패러다임경영의 혁신기법

주제:혁신기법 도입을 통한

생산성 향상 사례

학교:세종사이버대

학과:호텔경영학과

이름:이종필

※ 목  차

1. 서 론

2. 본 론

1) 경영혁신 Paradigm 사례

2)한국적 경영혁신 도입

3)Six Sigma 경영혁신 전략 연구

4)경영혁신 성장기업 사례

3. 결 론

참고문헌

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서 론

:세계일류,혹은 세계초일류의 추구는 결코 기업이 시장에서 지금보다 더 많은 돈을 벌고자 하는 대표적인 욕망의 발로가 아니다.그것은 격변하는 오늘의 국내외 시장 현실에서 기업이 펼칠수밖에 없는 근본적인 생존의 몸부림,즉 기업의 생존전략이다.

기업 경영에서 이제 혁신은 끊임없이 이루어져야 하는 자기 관리가되었다.

혁신하지않은 기업은 혁신하는 기업에게 진다.기존의 낡은 방법과 점진적인 개선만으로는 결코살아남을수 없다.이제는 경영혁신,경영혁명을 통해야만 세계일류로 살아남을수있게되었다.

세계이류를 꿈꾸고 이를 이룩하기위한 조직으로 탈바꿈하기위해서는 기존에는 당연시되어 왔던 이러한 전제를 파괴해야만 하는 것이다.

물론 경영혁신의 다양한 기법에는-고객 중심 경영(Consumer Oriented Management),시간 중심 경영(Time Based Management),비지니스 프로세스리엔지니어링(BusinessProcess Reengineering),벤치마킹(Benchmarking),리스트럭처링(Restructuring),수평 및 유연 조직론,창조적 인적 관리론,핵심 역량(Core Competence)론,학습 조직(Leaming Oganization)론,다운 사이징 등-을 충분히 이해하고 적절히 적용 시키려는 노력도 중요하다.

하지만 과연 이런 기법들의 신속한 도입과 그 능숙함이 올바른 경영 혁신의 충분조건이 될수있을까.결코 그렇지않다.이러한 현대의 경영 혁신기법은 새로운 아이디어나 행동을 창출하고,수용하고,실행하는과정즉,기업이 스스로 환골탈태하여 변화하는 과정에서 도구일 뿐이다.다시말해 이러한 기법이란 지금까지 우리기업의 숨통을 조여왔던 낡은 전제,낡은 패러다임을 파괴해 버리지 않고서는 사용할수없는 무기력한 도구일뿐이다.

기업의 질을 바꾸기위해서는 지금까지 합리적으로 여겨져왔던 낡은 패러다임에 종언을 고하고 새로운 패러다임을 수립해 나가야만 한다.

1)기업이라는 경제활동 주체의 가장 중요한 대전제는‘최소 비용으로최대 이윤의 창출’이었다.

:생산구조를 아담스미스의 분업원리와 포드주의적 생산시스템에 기초한 소품종 대량생산 시스템으로부터 다양한 상품을 골고루 생산하여 소비자의 니즈에 부합할수있는 다품종 소량생산 체제로 전환해 나가야 할시점이다.

2)기업은 지금까지 사람을 이윤을 창출하는 생산도구로 여겨왔다.

더이상 인적자원은 대체가능한 소모품이아니다.이제 기업은 종업원을 진정한 기업활동의 주체,경영혁신의주체,그리고기업자산의 창조자로 여겨야한다.  2

3)기업은 임의적인 판단으로 상품을 생산하고 판매하려는 정책을 취해왔다.

:새로운 기대수준에 적합한 새로운 패러다임의 품질전략과 마케팅 