

우리들의 부서를 다시 한 번 살펴보자. (1)~(6)의 학습 찬스를 풀로 활용하고 있는 것일까. OJT를 (1)의 설명에서의 가르치는 찬스 만들기만을, 또는 그 (1)과 (2) 견습시키는 찬스 만들기와의 조합 정도로 종료해 버리는 케이스가 뜻밖에도 많은 것이 아닐까. 만일 그렇다면 결과로서 OJT가 잘 안된다고 한탄하게 되는 것도 당연하다고 하겠다.

3. OJT의 중요한 전략 과제

□기업은 인재에 의한 기업 차별화의 시대□로 변화되고, 향후 OJT는 경쟁과 변화 속에서의 영속 발전이라는 전략 과제에 대한 현장 레벨에서의 끝없는 도전이란 새로운 의미를 부여받아야 할 것이다.

(1) 각 업무 현장이 인재 육성의 책임 단위

Off-JT, SD는 일반적 교육 훈련 니즈에는 부응하나 개별 현장이 갖는 고유 니즈나 각자의 능력에 맞는 교육 훈련 패턴이 되지는 못하고 있다.

따라서 기업내 교육은 어디까지나 OJT가 기본이 되어 그 안에 Off-JT, SD에 관해 각각의 특징을 올바로 이해하는 것이 중요하다.

(2) 문제 해결형의 실천적 능력 육성

교육, 육성 등의 용어는 통상 현실적인 일상 활동과는 동떨어져 있는 것처럼 느끼게 하여 □바빠서 OJT를 할 수 없다□는 이야기기 흔히 나오게 된다.

OJT에서 요구되는 것은 □할 수 있다□, □알고 있다□가 아니고 □해낸다□는 실천적 문제 해결 능력이다. 이를 구체적으로 부연하면,

① 문제를 주체적으로 받아들이는 당사자 의식

② 항상 도전하는 목표 지향

③ 사실에 근거한 냉정한 상황 진단

④ 창조적으로 상황에 맞는 적절한 결단

⑤ 신속한 실천

⑥ 결과의 재확인과 새로운 도전이라는 요건을 충족시키면서 업무관리의(PLAN-DO-SEE) 사이클을 정확히 회전시키는 일련의 행위이다.

(3) 아랫사람의 운(運)은 윗사람운

아랫사람 누구나가 갖는 자기 실현, 성장의 욕구를 충족시키는 것도 관리자가 해야 할 중요한 OJT의 의미이다. 특히 풍부한 감성을 가진 최근 신입 사원들은 조직이나 관리자의 입장에서 나오는 일방적 통제나 지도를 수용하려 하지 않으므로 각자의 개성을 존중하고 아랫사람의 감성에 가닿는 매력적인 OJT가 요구된다.

4. 전략적 OJT의 방법

(1) 방법의 분류

(2) 구체적 OJT 방법(예)

1) 기회를 포착하여 실시하는 일상 접촉 지도

일상 업무에 관해 그 업적이나 행동 실태의 시비, 적부를 판단하여 칭찬을 한다거나 주의를 준다거나 틀린 것을 바로 잡아 준다거나 보통 설명을 한다거나 또는 질문에 답을 한다거나 보고나 또는 의견 상신에 대해 반응을 나타내거나 하여 일에 필요한 지식, 기능, 의식을 업무 경험을 통해서 습득시킨다.

그러나 일상 지도시 다음과 같은 점에 주의하여야 한다.

① 그 일에 요구되는 수행 목표(양․질․시간․Cost) 행동 기준(순서, 방법, 동작, 자세, 태도) 또는 기록, 보고 방법 등을 구체적으로 확실히 결정하여 아랫사람에게 이해시켜 준다.

② 그 일의 실적이나 행동 실태를 파악하여 목표나 행동 기준과 비교한다. 그래서 그 차이의 원인을 검토한다.

③ 본인이 종래와 다른 노력이나 연구에 의해 목표나 행동 기준을 이상의 실적이나 행동 실태를 보였을 때에는 그 자리에서 본인을 칭찬한다. (그 행동이나 노력을 칭찬한다.)

④ 실적이나 행동 실태가 목표에 비해 저조한 경우 □왜 그렇게 되었는가?□ □왜 그렇게 했는가?□를 물어 본인의 지식, 기능, 의식의 부족, 불량 사항을 조사하여 주의를 준다거나 조언, 지도를 한다거나 잘못을 고쳐 준다거나 한다. 부족, 불량한 지식, 기능, 의식에 대해서만 주의, 지도한다. 상대가 바로 알고 있거나 또는 할 수 있는 것과 관련하여 모르는 것을 가르치는 것이 교육의 대원칙이다.

⑤ 보고시는 □왜 그렇게 생각하는가?□ □왜 그렇게 되는가?□를 물어 상대방의 지식, 정보나 판단의 척도 등을 확인한다. 부족, 불량한 사항이 있으면 조언, 지도한다.

⑥ 질문을 할 때에도 가능한 한 본인이 그 회답을 스스로 끌어 낼 수 있도록 단서나 실마리(Cue)가 될 수 있는 조언을 한다.

2) 일을 교대시키는 호환 교육(Rotation)

어떤 일을 오래 하게 되면 그 일에 관여하는 자신이 생겨 연구 의욕이 생기지 않고 □잘 되겠지□하는 매너리즘에 빠지게 된다. 그래서 다른 일을 해 보고 싶은 기분을 갖게 된다. 자신의 능력 이하의 일에 싫증을 느끼는 것은 당연하다.

그래서 다른 일에 교대시킬 필요가 생긴다. 그러나 관리자가 그들에게 교대 직무의 수행 방법이나 기초 지식을 가르치고 있을 시간적인 여유가 없다. 이와같은 경우 호환 교육을 시킨다. 그 요령은 다음과 같다.

① 일을 바꾸어 보았으면 하는 사람 2명을 뽑는다.

② 그래서 각자의 일을 상대에게 가르치도록 지시한다.

③ 두 사람에게 각자 개별 지도를 위한 계획서를 작성시킨다. 자기 일의 내용이나 방법(순서, 수속), 유의점, 관련 지식과 관련하여 □무엇을□ 가르칠 것인가를 기입하게 한다.

④ 이 계획서에 □필요한 사항에 빠지거나 잘못되어 있지 않았나?□, 실행 계획은 □가능한가?□를 조사하여 적절한 지도를 한다.

⑤ 이 계획서에 입각하여 상대방에게 가르치고 예정대로 지도가 끝난 사항에 도장을 찍는다.

⑥ 주 1~2회 정도 □예정대로 진행되고 있는가?□ □도와주어야 할 것은 없는가?□를 물어 본다.

⑦ 교육 종료 보고를 받으면 그 노고를 치하하고 일을 교대시킨다. 필요하면 가르친 사항에 관해 질문을 한다거나 시켜 본다거나 해서 이해 정도를 확인한다.

3) 의욕을 자극한다(직무 확대를 통하여)

사람은 누구나 자기의 능력보다 약간 높은 수준의 일이나 역할, 과제에 관해 충분한 정보가 주어지고 자유 재량이나 창의력 발휘의 소지가 주어지면 □좋다. 해보자□는 기분을 갖게 된다. 그렇기 때문에 같은 일을 너무 오래 담당하게 되면 의욕이 상실되게 된다.

의욕을 상실했다고 판단되면 담당하고 있는 일의 내용이나 범위 정도 등을 확대하여 본인의 능력과 일치되게 한다.

지금 담당하고 있는 일과 관계가 있거나 유사한 다른 일을 더 부과함으로써 담당하는 일의 종류를 증대시키는 것이 직무 확대이다.

또한 일의 정도를 높이는 직무 충실이 있다. 이외에도 각종 위원회나 Task-Force 등에 가입시킨다든가 타부서에 지원을 보낸다는가 본래의 임무외에 부임무나 별도 임무를 부여할 수도 있다.

4) 견학․사외 강습회의 효율을 높이기 위한 개별 지도

견학이나 사외 강습회에 참석하도록 명령만 하고 이에 대해 □무엇을 이해․습득할 것인가□를 본인에게 맡게 스스로 생각, 자기 나름대로 시시비비 판단한다거나 자기학습의 기회를 부여하는 것에 지나지 않으며, 자기의 일이나 문제에만 국한하게 되는 타입의 사람은 학습의 폭이 좁아지기 때문에 그 효과가 적다.

그래서 참석을 지시하는 경우에는 다음과 같은 개별 지도를 해서 적극적 학습 태도로 참가하도록 한다. 이렇게 하면 견학이나 사내외 강습회에 파견의 효과는 100%가 된다.

① 견학이나 강습회에 파견하기 전에 그 목적이나 내용에 관해서 아랫사람와 서로 이야기 하여 본인이 □무엇을 배울 것인가, 어떠한 문제나 과제의 해결 실마리를 파악할 것인가□,□무엇을 이해, 습득해야 할 것인가□를 확실히 하여 본인에게 참가 목표를 자각시킨다.

② 사내 강습회의 경우에는 본인이 갖고 있는 문제나 학습 희망 사항, 윗사람이 기대하는 항목 등을 교육 담당자에게 연결한다.

③ 마치고 돌아오면 적어도 3~4일 이내에 본인과 이야기 하여 □교육 참가 목표에 비하여 어떠한가□ □왜 그렇게 되었는가□를 서로 이야기 한다. 본인의 이해의 부족, 불량을 포착하여 수정하여 준다거나 이해․습득한 것 등을 업무나 부서내에서 어떻게 실시 적용할 수 있는가에 대해서 원조한다거나 독려한다. 이러한 독려는 그 후에도 계속하되 차츰 그 빈도를 줄여가야 한다.

5) 함께 배울 짝(Pair)나 Group 만들기

인간은 여러 집단에 소속되어 그 집단속에서 역할을 하고 변화하는 생활을 영위하고 있다.

그런데 회사 생활 속에서 윗사람과 동료․아랫사람이라고 하는 한정된 집단외에 Pair나 Group에 가입시키면 공동 작업, 공동 연구, 공동 조사 등을 함으로써 상호 계발의 장이 되는 것은 물론 Team-Work의 중요성을 인식하게 하는 기회도 된다.

Pair나 Group은 다음과 같이 만들 수가 있다.

① 다른 부서나 작업 장소에서 같은 일을 담당하는 사람

② 같은 역할을 가진 사람

③ 자기 계발의 목표나 과제가 같은 사람, 또는 같은 자격을 취득하기 위해 공부하고 있는 사람

④ 부서나 소속은 다르지만 같은 지역이나 같은 제품, 같은 기계 등을 취급하는 사람

⑤ 어떤 계획의 입안이나 문제 해결에 관해서 관계가 있는 사람

⑥ 어떤 개선이나 조사 연구에 관해서 관심을 가진 사람

⑦ 어떤 도서나 문헌에 관해서 관심을 가진 자

⑧ 같은 취미를 가진 자

⑨ 신입 사원과 신입 사원 지도원

⑩ 같은 일을 담당하는 선배와 후배

이렇게 한 Pair나 Group에 스스로의 공동 목표를 설정시키고 계획을 수립하여 함께 학습하도록 한다. Pair나 Group이 어떤 성과나 결론을 얻었을 때에는 직장 전원에게 발표를 시킨다거나 때로는 그 Pair나 Group의 특기를 발휘하여 직장 전체의 행사나 행동을 계획시킨다거나 여기에 참여하도록 한다.

6) 타부서의 회의에 참가케 한다.

이는 각 부서간 정보 교환의 장이 된다. 즉 타부서에서는 효용 가치가 없는 정보라도 자기 부서에 필요한 내용이 있을 것이며 그 반대의 경우도 있을 것이다.

타부서 사람들이 자기들의 전문 분야를 알 수 있겠나라는 등 선입관을 버리고 공통점을 찾는다는 자세가 Total적인 사고의 개발면에서 대단히 유익한 방법일 수 있다.

7) 그룹 리더를 시켜본다.

① 목적

․달성감, 만족감, 그위에 인정감에 의한 동기 여부가 상호 파생적으로 생겨 난다.

․윗사람이나 아랫사람 사이에 □입장을 바꿔본다 쯂 안다□의 학습이 이루어진다.

․Plan-Do-See의 체험 학습을 할 수 있다.

② 기대 효과

․자식을 갖고서야 어버이의 은공을 아는식의 리더제

한 그룹에서 그 구성원들이 각기의 적성에 따라 어떤 것이거나 리더가 되어보는 방법. 이를 통해 □입장을 바꿔본다 쯂 안다□의 상호 관계가 정립되어 진다.

․이와함께 □인정받고 싶다□ □책임지는 일을 하고 싶다□ □적성에 맞는 일을 하고 싶다□등 인간의 욕구 충족에도 합치되므로 의욕과 열의도 생기게 된다.

․회의의 운영을 맡긴다.

Management의 필요한 요소를 배울 수 있다. 단, 처음부터 리더역을 맡기지 말고, 서기역부터 시킬 것. 이를 통해 회의의 목적이나 내용을 학습 시킬 수 있다. 그 다음에 정형적인 리더를 시켜본다. 이에 앞서 브레인스토밍의 보조나 리더역을 시켜 훈련시키는 것도 생각 할 수 있다.

8) 독서에 의한 연구

① 목적

․책을 읽음으로써 지식을 체계화시킬 수 있으며 새로운 지식을 얻을 수 있다.

․내용을 이야기함으로써 이해도를 스스로 높이게 한다.

․내용을 발표함으로써 발표 능력을 높일 수 있다.

․타멤바에 강의함으로써 내용의 실천을 촉진하게 된다.

․가정이나 출퇴근의 여가 시간을 최대로 활용할 수 있다.

․읽은 내용을 발표함으로써 달성감과 인정 욕구를 충족시킨다.

․OJT가 지향하는 자기 계발의 풍토 조성에 도움이 된다.

② 유의점

․□무리하게 읽히게 한다□는 느낌을 주지 않도록 할 것

․어떤 책을 읽힐 것인가는 지도 필요점에 따라 넓은 범위에서 자발적으로 선택시킬 것. 이를 위해서는 관련있는 책을 파악해 둘 것이며, 서문, 목차 쯤은 한 번 훑어 볼 것, 평가를 스크랩해서 읽어 보도록 노력할 것

․책을 줄때는 기한을 정해서 읽히고, 독후감을 멤버 전원의 앞에서 발표시킬 것. 마감을 정하면 책임 의식도 생기고 매듭을 짓는 것도 된다. 발표까지 부탁하면 책 내용을 상당히 이해하지 않고서는 어려운 일이 될 것이다.

③ 독서를 실무에 활용시키기 위한 포인트

감상을 정리시키기 위해서는 다음과 같이 한다.

․지식으로서 무엇을 얻었는가?

․관련있는 케이스로서 무엇이 있는가?

․새로운 지식을 어떻게 활용해 갈 것인가?

․본인의 행동에 어떤 변화를 가져 왔는가?

④ 독성 지도의 계속성과 상황 체크를 항시 염두에 둘 것.

단지 □읽으라□식으로 책을 주어서는 헛수고가 되기 쉽다. 자기 계발의 원조를 위한 계속성의 중요성에 유의할 것. 또한 업무에서 활용이란 점에서 체크하면서 다음 단계로의 계속적인 지도에 유의할 것.

즉, □안다 → 이해한다 → 실천한다□의 실천법에 따를 것.

9) 과제를 준다.

① 목적

․문제 의식을 높이고자 할 때

․전문적 지식, 기능을 높이고자 할 때

․판단력, 사고력을 기르고자 할 때

․독자성, 책임감을 익혀 주고자 할 때

․완성 욕구의 충족, 자기 존재 가치의 확인, 자기 계발의 기회를 주고자 할 때

② 과제의 내용

담당한 직무에 알맞는 과제를 준다. 즉 본인의 직무에 관련된 것으로부터 시작하여 점차 승진 승격에 따라 맡게될 보다 높은 차원의 업무 처리에 도움이 될 과제를 조금씩 주어 능력 향상을 도모한다.

․간단한 것부터 복잡한 것으로

․쉬운 것 부터 어려운 것으로

․단기간에 할 수 있는 것부터 장기간이 걸리는 것으로

․그룹을 만들어(자기 아랫사람 중 또는 각 섹션으로부터) 그룹 활동의 일환으로 과제를 준다.

③ 유의점

․권한, 기간, 경비, 보조자 등을 사전에 정해줄 것

․중간 보고 등을 통해서 필요한 지도 원조를 줄 것

․원조시의 유의점을 가급적 상대방에게 생각할 내용의 힌트를 줄 것. 예컨대

- 당신은 어떻게 생각하는가?

- 이런 점도 생각해 보았는가?

- 이런 점도 조사해 보았는가?

- 이렇게 되면 어떻게 할 것인가? 등을 물어본다.

․과제 할당시 원조는 윗사람이 직접하지 않아도 된다.

선배 또는 그 과제와 관련된 전문가에게 지도을 부탁하는 것도 좋다.

연구 결과에 대해서는 어떤 형식으로든 발표할 기회를 만들어 주도록 할 것. 이를 통해 달성 욕구와 인정 욕구가 만족되어진다.

제2장 전략적 OJT실시

2.1 개별 OJT의 지도

1. 개별 OJT 지도의 의의와 필요성

(1) 의의

개별 OJT의 지도란 아랫사람 또는 후배 개인 별로 지식․기능․태도와 행동․습관의 적부를 이해시켜, 부족한 점과 바람직하지 못한 행동에 대하여 개선 또는 향상을, 그리고 장점․뛰어난 점 등은 더욱 발전하도록 하며, 스스로 계발․향상하도록 자극․격려하고, 그 노력이 능률적으로 수행되도록 지원․촉진하는 것을 말한다.

(2) 필요성(이유)

1) 개별 지도를 통하여 아랫사람은

① 능력의 발견․향상에 의한 만족

② 능력의 발휘에 의한 보람

③ 자기 성장

④ 건전한 인생관․사회관․직업관을 갖게 된다.

2) 개별 OJT의 지도를 통하여 윗사람은

① 아랫사람의 능력 향상에 의해 생산성이 향상된다.

② 윗사람의 분주함․노력을 감소시킬 수 있다.

③ 가르치고 가르침 받는 인간 관계를 조성하여 직장내에 협력적 태도와 팀웍이 조성된다.

④ 후계자를 양성할 수 있으며, 자기의 이동․승진이 가능해 진다.

⑤ 아랫사람을 육성함으로써 인간적인 만족을 얻는다.

⑥ 아랫사람에게 교육․훈련을 실시함으로써 자기 자신의 능력이 향상될 수 있다.(가르치는 것은 배우는 것이다)

3) 회사는

① 경영 관리와 업무 활동의 문제를 해결․방지할 수 있다.

② 사원의 능력을 최대로 발휘․활용함으로써 사회적 사명을 달성한다.

③ 노사 관계를 안정시킬 수 있다.

(3) 개별 OJT의 지도 방법

개별 지도는 사람과 업무에 대한 애정의 표현이며, 이의 결정체이다. 업무는 인간의 노력을 통하여 수행된다. 따라서 업무의 성과는 그 사람의 전인격(능력․성격)의 표시라고 말할 수 있다.

즉, 업무를 잘 수행하는 것은 아랫사람을 잘 육성하는 것이 된다. 일상의 아랫사람과의 접촉 전체가 말하자면 개별 지도의 장이다. 결국 관리자가 아랫사람의 능력과 성격의 개선․향상을 의식하고 행동하게 되면 관리자의 행동은 전부 지도․육성을 위한 행동이 된다. 아랫사람과의 일상적인 접촉을 개별 지도라는 입장에서 정리하여 보면 다음과 같다.

이상의 각 항목에 대하여

① 실시 방법과 어느 경우에 사용하면 좋은가

② 실시시의 요점 또는 절차․주의 사항을 기술한다.

2. 직무 기술서의 작성 및 이용(아랫사람의 직무를 파악하는 방법)

(1) 내용

① 직무 기술서는 각자가 분담하고 있는 업무 내용을 무엇을 어떻게 한다라고 구체적으로 기술해 놓은 것이다.

② 가능한한 언제, 어디서, 누가, 어떻게, 어느 정도까지 등을 기입하되 특히 양, 질, 시간 및 책임 등을 함께 기입하여 실제적인 목표 기준을 표시해 둘 필요가 있다.

(2) 작성 목적

① 아랫사람의 직무 내용과 책임 범위, 정도를 명확하게 한다.

② 아랫사람의 책임감(적극적, 자발적으로 업무를 추진하고 스스로 확인, 검토하려는 의욕)과 자기 계발 의욕을 높인다.

③ 아랫사람의 업무성과 업무 추진 정도를 확인하고자 할 때의 기준․척도가 된다.

④ 아랫사람의 지도․교육․훈련 필요점을 파악하는 수단이 된다.

(3) 작성자

다음의 경우를 생각할 수 있다.

① 관리자가 작성하여 본인에게 설명하여 준다.

② 본인에게 작성하도록 지시히고 필요시 지원하며 작성후 확인, 평가하여 준다.

(4) 양식에 포함할 사항(예)

① 필요에 따라 내용을 결정한다.

② 예를 들면 스탭적인 업무의 경우는 다음의 사항이 고려될 수 있다.

㉠ 업무 내용(양, 질, 시간, 기타 바람직한 조건․목표 수준등을 포함함)

㉡ 책임 권한의 정도

․사전 승인을 요하는가

․완전히 위양되어 있는가.

㉢ 관련된 계획․규칙․절차

㉣ 관련된 학문․원리․원칙

㉤ 라인적 입장인가, 스탭적 입장인가

㉥ 관리 기능과의 관계

․ 계획 ․감독   ․통제  ․조정

③ 사무직, 현장 종업원의 경우

㉠ 업무 내용

㉡ 업무의 양, 질, 바람직한 완료 조건 및 목표

㉢ 소요 시간 또는 시기

④ 문서에 기록되지는 않더라도 아랫사람 각자가 담당하고 있는 업무에 대해서는 직무 기술서를 작성한 것과 동일한 정도로 구체적, 실체적으로 머리속에 기억해 둘 필요가 있다.

(5) 작성해야 할 경우

① 담당 부문내의 직무 전반에 대하여 한번에 작성할 필요는 없다.

② 다음과 같은 경우에 우선 작성하여 점차 정비하여도 좋다.

㉠ 문제(불량, 지연, 사고)가 많은 직종, 직무에 대하여

㉡ 신입 사원을 받을 때 본인에게 담당시킬 직무, 일에 대하여

㉢ 직무 할당과 배치를 변경하든가 승진한 경우 그 담당시킨 직무에 대하여

㉣ 향상 의욕과 적극성을 보이지 않든가 자기의 실력을 과대하게 평가하여 자만하고 있는 아랫사람의 담당 직무, 업무에 대하여

㉤ 승진, 전환 배치 예정자의 직무, 일에 대하여

㉥ 특정 직위, 직무의 담당자를 양성할 경우

㉦ 자기 계발의 필요를 느낄 때 자신의 직무에 대하여

(6) 작성시의 유의점

① 업무를 중요한 순위 또는 업무의 흐름(공정)에 따라 작성한다.

② 내용에 누락됨이 없이 전부 기록한다.

㉠ 업무와 관련이 있는 기계, 설비, 재료, 자재라든가 윗사람, 아랫사람, 동료, 스탭이라든가 제품의 양, 질, 시간, 코스트 및 안전 등에 대하여 무엇을 어떻게 하는가를 구체적으로 검토한다.

㉡ 출근부터 퇴근시까지의 실제 업무를 검토하고 여기에 주․월․분기․년 등의 정기적으로 발생하는 업무는 물론 비정기적으로 발생 가능한 업무를 포함한다.

㉢ 업무 기록(일지)을 참조한다.

③ 구체적, 실제적으로 작성한다.

정확하게라든가 양심적으로라는 표현이 아닌 차이를 5%이내로라든가 매일 오전 10시, 오후 3시에, 바늘이 0을 가리키고 있는가등의 표현을 사용한다.

④ 본인의 능력 및 장래에 대비하여 업무량의 확대 또는 질적 수준의 향상 등 장차 기대되는 업무 수행에 필요한 준비 내용을 포함하여 작성한다.(직무 확대)

㉠ 다음 사항에 대하여 본인과 대화한다.

․현재 업무를 어느 정도 범위까지 확대하고 수준을 높일 것인가?

․현재 업무에 대한 문제 및 관심의 정도는?

․개선 및 연구하고 있는 것은?

․어떤 일을 해보고 싶은가?

․어떤 것을 연구하고 싶은가?

㉡ 본인과 대화를 통하여 확대, 심화, 추가된 업무 내용을 납득시킨다.

․담당 업무의 의의, 중요성

․현 수행 업무량 및 질의 현상 파악

․업무를 확대, 추가함으로써 얻어지는 본인의 이득

⑤ 본인에게 충분히 이해시킨다.

㉠ 본인에게 작성케 하는 경우, 작성의 이유․목적을 충분히 이해시키되 본인이 작성한 내용과 관리자의 의도․기대․범위․정도와 상치되는 점이 있다면 담당자의 의도와 기분을 충분히 파악한 후 대화를 통하여 관리자의 의도 및 기대를 납득시킨다.

㉡ 관리자가 작성하여 줄 경우도 본인의 의견을 충분히 듣고 납득하게 한다.

3. 직무 요건표의 작성․이용(직무에 필요한 자격 요건의 작성 방법)

(1) 내용

직무 요건표는 직무 기술서를 근거로 직위, 직무에 필요한 기능 요건(할 수 있어야 하는 것), 지식 요건(알아야 하는 것) 및 태도, 기타 요건, 그리고 각각의 필요 정도, 수준을 기술해 놓은 것이다.

(2) 작성 목적

① 아랫사람에게 자기 이해, 자기 평가하는 기회를 부여하여 계발 의욕을 자극하고 자기 계발의 목표를 설정케 한다.

② 아랫사람의 지식, 기능, 태도를 업무 수행과 관련하여 엄밀하게 검토․평가할 수 있다.

③ 아랫사람의 적재 적소 배치를 위한 수단이 된다.

④ 아랫사람의 지도, 교육․훈련 필요점을 파악할 수 있다.

⑤ 아랫사람의 효과적, 경제적인 교육․훈련과 계획적 인재 육성이 가능하다.

(3) 작성자

아래 방법 중 적당한 것을 선택한다.

① 관리자가 작성하여 이를 기본으로 배치 및 교육․훈련을 실시한다.

② 관리자가 작성하여 본인에게 설명하여 준다.

③ 본인이 작성하도록 지시하고, 작성에 필요한 지원 및 조언을 하며 완료시 검토․확인한다.

(4) 양식에 포함할 사항(예)

① 작성 목적에 따라 포함해야 할 내용을 결정한다.

② 아래와 같이 직무 기술서와 함께 1장에 작성하여도 무방하다.

㉠ 업무 내용

㉡ 관련 계획, 규칙, 표준, 절차

㉢ 기능 요건

㉣ 지식 요건

㉥ 태도, 기타 요건

또한 직무 기술서를 작성하지 않고 직무 요건표만 작성할 수도 있다.

③ 세부 내용

㉠ 기능 요건

각각의 업무에 대하여 기대 수준 또는 목표 수준으로 끌어 올리기 위해 할수 있어야 하는 것, 무엇을 할 수 있어야 하는가라는 것으로 기능을 체험 및 연습을 통하여 행동화, 관습화시킬 필요가 있는 요건이다.

㉡ 지식 요건

․각각의 기능 요건에 대하여 그 기능을 효과적 경제적으로 수행할 수 있고, 특히 변화에 대처하여 임기 웅변의 조치(적응, 판단)를 할 수 있고, 개선․창조할 수 있도록 하기 위하여 알아 두어야 할 사항과 기억하고 있어야 할 사항(정보, 기초 원리 원칙, 기술 수단 등)

․각각의 업무 수행시 알아야 할 사항으로 계획, 규칙, 표준, 절차에 관한 것

․그 업무에 직접 필요한 사항(전문 지식)과 그 전문 지식을 이해하는데 기초가 되는 사항(기초 지식) 및 이들과 관련된 것(관련 지식)도 포함한다.

㉢ 태도, 기타 요건

각각의 업무에 특히 필요한 작성 요건 즉 신체적 요건, 감각 지각, 운동 능력, 지능, 성격 또는 태도 등

예)․지능 : 통찰력, 판단력, 창조력 등

․성격 : 협조성, 적극성, 절충력, 책임감 등

․태도 : 흥미, 관심, 희망, 의욕, 만족도 등

․기타 : 시력, 체력, 기민성 등

㉣ 정도

각각의 기능, 지식 습득, 이해, 숙련의 심화 정도 등 적성 요건의 실제 필요 수준, 예를 들면 다음과 같이 표현할 수 있다.

자유롭게 다른 사람에게 설명할 수 있다

어느 정도 다른 사람에게 설명할 수 있다

스스로 이해․활용할 수 있다

알고 있다

또는 실시 기능 기억화 이해 가능 등

㉤ 계발 방법(훈련 방법)

기능, 지식, 태도, 기타의 각 요건에 대하여 가장 효과적이고 경제적인 훈련 방법(본인이 작성하는 경우는 계발 방법)으로는 다음의 예를 들 수 있다.

․기능 요건

일상 지도(잘못을 고쳐준다. 시켜본다. 대행시킨다 등), 교육 기회 부여, 특별 과제 부여, 특별 작업 지시, 실습, 문제 해결을 위한 지도 등

․지식 요건

일상 지도(설명한다. 질문에 답한다. 조언한다. 물어 본다 등), 독서 지도, 논문 작성, 과제 할당, 견학, 사내외 교육 파견, 통신 교육 등

․태도․기타 요건

일상 지도(주의를 준다. 조언한다. 모범을 보인다. 칭찬한다. 견책하다. 시켜본다. 대행시킨다. 등), 정기적 면접,작성할 필요는 없다.

② 기타 내용은 직무 기술서의 경우와 동일하다.

(6) 작성시 유의할 점

1) 필요한 사항은 빠짐없이 기록한다.

① 기능 요건

업무를 수행하는데 왜 그 기능이 필요한가

연습과 체험과 반복이 필요한가를 검토한다.

② 지식 요건

지식의 내용, 범이를 고려하여  어느 정도 까지 이해․습득해야 할 것인가를 검토한다. 결국 그 업무 자체와 업무에 관련된 문제에 대처한다든가 업무를 개선 창조하는데 실제로 필요한 사항을 기록해 둔다. 예를 들면 심리학, 취업 규칙 등의 표현보다는 행동 이론과 욕구 이론이라든가 취업 규칙 제10조에서 15조까지등의 표현이 바람직하다.

③ 전문 지식과 기초 지식과의 구별은 그 업무에 직접적으로 필요한 것인가, 간접적․보조적인 것인가의 구분에 의하며, 따라서 기초 지식․관련 지식의 범위는 넓다고 볼 수 있다.

④ 태도․기타 요건

특히 그 업무에 실제적으로 요구되는 사항만을 적어 둔다.

⑤ 필요 요건을 너무 많이 적어두면 교육․훈련 과잉 상태에 이르게 되며, 또한 너무 간단하게 기술하면 전혀 도움이 되지 않으므로 필요한 사항만을 우선 선택하고 다음에 충분한가를 검토하는 방법이 유효하다.

2) 기대하는 내용과 정도를 포함한다.

현재 어떤 지식을 이해하고 있다 하더라도, 그 지식을 다른 사람에게 잘 설명, 지도할 수 있는 정도까지 습득할 필요가 있다든가 계획의 입안에 앞서 현재의 문제 처리를 위한 계획 능력에서 각종 통계 기록(제무 제표라든가 시장 점유율 변동표)을 판독할 수 있는 예측적인 계획 능력에로 심화한다는 고차적인 목표 수준을 포함한다. 이때 어느 정도 본인의 능력과 예측되는 장래의 직위, 직무에 의거하여 포함해야 할 정도를 결정함이 필요하다.

3) 실제적․구체적으로 표현한다.

실제로 무엇을 지도해야 좋은가를 분명하게 표현한다. 애써 작성했더라도 이것으로 무엇을 계발해야 할 것인가를 본인이 알 수 있지 않으면 의미가 없게 된다.

4) 본인에게 충분히 이해, 설득시킬 것.

① 작성하여 주는 경우, 일목요견하게 내용과 요건의 필요 이유 등을 설명하고, 본인의 의견․생각 등을 충분히 이야기하게 한 후 이 내용을 자기의 것으로 자각하도록 설명․조언한다.

② 본인에게 작성하게 할 경우에는 작성 이유․목적을 충분히 이해시키고, 작성한 내용중 관리자의 의도․기대에 만족하지 않느 점이 있으면 상대방의 기분을 듣고 대화를 통하여 관리자의 의도․기대에 접근하도록 내용을 이해시킨다. 무리하게 이쪽의 의도․기대만을 강요할 필요는 없다.

(2) 평가시 주의 사항

① 업무를 통하여 업무를 중심으로 평가할 것. 그러나 업무 이외에 회사가 인정한 문화, 취미, 체육 활동이라든지 직장내 행사와 활동에 대한 아랫사람의 행동도 업무에 준하여 관찰하면 좋다. 예를 들면 통솔력, 기획력, 지도력 등은 업무외에 뛰어난 능력을 보일 때도 있다. 또한 개인 사정도 능력 평가의 수단이 되기 때문에 어느 정도 파악해 볼 필요가 있다.

② 평가 요소를 가능한한 구체적․실체적으로 소항목으로 구분하여 각각의 요소에 대해 평가한다. 이는 본인의 장점, 단점을 파악하기 위해 당연한 것이다.

③ 하나의 소항목(일부분)만의 인상으로 상대방을 판단하거나 추측하지 말것. 예로 기획력이 부족하기 때문에 지도력도 없을 것이라는 속단을 해서는 안되며 각 개인의 개성을 충분히 고려해야 한다.

④ 직무의 가치와는 별도로 생각할 것. 현재의 직무에 비하여 본인의 능력은 어느 정도인가, 더욱 복잡하고 어려운 직무를 담당하게 했을 때 어떻게 될 것인가를 파악할 것.

⑤ 개인의 학력, 근무 연수, 성별 등에 좌우되지 말 것.

⑥ 막연한 인상만으로 평가하지 말것. 근무 태도, 행동, 사실에 입각하여 평가할 것.

⑦ 선입관과 색안경을 끼고 보지 말것.

⑧ 관계있는 사람(예를 들면 전입자, 윗사람 등)의 의견을 참조한다.

⑨ 소문이나 다른 사람의 말만 듣고 판단하지 말 것.

(3) 개인 사정을 상세히 알고자 할 경우

① 일상의 접촉, 대화 등을 가능한한 많이 가질 것.

② 흥미와 호기심으로 알려고 해서는 안된다.

③ 개인적인 사정은 다른 사람에게 이야기 하지 말것(절대 비밀 엄수할 것)

④ 필요 이상으로 알아내려 하지 말것.

⑤ 공사를 혼동하지 말것.

(4) 아랫사람의 평가와 인사 고과 제도의 관계

① 인사 고과 제도는 승진 제도, 교육․훈련이라든가 승급 사정, 상여금 지급률 산정 등 상벌의 목적을 갖고 정기적으로(일정 기간에 걸쳐) 업무 성과와 근무 태도라든가 이에 근거하여 능력과 적성 등을 파악하려는 제도이다. 이 경우 업무를 중심으로 업무에 관련하여 파악함이 필요하다.

② 관리자가 실시하는 아랫사람의 평가도 이 인사 고과의 일부이며 일상의 평가를 일정 기간에 총괄하여 제도화한 것이 인사 고과 제도인 것이다.

③ 특히 여기서 말하는 평가는 관리자가 개별 지도를 위해 실시하는 일상의 능력 평가를 말한다.

④ 이러한 일상 평가와 결과인 소견과 사실은 수첩에 기록하여 두고 그 기록에 인사 고과 기간내의 평가 결과를 정리하여 이것을 수단으로 하여 인사 고과를 할 필요가 있다. 또는 고과 결과에 대하여 아랫사람과 대화할 때도 이해 설득시킴으로써 좋은 인간 관계를 유지할 수 있다.

5. 개별 지도 계획서 작성 방법

(1) 내용

개별 지도 계획서는 윗사람이 아랫사람을 계획적으로 지도, 교육․훈련하기 위한 계획서 또는 메모이다. 아랫사람의 지도․교육․훈련은 미리 필요점을 파악하고 계획을 세워 점차 능력이 계발되도록 실시될 때 그 효과가 있다.

먼저 현재 또는 장래 예정된 직위, 직무에 관하여 직무 요건표를 작성하고 이를 기준으로 능력을 평가하여, 지식․기능․태도 각각에 대하여 부족한 점 정도를 명확히 한후, 그것을 인식․개선하는데 지도․교육․훈련이 유효하다고 판단되면 그것이 바로 훈련 필요점이 된다.

필요점에 대해 누구에게 무엇을 언제 어떻게 하여 지도․교육․훈련할 것인가를 결정하여 기록해 놓은 것이 개별 지도 계획서이다.

(2) 작성자

다음과 같이 생각할 수 있다.

① 관리자가 작성하여 이것을 가지고 지도․교육․훈련하는 경우

② 본인에게 작성토록 지시하고 작성 과정에서 필요한 지원 또는 조언을 하며 완료된 내용을 확인하는 경우

(3) 양식에 포함할 사항(예)

1) 필요에 따라 항목을 결정한다.

2) 포함할 사항 예는 다음과 같다.

① 예정 월일 또는 기간

교육․훈련을 실시할 예정 일자 또는 기간(며칠부터 며칠까지)을 기입한다. 계획서에 기간은 1개월에서 3개월 정도로 하고, 길어야 6개월 정도에 끝내는 것이 좋다. 너무 기간을 길게 잡으면 본인도 의욕을 잃게 되기 때문이다. 단, 상위직 전문직을 육성하는 경우는 꽤 오랜 기간에 걸쳐 실시할 필요가 있으며, 그 경우는 6개월이상 장기 계획을 작성할 필요가 있다.

② 지도 내용

지도․교육․훈련이 필요한 기능 요건, 지식 요건, 태도 요건의 각 소항목을 구체적으로 기입한다. 너무 개략적으로 작성하면 실제로 지도할때 어떤 것인가를 판단하기 어렵게 된다.

③ 대상자

훈련 예정표와 같이 교육 대상자를 계획서 1매에 전부 기록하는 경우도 있고, 개별적으로 계획서를 작성할 수도 있다. 또한 지도․교육․훈련이 필요한 사람만 기재하는 방법도 있다. 자기가 사용하기에 편리한 방법을 적절히 선택하여 사용하면 좋다. 다만, 개별 지도라는 점에서 개별적으로 별도의 양식에 작성하는 것이 좋다고 생각한다.

④ 방법

지도해야 할 내용을 지도․교육하는데 가장 적절한 방법을 선정하여 기입한다. 지도 방법의 예는 직무 요건표 작성 및 이용의 양식에 포함할 사항중 계발 방법을 참조하면 좋다. 예를 들면, 방법으로써 일상 지도(일을 하면서 개별 지도를 한다)를 하는 경우는, 그것을 기입하고 자료로는 그때 사용할 규칙․규정․표준서 등을 기입한다.

⑤ 교재․관련 자료

가능한한 구체적으로 기입한다. 사규․지무 기술서․작업 지도서 등도 포함한다. 독서 지도의 경우에는 도서명과 가능하면 몇 장, 몇 페이지라고 써두면 좋다.

⑥ 지도자

지도를 담당할 윗사람, 선배, 전문 담당자의 성명을 기입한다.

(4)작성상의 유의점

① 구체적․실제적으로 작성한다. 지도사항, 방법, 교재, 자료등은 될수 있는데로 정확하면서도 실제로 가능하도록 작성한다.

② 아랫사람이 쉽게 이해할 수 있도록 작성한다.

개별지도 계획서는 아랫사람의 개별 지도를 위한 기록이므로 아랫사람 입장에서 쉽게 알 수 있게 작성해야 한다. 양식과 포함 내용에 구애받지 않아도 좋을 것이다. 작성된 계획서는 아랫사람에게 알려 줄 필요가 있다.

③ 실행 가능한 것을 작성한다.

계획이 입안되었다 하더라도 그것이 실행될 수 없으면 아무 소용이 없는 것이다.

관리자의 능력․시간․업무 사정을 고려해 볼때 그것이 가능한가?

아랫사람의 능력․시간․업무 사정을 고려해 볼때 그것이 가능한가?

훈련 지도자의 능력․시간․업무 사정을 고려해 볼때 그것이 가능한가?

이러한 점을 충분히 검토한 후 작성한다.

④ 작성이 되면 본인과 계획에 대하여 의논하든가, 계획서를 본인에게 1부 주어 이에 관한 의견과 생각을 들어 보기도 하고 본인이 작성한 경우 지원 활동을 수행한다. 본인이 그 지도 계획이 자기 능력 향상을 위해 필요하고 스스로 교육을 한다는 마음의 준비만 되었다면 개인 지도 계획 작성의 목적의 반은 달성 되었다고 말해도 좋을 것이다. 이런 의미로 볼때 가능한한 아랫사람과 대화 시간을 갖거나 교육의 주체는 아랫사람이 되도록 하여야 한다. 그 이유는 관리자가 실시하는 개별 지도는 어디까지나 자기 계발토록 동기 부여함이며, 그 노력을 원조․촉진하는 것이기 때문이다.

⑤ 관계자의 의견을 참조한다.

지도 사항, 지도 방법등에 관해서는 동료․선배․전문가 등으로부터 경험과 의견을 들어 보고, 그것을 참고 삼아 보다 효과를 올릴 수 있도록 함이 좋다.

⑥ 관리자의 이동이 있을 경우, 후임자에게 그 계획을 인계함으로써 누적적인 개별 지도가 이루어지도록 할 필요가 있다.

6. 개인별 OJT 추진 사례

(1) 개인별 OJT의 의의

1 개인별 OJT라 함은 각 부서에 배치된 사원에 대하여 각 부서장 책임하에 일정 기간 동안 개별적으로 집중 지도하는 것이다.

(2) 개인별 OJT의 구분

- 개인별 OJT는 1:1지도, 실무 기초 교육, 주제 연구로 구분하여 실시한다.

1) 1:1지도

① 실시 개요

- 부서장 또는 지도 책임 사원의 지도하에 쭛쭛정신, 직무 수행에 필요한 태도, 기능, 지식 등을 1:1로 지도한다.

② 실시 절차(예)

2) 실무 기초 교육

① 실시 개요

- 담당 직무 수행상 필수적인 기초 과목을 지정, 자기 학습게 하여 폭 넓은 직무 지식을 습득케 한다.

② 실시 절차(예)

3) 주제 연구

① 실시 개요

- 연구 주제를 배정 연구케하여 직무에 대한 개선 의식 및 창의력을 배양한다.

- 연구 주제는 소속 부서장이 배정하거나 본인이 지도 사원과 협의하여 결정, 연구케 하여 직무에 대한 개선 의식 및 창의력을 배양한다.

- 주제 연구가 끝난 후 쭛쭛일 이내에 주제 연구 발표회를 실시한다.

② 실시 절차(예)

(3) 대상별 실시 내용(예)

※ 대졸 신입 사원은 9개월차 15일 이내에 주제 연구 발표회를 실시함.

※ OJT 개월차 계산은 부서 배치 시점이 해당월 15일 이전일 경우는 해당월을 OJT 개월차로 계산하여 16일 이후일 경우는 차월부터 OJT 개월차로 계산함.

(4) 실시 절차(예)

4) OJT 양식의 흐름도

2.2 집단 OJT의 방법

1. 집단 OJT의 의의

집단 OJT란 각 부서장이 주관하여 부서원을 대상으로 일정한 장소에 집합시켜 실시하는 교육으로 부서원의 업무 처리 능력 향상과 부서원 상호 개발을 통한 팀워크 육성으로 조직력을 강화하는데 그 목적이 있다.

① 대상 : 소속 전 부서원

② 교육 내용 :

- 업무를 수행하는 기본 소양, 자세 및 정신

- 관련 직무 지식 및 기능

- 전사 공통 업무 지식

- 직장인으로서 안목을 높이는데 필요한 시사성 있는 관련 상식

2. 집단 OJT 실시 방법(예)

(1) 집단 OJT날 제정 운영

- 일시 : 매월 1주차 또는 2주차 금요일 16:00~18:00

- 실시 방법 : 각 부서장의 책임하에 집단 OJT날을 활용, 월 1회 이상 2Hr 이상 실시함.

(2) 실시 형태

3. 집단 OJT를 위한 지원 사항(예)

① 관리자용 아랫사람 육성 사례집 개발로 아랫사람 육성 기법 및 관리 능력을 제고한다.

② ‘○○인의 길’ 등의 발간으로 각 부서에 정신교육 정보를 제공한다.

③ 집단 OJT 자료철에서 실시 부서에서 자체 수집, 개발한 자료와 교육 부서 제공 자료를 철하여 지속적으로 활용토록 한다.

④ 각 부문별 전문 교육 필요시 교재 및 기타 제반 사항을 지원한다.

⑤ 수시 지도, 지원을 통한 집단 OJT 풍토 조성에 주력한다.

4. 집단 OJT 실시 절차(예)

5. OJT 추진 조직도 (예)

6. OJT 절차 (예)

2.3 P사의 OJT 추진 제도

1. P사 OJT 추진 제도의 개요

(1) 교육․훈련의 기본적 사고 방식

(2) OJT의 추진 목표 및 방침

1) OJT 추진 목표

2) OJT 추진 방침

(3) P사 OJT 추진 체계 개요

P사 직원 능력 개발을 위한 OJT는 계열별 직급별로 정형적인 OJT 체계를 확립하여 추진하고 있으며 직급별 OJT 실시 개요는 다음과 같다.

․일반 6, 7급 사원은 직무 경력별로 기초 과정, 향상 과정 및 강화 과정(1, 2, 3 단계 구분)의 3개 과정 5단계의 직무 훈련 과정을 약 2년 주기로 이수케하여 직무 수행 능력을 향상하고 있으며,

․주임․반장급 사원은 2년 주기로 업무 관련 기술 Report를 작성케하여 문제 연구 및 해결 능력 향상을 도모하고,

․3, 4급 사원은 Study Group을 편성 소집단 활동을 통한 상호 계발 및 회사 기술력 향상 도모를 위하여 반기 단위로 업무 관련 당면 현안 중심의 과제(Theme)를 선정하여 연구 중심으로 활동하고 있으며, 특히 4급 사원은 연구 논문을 작성케하여 현장 직무 경험의 체계적 정리를 통한 기술력 향상 및 자기 계발에 열중케하고 있다.

․기타 현장 특정 부서에서 자체적으로 실시하고 있는 특성화된 예로는 현장 부서에서 행해지고 있는 교육으로 설비 관리 기본 교육 현장 용접 교육, 배치 부서 실무 교육(4급 신입 사원) 등이 있다.

이상의 내용을 정리하여 나타내면 다음 <도표 2-26>과 같다.

․계열별 직급별로 정형적인 OJT 체계 확립

- 6, 7급 사원 : 직무 훈련 5개 과정

- 주임․반장급 사원 : Report 작성

- 3, 4급 기술․사무직 사원 : Study Group 활동 및 연구 논문 작성

(4) P당사 직무 훈련의 특성

직무 훈련의 특징적 사항은 다음과 같이 정리할 수 있다.

① 직무 훈련 체계의 조직화, 정형화로 체계적이고 계속적인 직원 능력 계발을 도모 한다. 신입 사원으로서 연수원 도입 교욱 및 현장 부서 배치후 직급별로 조직적, 연속적으로 연결되는 직무 훈련 과정에 의하여 계속적인 능력 개발을 도모할 수가 있다.

② 자기 계발 동기 유발 요인을 직무 훈련 과정 속에 내포하고 있다.

교육․훈련의 최종 단계는 자기 계발 체계 즉 자기 교육 체계를 지향하고 있는바 이 단계의 접근을 위하여 직무 훈련 과정 속에 여러가지 자기 계발 동기 유발 요인을 제공하고 있다.

③ 직무 훈련 제도와 인사 제도와의 연계로 교육․훈련의 적극성 확보 및 관리의 정도(精度)을 꾀하고 있다.

6, 7급 사원 직무 훈련 결과의 5급 직급 승진시 인사 반영(승진 서열 명부 10%) 및 주임 반장급 사원 기술 Report 작성 성적을 상위 직급 승진시 인사 반영(승진 서열 명부 10%)하고 있으며 기타 직무 훈련 과정에 대해서도 인사 연계 범위를 계속 확대할 예정으로 있다.

④ 특히 P사 OJT 제도의 근간을 이루고 있는 6, 7급 사원이 직무 훈련은 다음과 같은 특징을 지니고 있다.

(가) 직무 훈련 대상이 시기별로 한정적이며 중점적이다.

직무 훈련 대상자는 직무 관리 기준과 연계하여 직무별 과정별로 특정 자력 기준 해당자만 선정하여 반기 단위로 훈련을 실시하게 되어 있어 당해 반기내에 선정된 훈련 대상자에 대하여 중점적으로 교육을 실시토록 되어 있다.

(나) 직무 훈련 기준이 표준화, 정형화 되어 있다.

훈련 대상 기준, 교육 내용, 교육 방법 등이 직무별 과정별로 표준화되어 교육 수준을 동일화하였으며, 훈련 방법은 개별 훈련 또는 Report 작성 등으로 구분하여 실시하고 있다.

(다) 직무 훈련 기준이 직무 관리 기준과 연계되어 있다.

반기 직무 훈련 대상자는 직무 관리 기준과 연계하여 선정하고 있으며 훈련 결과도 이에 반영하여 직급 승진 시험, 직무 등급 조정 및 직무 누진시에 반영하고 있다.

(라) 훈련 과정과 기능도 수준과를 연계 관리하고 있다.

각 과정별 훈련 목표를 보면, 기초 훈련은 직무 기초 지식 습득, 향상 훈련은 반숙현 수준 도달, 강화 훈련은 숙련 수준 도달을 목료로 하고 있어 각 과정별 훈련 종료자에 대한 기능 수준을 추정할 수 있게 되어 있다.

2. 직급별 직무 훈련(OJT) 추진 기준 및 세부 실시 내용

P사 OJT는 당초 6, 7급 사원만을 대상으로 하는 직무 훈련에서 출발하여 지금은 3급 사원까지 그 대상을 확대하고 교육 내용도 다원화 하였다. 여기서는 직급별 OJT로 정형화되어 계속적으로 추진되고 있는 교육 항목에 대한 추진 기준 및 세부 실시 내용은 다음과 같다.

(1) 6, 7급 사원의 OJT

6, 7급 사원의 직무 훈련은 현장 부서 조기 적응력 배양을 위한 부서 도입 교육과 담당 직무 수행 능력 배양을 위한 직무 훈련(OJT)으로 나누어 실시한다.

1) 신입 사원, 부서 도입 교육

① 부서 도입 교육의 의미

부서 도입 교육은 당사에 채용되어 제철 연수원에서 소정의 도입 교육을 이수하고 현장 부서에 배치된 사원에게 신입 사원으로서 요구되는 정신 및 태도 형성과 부서 현황의 체계적 소개 및 이해를 통한 현장 적응 능력을 조기에 배양시키기 위해 실시하는 교육이다. 직무 훈련 예규상에는 제8조 3항에 그 실시 근거를 마련하고 있다.

② 부서 도입 교육 실시 기준 및 내용

부서 도입 교육은 직무 훈련 기준표에 부서별로 작성되어 있는 신입 사원 부서 도입 교육 메뉴얼에 의거 실시하되 메뉴얼이 작성되어 있지 않은 부서는 직무 훈련 예규 별표 5의 일반적 기준 및 내용을 교육 진행 단계에 따라서 순서적으로 설명하면 다음과 같다.

(가) 교육 진행 책임자가 교육 진행 기본 계획을 수립하고 진행한다.

교육은 부서 단위별로 구분하여 실시되는바 각 부서 단위별 교육 진행 책임자 및 책임 내용은 다음 <도표2-27>와 같으므로 해당 책임자들은 교육 진행에 차질 없도록 해야 한다.

여기서 교육 진행 책임자가 교육에 들어가기전에 확인 및 준비해야 할 사항을 다음과 같다.

․교육 대상자인 신입 사원이 교육 내용을 기록할 OJT 실습 일지를 지급 받았는지 확인하고 미수령인 경우에는 교육 주관 부서에서 수령하여 지급 조치한다.

․최초 교육 진행 책임자는 부서 도입 계획 수립과 동시에 훈련표를 작성, 훈련 요목 첫란에 부서 도입 교육 항목을 기록하여 관리하고 부서 도입 교육 종료후 평가 성적을 기록하여 직무 훈련 과정 추진 책임자(주임)에게 반드시 인수 인계 한다.

(나) 부서 도입 교육 실시 계획 및 기준에 따라 교육을 실시한다.

부서 도입 교육 기준은 부서별 특성에 따라 작성되어 있는 신입 사원 부서 도입 교육 메뉴얼에 따라 부서별로 다르겠지만 일반적으로 따라야할 기준 및 내용은 다음과 같다.

㉠ 교육 내용으로는 담당 직무에 대한 전문적 수행 능력 배양을 위한 직무 훈련 기초 과정에 들어가기 이전에 신입 사원으로서 반드시 알아야 할 기본적 사항을 소개하고 있다. 교육 항목으로는 부서 소개 및 관리자 교육, 안전 위생, 인사 노무, 자주 관리, 설비 및 작업 개요, 훈련 계획 및 직무 내용 설명, 교육 정리의 7개 항목이 있다.

또 각 항목별 또는 중점적으로 지도해야할 내용을 2~3개로 세분하여 정하고 있다. 교육 실시 내용에 대해서 신입 사원이 OJT 실습 일지에 매일 정리하도록 지도해야 한다.

㉡ 교육 실시 단위 및 시간

교육 실시 부서 단위는 교육 항목에 따라서 부, 과, 계 단위로 구분하여 실시한다. 교육 시간도 교육 항목에 따라서 다르게 배당되어 있다. 총 44시간으로서 1주 일간의 전일체 교육을 실시하도록 되어 있다.

㉢ 교육 담당

교육 담당자는 교육 항목 및 내용에 따라서 반장급 이상 사원이 담당하게 되어 있으며 특히 부서 소개 및 관리자 교육 시간에는 소속 부서장의 직접 참여에 의하나 <도표 2-28>에 규정한 일반적인 신입 사원 부서 도입 교육 기준은 다음과 같다.

(다) 교육 실시 결과를 평가한다.

소정 교육 실시 후에는 반드시 평가를 실시해야 하는데 평가 기준은 다음 <도표 2-29>와 같다.

(라) 교육 종료후 훈련표를 소속 주임에게 인계한다.

부서 도입 교육 진행 책임자는 평가 결과를 훈련표에 기록한후 신입 사원이 소속한 주임에게 인계하여 부서 도입 교육 과정을 종료한다 훈련표를 인수한 주임은 동훈련표에 의거 직무 룬련 과정 관리를 계속한다.

2) 직무 훈련(OJT)

직무 훈련 체계는 기초 과정, 향상 과정, 강화 과정(1, 2, 3 단계 구분) 이 3개 과정 5단계로 구성되어 있고 각 단계별로 약2년의 주기로 이수케 하고 있다. 주요 교육 방법은 상급자 및 선배 사원에 의한 개별 훈련(1:1 훈련)과 직무 관련 기술 Report 작성을 병행하고 있다.

ㄱ. 직무 누진

․정의

근속년수 증가와 숙련도의 진행 과정에 따라 일정한 체계하에서 단계적으로 상위 등급의 직무 또는 고숙련이 요구되는 직무로 이동되는것.

(예) 전로 정련직 B → 전로 경련직A → 전로 반장 → 전로 주임

(다만, 직무 훈련 기준(표)이 다르게 설정되어 있는 직무로의 이동은 직무 훈련에서는 단순 직무 변경으로 봄)

․누진 소요 기간

누진 직무(A급 직무 또는 상위 직무)는 각 직무 마다 당해 직무 정상 수행에 필요한 누진 최소 소요 경력이 설정되어 있으며, 누진 소요 기간 경과 여부는 직무 훈련 대상자 선정에 중요한 판단 기준이 있다.

(예) 출선직 A → 3년, 기계 점검직 A → 5년

㉡ 훈련 과정별 대상 기준

ㄱ. 기초 훈련 과정

․신입 사원

․보직 변경 사원

․직무 훈련 기준표에 의거 신규 교육 소요가 발생되는 직무 또는 부서 변경 사원

․기술 혁신, 설비 개선 합리화 등에 의하여 작업 내용 또는 방법이 변경된 사원

ㄴ. 향상 및 강화훈련 과정 <도표 2-33> 참조

(직무 등급 또는 누진 기준에 의거 대상 기준 설정)

․직무 누진 단계가 설정되어 있지 않는 직무

(예 : 제품 검사직, 화학분석직, 산세직)

․직무 등급에 의거 선정되어 있으며 직무 등급 운영 범위별로 구분되어 있다.

․누진 단계 설정되어 있는 직무

직문 등급 또는 직무 누진 기준에 의거 대상자를 선정하고 있으며 이는 다시 누진 단계가 1단계로 구분되어 있는 경우와 2단계로 구분되어 있는 경우로 나누어 볼 수 있다.

- 1단계로 구분된 직무

(예 : 출선직(A, B) 기계점검직(A, B) 조압연직(압연직))

- 2단계 누진 구분 직무

(예 : 취련직(전로정련직 B, A) 천정 기중기 운전직 A(B, C)

(주) 본래 A, B급으로 구분된 직무이나 정원상 A 또는 B급만 운영되고 있는 경우는 누진 단계가 설정되어 있지 않은 직무에 해당

(예, 기계 점검직의 경우 본래는 A, B로 구분되어 있는 직무이나 일부 부서의 경우 정원상 A급 또는 B급만 운영되는 경우)되며 A. B. C급이 구분되어 있는 천정기 중기 운전직(제강부만 해당)은 2단계 누진 구분 직무에 해당(B. C급만 운영 되는 경우는 1단계 누진 유형 직무임)

㉢ 대상자 선정 시기 및 책임

신입 사원은 현장 부서 배치후 부서 도입 교육이 종료되는 익일부터 보직 변경 사원은 보직 변경 예정(후입)일에 교육 소요가 발생되므로 그때부터 교육 대상자가 된다. 그러나 향상 및 강화 훈련 대상자 선정은 이들에 대한 직무 훈련을 매반기 단위로 실시․관리하고 있기 때문에 매반기 최종월말(6월, 12월)에 다음반기 대상자를 선정하게 된다. 직무 훈련 대상자는 이상에서 설명한 기준에 의거 직무 누진 유형별 과정별 해당자를 주관 부서에서 선정하고 있다.

원칙적으로 훈련 대상자 선정은 소속 주임의 책임이나, 현재는 직무 관리 기준에  대한 이해 부족으로 주관 부서에 1차 선정 통보하면 현장 부서에 검토 보완을 거쳐 최종 확정하도록 되어 있다. 그러므로 일부 일선 관리 감독자들이 훈련 대상자 선정을 주관 부서의 권한인양 인식하고 있는 것은 잘못이다. 주관 부서에서의 훈련 대상자 선정은 일선 감독자들의 훈련 대상자 선정 작업 업무 경감 및 정확성 제고를 위해 도와주고 있는 것에 불과하며 훈련 대상자 최종 선정 확장권은 현장의 일선 관리 감독자에 있다.

㉣ 직무 훈련 대상자의 의미

직무 훈련의 본래 개념상 그 대상은 어떤 특정 자력 기준 해당자에만 한정된다고 할 수 없으나, 현 직무 훈련 예규에 의거 반기 단위로 특정 자력 기준 해당자를 선정하여 기초, 향상, 강화 과정에서 구분, 훈련을 실시하고 있는 바, 이는 당해 훈련 대상자로 선정된자에 대하여는 훈련 계획서 및 훈련표 작성, 훈련 지도원 선임, OJT 실습 일지 또는 Report 작성, 직무 훈련 결과의 인사 반영 등 훈련 대상자가 아닌자와는 다른 차원에서 관리하여야 함을 뜻함.

따라서 일선 관리 감독자는 직무 훈련 소정 목표 달성을 위한 교재 및 보조 재료 확보, 효과적인 계획 수립 및 집중적인 훈련 실시 감독의 책임이 있고, 훈련 지도원은 훈련 기간중 훈련표에 의한 체계적이고 강도 높은 훈련(Hard Training)을 실시할 책임이 있으며, 훈련 대상자는 비훈련 대상자와는 다른 정신 자세와 각오로써 훈련 기간중 훈련 목표(지식, 기능, 태도면)에 도달하도록 성실히 훈련에 임하고 자기 계발 노력을 배가하여야 한다.

④ 직무 훈련 계획 수립

(가) 직무 훈련 계획 수립의 의의

훈련 대상자가 선정되면 그 다음 단계로서 훈련 계획을 수립하여야 한다. 훈련 계획을 수립하는 것, 즉 계획성이라는 것은 무계획적이고 즉흥적인 교육․훈련과 직무 훈련을 구별하는 주요 항목 중의 하나가 되는 매우 중요한 의미를 갖는다.

직무 훈련 계획은 그 계획 수립 주체에 따라, 즉 계획 수립자가 주관 부서냐, 단위 부서냐, 주임 단위냐에 따라 그 개념과 내용이 다를 수 있으나 본 항목에서는 주임별로 훈련 대상자가 발생하였을시 누가 어느 내용을 얼마 기간 동안 훈련을 실시하느냐 하는 가장 실무적인 단계에 대해서만 설명한다. 즉 직무 훈련 계획을 수립하므로서 교육 목표, 교육 내용 및 일정, 훈련 지도원 등이 명확해지며 이는 다시 훈련 방법별로 개별 훈련 대상자와 Report 작성자로 구분하여 설명할 필요가 있다.

(나) 개별 훈련자의 계획 수립

- 작성 기준

․직무 훈련 계획은 소정 서식인 직무 훈련 계획서 및 훈련표(Training Chart)에 의거 작성한다.

․직무 훈련 계획은 주임이 작성함을 원칙으로 하되 주임 단위가 없을 경우는 반장 또는 계장이 작성할 수 있다.

․직무 훈련 계획은 훈련 대상자 발생 즉시 작성함을 원칙으로 하되 신입 사원은 현장 부서 배치후 부서 도입 교육을 종료한 직후에 주임 단위 배치 즉시에 보직 변경 사원은 신보직 투입일로부터 교육 소요가 발생함으로 투입 즉시 교육 계획서를 작성하였다가 인사 발형 후 즉시 교육 계획서를 작성하였다가 인사 발령후 즉시 교육 계획서 사본을, 기존 사원 즉 향상 및 강화 훈련 대상자는 매반기 개시 전월 10일 이전까지 또는 주관 부서에서 별도 지시 공문 시달시는 별도 지시한 날까지 작성 제출한다.

- 항목별 세부 작성 요령

․신입 사원(잠정)의 교육 예정 직무

․신입 사원은 배치와 동시에 직무가 부여되지 않으므로 장차 부여 예정 직무를 고려, 교육 실시 직무를 설정하여 기재(교육 실시 직무는 향후 부여 내신 직무와 동일하여야 하며 상이시에는 기초 훈련 재실시 필요)한다.

․보직 변경자의 훈련 계획 수립 요령

보직 변경자는 변경 직무 및 직무 등급을 고려하여 필요 소정 교육 과정까지 연속 일괄 계획 수립(예 : 변경된 직무 및 등급으로 보아 강화 1단계 과정까지 이수해야 할 경우 기초, 향상, 강하 1단계 과정까지의 훈련 계획을 한장의 직무 훈련 계획서에 연속하여 작성) 하되, 변경 전후 직무의 관련성 및 개인별 자력을 고려, 훈련 과정 및 일부 훈련  요목의 생략 또는 훈련 소요 일수의 축소 조정이 기능하며 그 경우에는 훈련 계획서 하단 여백에 해당 사유를 필히 명기한다.

(주) 1. 1인의 훈련 지도원이 3인 이상의 훈련 대상자 담당을 금하며 근무조가 다르거나 반이 다른 소속의 훈련 지도원 선정은 불가함.

2. 훈련 지도원으로 선정됨은 훈련 실시 준비에 따른 자기 개발 효과 유발 및 훈련 대상자와의 인간 관계를 형성케 함으로 개인적으로도 매우 중요한 의미를 가지고 있음.

․훈련 기간

훈련 기간은 직무 훈련의 기준서인 6, 7급 사원 직무 훈련 기준표에 의한다. 다만, 보직 변경자는 변경 전후 직무와 그 필요성에 따라 이미 설명한 바와 같이 축소 조정할 수 있다. 훈련 기간 설정 기준 및 설정에는 다음 <도표 2-36>과 같다.

(예규 제2조 5호)

직무 수행에 필요한 기능 범위와 훈련 요목별 도달 기준 및 훈련 소요 기간을 명시한 직무 훈련의 기준서로서 직무 훈련 표준 교안 작성과 관련 1차 보완되었으며 제철소내 전직무에 대하여 부서 단위 직무별로 기초, 향상, 강화(1단계) 훈련 과정의 3개의 각각 과정에 대하여 설정되어 있으며, 개별 훈련은 반드시 이 기준에 의거 훈련을 실시하여야 하며 직무 훈련 실시 내용이 되는 표준 교안도 이 직무 훈련 기준표의 훈련 요목 체계에 의거 작성되어 있다.

- 훈련표(Training Chart) 작성 요령

직무 훈련 계획서가 작성되면 이에 따라서 훈련 요목별 세부 훈련 일정 계획서(훈련 진행 종료시에는 평가표로도 사용)라고 할 수 있는 훈련표를 작성한다.

- 훈련표 작성 요령

․훈련표(T/C)는 소속 주임이 작성함을 원칙으로 한다.(주임 단위가 없는 경우는 반장 또는 계장이 작성)

※ 신입 사원으로 부서 도입 교육을 실시한 자에 대하여는 과 선임 계장으로부터 부서 도입 교육 실적을 기재한 훈련표를 인계 받아 작성한다.

․작성 단위, 직무별, 훈련 과정별, 훈련 지도원별로 각각 작성한다.

즉, 동일 주임내이고 동일 직무, 동일 훈련 과정, 동일 훈련 지도원일 경우는 1장의 훈련표에 혼합 작성 가능하다.

․훈련 과정 및 직무는 향상 기계 점검직 B 등으로 해당 훈련 과정 및 직무명을 명확하게 기재한다.(훈련 과정을 숫자로 기재하지 않음)

․훈련 지도원 직급, 직번, 성명은 직무 훈련 계획서에 의거 기재하여 훈련 도중 변경시 변경 일자와 변경된 자의 직급, 직번, 성명을 기재한다.(변경시 변경 내역을 주관 부서에 협조전에 의거 통보)

․훈련 요목 및 소요 일수

6, 7급 사원 직무 훈련 기준표상의 직무별 과정별 훈련 요목 및 소요 일수를 기재한다.(다만, 보직 변경으로 인하여 축소 조정된 경우는 조정된 대로 기재)

․훈련 실시 월일

훈련 실시 예정일이므로 계획 수립시에는 연필로 기재하고 훈련 지도원 훈련 지도 실적에 따라 볼펜 등으로 확정 기재함이 실적 관리상 편리하다.

․경력란은 주임이 기재 가능한 범위내에서 기재한다.

․작성이 완료되면 우측 상단 결재란에 소속 과장까지 결재를 받는다.(평가란 및 확인란은 교육 완료후 결재) 이로서 직무 훈련 계획은 확정되며 훈련 지도원은 교육 실시 책임과 의무가 발행하고 훈련 대상자는 성실하게 훈련에 입하여야 할 의무가 발생한다.

(다) Report 작성의 계획 수립

개인별 자력에 상응한 교육 방법 채택으로 교육․훈련 효과 제고를 위하여 강화 2, 3단계 대상자에 한하여 개별 훈련(Main to Man) 대신 Report작성으로 대체할 수 있도록 하고 있으며 강화 2, 3단계는 전원 의무적으로 Report를 작성토록 하고 있다.

Report작성 대상자는 Report 작성 계획서에 의거 직무 훈련 수립한다. 따라서 직무 훈련 계획서 및 훈련표(Training Chart)는 작성하지 않으며, Report 작성자에 대한 훈련 지도원은 소속 주임(주임 단위가 없는 경우는 반장 또는 계장)이 된다.

- 주체 설정 요령

주체 결정은 소속 주임이 훈련 대상자와 협의하여 결정하되, 문제점의 발굴 개선, 품질 향상, 설비 개선 등 발전적인 내용이 되도록 하고 Report 작성 계획서 서식상의 예시된 주제 유형은 참고적으로 예시된 사항이며 이에 한정된다는 의미가 아니므로 업무와 관련된 범위내에서 자유로운 주제 선정이 가능함.

작성 요령

1. 본 서식은 주임이 작성할 것

2. 주제 유형은 아래의 항목별 유형에 해당하는 기호를 기재

(라) 직무 훈련 계획서 제출

㉠ 신입 및 보직 변경 사원의 제출

․배치 또는 보직 변경 발령후 10일이내에 직무 훈련 계획서와 훈련표를 동시에 작성하여 각각 부서장의 결재를 득하며 주관 부서에는 직무 훈련 계획서 사본만 송부(별도 협조전 불요)하고 훈련표(T/C)는 훈련 지도원에  훈련 일정 계획에 의거 훈련 실시토록 한다.

․여기서 주의할 사항은 신입 사원의 부서 도입 교육 실시 기간이 부서에 따라 다소 길게 산정되어 있을때는 부서 도입 교육 종료 후에 작성 제출하며, 신입 사원의 훈련표는 부서 도입 교육 실시 및 관리를 위하여 부서 도입 교육 진행 책임자가 배치 즉시 작성하여 교육 진행 관리하고 교육 실시 결과를 훈련 요목 첨가란에 기재하여 소속 주임에게 인계하여 되므로 소속 주임은 인계받은 훈련표에 계속하여 훈련 계획을 작성하여 부서장의 결재를 득하여야 한다.

․부서별 특별한 사정에 의거 상기 기일내에 주임 단위 투입 지연 등으로 직무 훈련 계획서를 제출할 수 없는 경우에는 소속 계장 단위로 협조란에 의거 그 사유와 제출 예정일을 발령일후 10일이내 제출하여야 한다.

㉡ 기존 사원(향상 및 강화 훈련 대상자)의 제출

향상 및 강화 훈련 대상자에 대한 직무 훈련 계획서 제출은 매반기 개시 10일이전까지 제출토록 되어 있으나 통상적으로 별도 지시 공문에 의거 제출일을 지시하므로 그에 따라 제출하면 된다.

㉢ 직무 훈련 계획 변경시 조치 사항

․직무 훈련 계획서상의 내용중 변경된 사항이 있으면 지체없이 협조전에 의거 변경전후 내용을 주관 부서에 통보한다.

․소속 주임은 훈련 계획 변경에 따라 훈련이 부실화되지 않도록 각별 유의한다.

․주임의 보직 변경시는 직무 훈련 관련 사항의 인수 인계를 철저히 하고 변경 사항은 후임 주임이 주관 부서에 통보한다.

④ 직무 훈련 실시

․직무 훈련 계획이 확정되면 관리 감독자는 최적의 교육․훈련 기법을 채택하고, 훈련 지도원과 훈련 대상자를 격려, 고무하여 교육 목표 달성의 최대의 교육 성과를 올릴 수 있도록 모든 역량을 동원해야 한다.

․당사에서 6, 7급 사원의 직무 훈련 실시를 위하여 중점적으로 채택하고 있는 교육․훈련 기법은 기초, 향상, 강화 1단계 과정에서 주로 활용하는 개별 지도기법과 강화 2, 3단계에서 주로 사용하는 Report 작성의 방법이 있다. 그러나 사원의 직무 수행 능력 향상을 위한 방법에는 이외에도 여러가지 형태가 있을 수 있는바 작업 할당, 교육적 배치, 직무 대행, 과제 해결 및 문제 해결의 원조, Pair System, 상호 계발 집단, 직무의 확대와 충실화 등이 있다. 여기서는 당사에서 전형적으로 활용하고 있는 개별 지도 기법과 Report 작성 기법에 대하여 중점적으로 살펴보기로 한다.

․직원의 직무 수행 능력 향상을 위한 방법에는 어떤 하나의 독특하고 전형적인 유일의 방법이란 있을수가 없는 것이며 교육․훈련에 임하는 모든 당사자들은 여러가지 교육․훈련 기법 중에서 상황에 알맞는 방법을 채택하고 또한 새로운 방법을 개발 적용하는 노력을 다하여야 한다.

․직무 훈련 실시에 임하는 관리 감독자와 훈련 지도원은 제3편 제5장의 교육․훈련의 실시에 관한 내용을 추가적으로 파악하여 직무 훈련 실시에 최대한의 효과를 올리도록 하여야 하겠다.

(가) 개별 지도(1:1 지도, Coaching)

㉠ 실시 기준

직무 훈련 계획이 확정되면 선정된 훈련 지도원은 훈련표(Training Chart)상의 일정 계획에 따라 훈련을 실시하여야 한다.

․훈련 지도원은 훈련 실시를 위한 준비 단계로서 지급된 훈련표(Training Chart)를 숙독하여 훈련 내용 일정 계획 목표 등을 확인하고 훈련 대상자에게 다음 사항을 설명, 확인하여야 한다.

․훈련 목표

․훈련 내용

․훈련 요목별 일정 계획 개요 설명

․OJT 실습 일지 확보 여부

․OJT  실습 일지상 사전 기록 사항 기재 여부

- 표지상의 훈련 개요란

- 직무 훈련(OJT) 실시 계획표(OJT 실습 일지 2page)

․OJT 실습 일지 작성 및 득결 요령

․훈련 대상자의 피훈련자로서의 자세 등

․훈련 내용은 직무 훈련 표준교안의 내용을 기준으로 한다.

․훈련은 근무 시간 중 개인별 담당 업무 시간을 고려하여 1일 1~1.5 시간 범위내에서 개별 훈련을 실시함을 원칙으로 하며 대수리, 정수, 사고 발생 등의 교육을 시킬 수 있는 계기는 회대한 활용할 수 있으며 훈련 요목별 특성 및 학습 목표별 훈련 방법을 고려하여 적정 훈련 방법을 채택하여 훈련을 실시할 수 있다.

(직무 훈련 예규 제8조2항 별표 3참조).

․개별 훈련 대상자에 대한 교육․훈련은 상기 항목에서 설명한 바와같이 개별 지도(1:1지도) 방법에 의하는 것만 아니라 소속 부서내의 집합 교육 등에 의한 강의 등 적정 훈련 방법을 채택 활용할 수 있다.

즉 훈련 지도원은 제3편 5장의 교육․훈련 실시에 관한 사항을 이해하여 필요시 적정 훈련 기법을 채택 구사할 수 있는 능력의 확보가 필요하다.

훈련 지도원은 훈련 실시 일자마다 매일 OJT 실습 일지 기록 상태를 확인하여야 하며 소속 주임까지 결재를 받도록 한다.

․훈련 실시 기간중 훈련 지도원은 매훈련 요목별 훈련 종료시마다 훈련표에 훈련 결과를 도달 기준 대비한 달성도를 평가 기준에 의거 평가하여야 한다. (훈련 요목별 평가 실시 지연 또는 당해 훈련 과정 종료시 전훈련 요목에 대한 일괄 평가는 지양해야 함)

㉡ OJT 실습 일지 작성 및 관리 기준

․개별 훈련 대상자는 교육․훈련 내용을 OJT 실습 일지에 매일 매일 작성하여야 한다.

․훈련 대상자가 작성하여야 할 내용은 다음과 같다.

․훈련 개요(표지)

․직무 훈련(OJT) 실시 계획표

․교육 실시(시간까지) 및 장소

․교육 장소

․교육 교재

․교육 과목 - 훈련표상의 훈련 요목 단위로 기재

․교육 내용 - 실제로 교육 받는 내용 정리 기재

․지도 요망 사항

․교육이 개시되면 훈련을 받은 매일마다 그 내용을 기록하되 교육 일시(실시 기간 포함), 교육 장소, 활용 교재 등을 정확히 기재하여 공란이 없도록 한다. 교육 과목은 직무 훈련(OJT) 계획표상의 훈련 요목 단위로 기재한다. 교육 내용을 1Page까지 연장하여 기록할 수 있다.

․OJT 실습 일지는 훈련 성적 평가의 참고 자료가 되므로 성실하게 작성하여야 하며 신입 사원의 경우는 부서 도입 교육 내용부터 기재한다.

․OJT 실습 일지는 훈련 지도원 및 주임까지는 훈련 실시일마다 매일, 계장 및 과장은 주1회를 기준으로 하여 확인 결재를 받는다.(소속 계장 및 과장의 결재를 매 훈련일마다 개별적으로 소급하여 받을 필요는 없으며 점검한 날자에만 해당 결재란에 결재를 받으면 됨)

․OJT 실습 일지는 훈련 실시의 근거 자료 및 평가의 자료가 되므로 몇일간의 내용을 일괄 작성하거나 동일 직무 동일 과정이라도 타인의 작성 노트를 그대로 옮기는 사례는 없도록 한다.

․OJT 실습 일지 결재시에는 다음 사항을 확인하여야 한다.

․매일 매일 작성 여부

․훈련 일정 계획 대비 일치 여부

․작성 내용의 성실성

․지연 작성 또는 사전 작성 여부

․작성 요령 및 기준 이행 여부

(나) Report 작성 기준

㉠ Report 작성 기준

․Report 작성으로 현장 조업 경험의 체계적 정리, 새로운 기술의 현장 조업에의 소개, 적용, 작성 과정상의 자기 계발 의욕 촉발 및 고도의 정신 능력 배양을 도모할 수가 있다.

․Report 작성 지도 책임 사원은 주임이 된다.

․주임은 Report 작성과 관련하여 다음 사항을 지도한다.

․작성 방향(아주 실무적, 구체적인 내용이 되도록 유도)

․자료 수집 요령(주요 자료 수집처 및 수집 방법)

․기타 작성자가 문의하는 사항

․작성 기준

․Report 작성자는 반기내에 당해 주제에 대한 Report를 작성하면 되나 자료 수집, 정리, 분석, 작성 및 평가 등의 소요 시기를 고려, 부여된 시간을 최대한 활용한다. (2~3개월내 집중 작성은 내용이 부실화 될 우려가 있음)

․Report작성시는 기 발간 배부된 주임․반장급 사원 우수 Report  집 및 선배 사원 기 작성 내용 등을 참고할 수 있다.

- 작성 서식은 A4규격 모눈 방안지(바둑판지)를 사용한다.

- 항목별 번호 부여 기준은 다음과 같이 한다.

- Report 목차는 장, 절 및 아래 1단계까지 작성한다.

- 표지는 다음 사양에 의거 작성 부착한다.

- 작성이 완료되면 앞표지, 목차, 내용, 작성 참고 자료, 뒷표지의 순으로 편철하여 소속 주임에게 제출한다.

㉡ Report 작성 요령

․리포트(Report)의 성격

․어떤 대상을 서적 그밖의 자료, 인터뷰, 현지 방문 등에 의한 조사나 실험에 의해서 여러 각도에서 바라보고, 그 결과를 누구에겐가 보고하기 위한 글이다.

․리포트의 생명은 데이터, 다시 말하면 구체적인 사실의 집적이다.

․학술 논문은 자기가 선택하는 테마로 충분한 기간에 걸쳐 완성하지만, 리포트는 대개 윗사람로부터 주이진 테마를 다루게 되며, 대부분은 비교적 단기간에 쓰게 된다.

․리포트의 종류

․연구의 경과 및 결과를 보고하는 리포트

대상을 한정하여 그것을 여러가지 각도에서 조사, 분석하고 자기의 추측이나 판단을 보태어 자기나름의 결론을 얻는 것

․조사의 경과나 결과를 보고하기 위한 리포트

자료를 수집하여 정리하기만 하는 형태의 리포트로서 흔히 주간지나 월간지 등에 발표되고 있는 르포기사가 좋은 예이다.

․실험의 경과나 결과를 보고하기 위한 리포트

․제안이나 제언을 하기 위한 리포트

제도, 방식, 계획 등에 관한 제안, 개선 요구 등을 문서화 한 것으로 당사에서 분야별로 작성되고 있는 각종 보고서가 여기에 속한다.

․기록을 전제로 하지 않고 행해진 행위를 보고하기 위한 리포트

․리포트 작성시 착안 사항

․읽는 사람을 생각한다.

논문이나 리포트를 써서 발표한다는 것은 남에게 읽힌다는 것이으로 읽는 사람, 보는 사람을 위해서 정성들여 읽기 쉽게 쓰는 것이 중요하다.

․자기의 의견을 명료하게 표현한다.

논문이란 어떤 문제를 파악하여 그에 대한 의견을 기지고 문장으로 나타내어 주장하는 것이다. 또 리포트만해도 조사 결과나 자료를 정리한 결과에 대해 작성자로서의 주관을 서술하는 것이 보통이다.

그러므로 읽는 사람이 읽어 나가는데 있어서 무엇을 말하고 있는가, 무엇을 말하려는 가를 알 수 있도록 쓰지 않으면 안된다.

․독창성과 설득력을 지닌다.

훌륭한 논문을 작성하기 위해서는 자기의 주장, 의견 또는 연구 결과를 계통을 세워 알기쉽게 써서 나타냄과 아울러, 지금까지 없었던 것을 독창해 내는 노력이 필요하다.

․서론

- 무엇때문에 이 리포트를 쓰는가(쓰는 목적)

- 리포트에 씌어있지 않은 것을 확실히 밝힌다.

- 연구, 조사의 방법에 대해서 쓴다.

- 무엇을 발견하고 어떠한 결과를 얻었는지에 대해서 쓴다.

- 결론이나 권고 또는 건의 사항에 대해서 쓴다.

․본론

이 부분은 리포트의 중핵이 되는 부분으로 서론에서 시작된 문제에 대하여 다음과 같은 순서로 논술을 전개해 나간다.

과거에 있었던 실험, 연구의 결과는 어떠하였는가, 이에 대해서 이렇게 생각한 사람도 있는데 자기는 이렇게 생각한다.

이에 대해서는 자기는 이러한 방법으로 연구하였다.

그 결과 이러한 결과를 얻었으며, 자기로서는 이렇게 생각한다.

그리고 이 부분은 원고의 대부분을 차지하고 있는 곳이므로, 장(章)이나 절(節)도 몇개로 나뉘며, 도표나 수표, 참고 문헌 등의 인용도 들어가게 된다.

․결론

본론에 서술한 데에서 필자 자신이 어떻게 결론을 얻었는가를 합리적으로 요약하여 독자의 주의를 환기시킨다.

- 본문의 주요한 점을 요약한다.

- 거기에서 나오는 결론을 서술한다.

- 그것에 대한 건의가 있으면 건의를 한다.

․참고 자료

참고 자료에는 부록, 참고 문헌, 색인이 포함된다.

․부록

부록을 달때에는 참고 문헌 앞에 넣되 부록을 수록하기 전에 부록이라고 쓴 별도 표지 한 장을 삽입해야 한다.

부록에는 중요성이 낮은 원자료나 수표, 본문의 내용과 관계있는 법조문, 문서, 도표와 같은 보충 자료를 수록한다.

수표나 그밖의 자료를 부록에 돌려 버림으로서 본문을 간결하게 만들 수도 있는 것이다.

․참고 문헌

참고 문헌은 종장에 부속하는 부분이 아니라 전체 논문에 대한 참고 부분이다. 그 위치는 본문과의 사이에 참고 문헌이라고 쓴 별도 표지 한장을 삽입한 다음부터 시작한다.

․바른 문장을 쓰기 위한 유의사항

․띄어쓰기 원칙에 되도록 맞게 쓴다.

․맞춤법에 어그러진 말을 쓰지 않는다.

․한자의 획을 바르게 알고 쓴다.

․동음 이의어를 바르게 알고 쓴다.

․문장 부호를 바르게 사용한다.

․교정 부호를 바르게 사용한다.

⑤ 평가

직무 훈련과 관련된 평가 체계를 보면 크게 두가지로 구분하여 볼 수 있다. 즉, 훈련대상자에 대한 평가와 훈련 책임자에 대한 평가 체계가 그것이다. 전자는 훈련 목표 대비에 달성 정도 평가의 문제이고 후자는 훈련 실시 및 감독 책임자에 대한 활동 실적 평가라고 할 수 있다. 또한 평가 결과는 다음 교육을 위하여 활용 방안을 생각해야 한다.

(가) 훈련 대상자에 대한 평가

훈련 방법에 따라 개별 훈련 실시자에 대한 평가와 Report 작성자에 대한 평가를 구분 설명한다.

㉠ 개별 훈련자 평가

․개별 훈련자에 대한 평가는 훈련표(Training Chart)에 의거 평가하고 실시 평가와 필기 평가로 구분되며, 실기 평가는 훈련 요목별 평가와 기능도 종합 평가로 구분하고 기능도 종합 평가는 1차와 2차로 구분 평가한다.

․훈련 요목별 평가는 훈련 지도원이 요목별 훈련 종료시마다 평가하고 기능도 종합 평가는 당해 과정 훈련 종료시에 1차는 훈련 지도원이, 2차는 소속 주임이 각각 평가하여 필기 평가는 신입 및 보직 변경자는 훈련 종료시마다 수시로, 향상 및 강화 훈련 대상자는 반기 최종월(6월, 12월)에 과단위로 일괄 실시한다.

․실시 평가는 훈련 요목별 도달 기준 또는 과정별 훈련 목표 대비 달성도를 평가하여 교육 내용에 대한 질문을 해보거나 작업을 직접 수행시키거나 일상 업무 추진 성과(일의 량, 질, 업무 처리 시간 및 방법 등) 확인 및 OJT 실습 일지 작성 상태 등을 감안 종합 평가한다.

․평가 등급 및 방법

- 평가 등급은 탁월, 우수, 보통, 미흡, 불량으로 5단계로 구분하여 훈련 요목별 평가는 기호(A-E)로, 기능도 종합 평가는 정수 단위(소수점 이하) 점수로 평가한다.

- 다만, 기능도 종합 평가의 경우 평가자 단위로 동일 직무 동일 과정 대상자가 2명이상일 경우 동일 등급내 평가는 가능하나 동일 점수로 평가하는 것은 불가하므로 점수차를 둠으로써 우열 구분이 가능하게 평가하여야 한다.

즉, 동일 등급일 경우라도 10개 점수(우수 등급의 경우, 80, 81 ……89) 중 우열을 구분하여 평가한다.

- 평가가 완료되면 평가자란에 서명 날인하여 2차 평가자에게 제출하고 2차 평가자도 상기 요령에 의거 평가 실시후 관리 감독자의 확인을 받는다.

․필기 평가

- 필기 평가는 기초 훈련 대상자 즉 신입 사원 또는 보직 변경 사원의 경우는 훈련 종료시마다 수시로 개별적으로 출제 평가하며, 기존 사원 즉 향상 및 강화 훈련 대상자는 매반기 최종월중 특정일을 선정 과단위 일괄 실시함을 원칙으로 한다.

- 필기 평가는 직무별, 훈련 과정별로 난이도를 구분하여, 필기 평가 문제 은행 카드에 의해 출제하고 문제 형태는 객관식과 주관식의 비율은 6:4정도로하여 25문제 이상으로 한다.

- 필기 평가는 훈련 과정별로 1회를 실시함을 원칙으로 하되 필요시 소속 과정의 판단하에 증회하여 실시할 수 있다.

- 필기 평가 실시 결과 개인별로 득한 고유 점수를 100점 만점 기준으로 훈련표의 필기 평가란에 기재하되 소숫점 이하 자리수는 버린다.

․Report 작성자 평가

․직무 훈련 Report 평가는 직무 훈련 Report 평가표에 의거 평가한다.

․평가 항목 및 배점 비중

․평가는 세부 항목별로 하되 아래와 같이 5개 등급으로 구분 해당 등급을 나타내는 기호로 평가한다.

․평가자는 평가자란에 서명 날인한다.

․직무 훈련 Report 평가표 작성 사례

․평가는 1차 주임, 2차 계장이 평가하며 배점 비중은 같다.

․훈련 지도원 및 주임에 대한 평가

․목적 : 훈련 지도원 및 주임의 직무 훈련 추진상의 역할과 관련하여 책임 의식 고취를 통한 훈련성과 제고

․평가 주기 : 반기 단위로 실시(6월, 12월)

․평가 대상별 평가자

․평가 항목별 배점 및 세부 착안 사항

․직무 훈련 실적 제출

직무 훈련 실적 제출은 주로 평가 결과 제출을 의미하며 신입 사원 및 보직 변경 사원의 경우와 기존 사원 즉 향상 및 강화 훈련 대상자의 경우로 구분하여 볼수 있다.

․제출 시기

- 기존 사원 : 반기 익월 10일까지 (별도 지시가 있을시는 그 제출 기일까지)

- 신입 및 보직 변경 사원 : 훈련 종료후 10일 이내 수시 제출

․직무 훈련 실시 보고서(서식) 작성 요령

- 매반기 단위로 훈련 실시 실적이 있는 주임 개인별로 반기말 실적 종합제 출시 1회만 작성

※ 당해 반기내 훈련 대상자(종료 기준)가 없는 경우 작성할 필요 없음

- 직무명은 당해 주임 단위내 있는 전 직무를 기재한다. (훈련 실시 여부 불문)

- 총원은 당해 주임 직무별 총원을 기재한다.

- 훈련 실시원

․과정 : 훈련 종료자의 해당과정명을 기초․향상 또는 강화 2, 3단계 등으로 명확하게 기재한다.

․인원 : 당해 반기 훈련이 종료된 인원을 직무별로 기재한다.

․종합 성적 분포 : 훈련 종료 결과 훈련 목표 대비 도달 수준을 주임 나름대로 종합적으로 판단하여 아래와 같이 5단계로 구분 해당 점수란에 해당 인원수를 기재

- 훈련 성과 : 당해 반기 훈련 실시로 인한 훈련 성과라고 느낀점을 가급적 구체적으로 기재

- 문제점 및 개선 의견 : 당해 반기내 직무 훈련 수행 증 느낀 애로점 또는 훈련 실시 및 기준상의 불합리점 및 형식적인 사항을 기재하고 주임 나름대로의 개선 방안이나 의견을 기재한다.

․소속 주임은 평가가 끝나면 소속 직원에 대한 제출 내용을 수합 과단위로 직무 훈련 담당자에게 제출하고 과단위 담당자는 협조전에 의거 소속 과장의 결재를 받아 소정 기일내 주관 부서에 제출한다.

․사후 관리

교육․훈련을 실시하고 평가까지 마쳤다면 훈련의 전과정에 대해서 자기 반성을 하여 미흡했던 부분에 대해서는 보완적 조치가 뒤따라야 한다.

- 교육․훈련후의 자기 반성

지도원은 TWI-JI의 4단계에 따라서 각종 교육 기법을 발휘하여 훈련 대상자를 가르친 뒤에는 항상 지도 방법에 대해서 반성해 볼 필요가 있다. 반성함으로 진보가 있고 다음 지도때의 참고를 얻을 수 있기 때문이다.

교육․훈련후의 자기 반성으로는 다음 <도표 2-9>에 의해 좋았다고 생각된 것에 쭛표, 잘못되었다고 생각되면 ×표를 하고 그 내용을 간단히 기입해 볼 수가 있다.

․교육 결과의 일반적 보완 사항

교육․훈련을 실시하고 평가했으면 평가만으로 끝내고 말 것이 아니라 미흡했던 부분에 대해서는 보완적 조치가 따라야 하는데, 다음과 같은 방식이 활용될 수가 있다. 이와 같은 사후 관리가 따라야만 완전한 교육․훈련의 효과를 기대할 수가 있다.

․적용 원조

교육․훈련으로 어느 정도 지식이나 기능을 습득하여 능력 향상은 되었으나 실제로 작업에 임하여 그것을 적용․실시하기에는 아직 불충분한 경우에 윗사람나 훈련 지도원이 그의 적용․실시에 대해 조언하고 원조를 해주어야 한다. 즉, 가르친대로 하지 않거나 못하는 이유를 관찰이나 대화를 통해 알아내서 그 원인을 제거해 주거나 할 수 있는 조건을 마련해 주어 부족한 지식과 기능을 가르쳐 주는 것이 적용 원조이다.

․적용 독려

교육․훈련을 만족하게 실시했다 해도 훈련후에 어느 일정한 기간이 경과한 시점에서 훈련 대상자를 평가해 보면, 훈련직후에는 가르친대로 실시하고 있었으나 직장내의 여러가지 사유에 의하여 가르친대로 하지 않고 훈련 이전의 방법으로 되돌아 간 자도 간혹 생기게 된다. 이러한 자들에 대한 적용 독려가 필요하게 된다. 즉, 가르친 내용은 소위 행동 기준이고, 행동 규범이므로 이러한 기준이나 규범에 따라 아랫사람 각자의 행동을 감시하고, 행동하도록 독촉하고 장려하는 것은 윗사람나 훈련지도원의 당연한 임무이다. 교육․훈련은 훈련 내용이 의식화되고, 행동화하는 것을 최종 목표로 하고 있으므로, 단지 가르치는데 그쳐서는 안된다.

․사후 관리(Fllow-up)

사후 관리(Fllow-up)란 기 실시한 훈련 내용에 대해 이해나 습득, 암기화가 부족하거나, 불량, 불비한 경우에 그의 부족, 불량, 불비(不備)부분을 더욱 보완하고 교정하는 것을 뜻한다.

훈련후의 훈련 대상자에 대한 평가 결과로서 보습 지도의 필요점이 밝혀지게 되는데, 이때 기 실시한 훈련 내용과 보습 지도 필요점과의 관계 또 그 필요점이 생긴 원인을 명확히 하여, 불충분한 부분에 대해선 당초의 훈련 내용과 관련을 맺으면서 당초의 훈련 방법을 약간 변용해서 지도하는 것이 효과적일 수 있다.

사후 관리의 일종으로서, OJT 개별 지도(Coaching)에서의 잘못 시정은 다음 <도표 2-10>과 같은 방법에 의해서 하면 효과적이다.

2.4 S사의 OJT 운영 제도

1. 취 지

신입 사원 또는 후배 사원을 선배 사원이 일상의 일을 통하여 계획적․지속적․조직적으로 개별 지도함으로써, 직무 수행에 필요한 지식․기술․태도 등을 습득하도록 함은 물론, 선후배간 일체감 조성과 조직인으로서의 자세를 확립하게 하여 신규 인력의 조기 전력화를 이루기 위함이다.

2. 직무 교육의 체계

직무 교육(OJT)은 1대 1 지도․실무 기초 교육․주제 연구로 구분하여 단계별로 실시한다.

(1) 1대 1지도

1) 실시 개요

부서장 또는 선배 사원의 책임하에 기업 정신․직장 생활․직무 수행에 필요한 지식이나 기술 등을 1대 1로 지도한다.

2) 실시 절차

(2) 실무 기초 교육

1) 실시 개요

담당 직무의 수행상 필수적인 기초 과목을 지정하여 자율 학습을 유도함으로써 폭넓은 직무 지식을 습득하게 한다.

2) 실시 절차

(3) 주제 연구

1) 실시 개요

① 연구 주제를 지정하고 이를 연구하여 직무에 대한 개선 의식과 창의력을 배양하며 직무 수행 능력을 조기에 갖추도록 한다.

② 연구 주제는 소속 부서장이 지정하거나 본인이 지도 사원과 협의하여 결정할 수 가 있다.

③ 주제 연구가 끝난 후 15일 이내에 주제 연구 발표회를 실시함으로써 연구 주제에 대한 진지한 연구 정신을 북돋우고 발표를 통해 표현력과 의사 전달 능력 등을 키울 수가 있다.

2) 실시 절차

3. OJT 평가

(1) 평가 기준

(2) 평가의 활용

OJT 수료 사원을 직급별로 평가하여 OJT사원의 인사 고과 및 면수습의 자료로 활용한다.

① 인사 고과 자료로 활용(대졸 및 전문 대졸 신입 사원) OJT 기간중의 업적 고과에 다음과 같이 적용하여 반영하되 OJT 종료 시점에서 고과 시점까지의 기간에 따라 아래와 같이 업적 고과 점수를 산정하여 반영한다.

② 면수습 자료로 활용(고졸 신입 사원)

③ 대졸 및 전문 대졸 신입 사원의 경우 3개월차까지의 성적(1대 1 지도)을 100점 만점으로 환산하여 위 ②항과 동일하게 적용하여 면수습 자료로 활용한다.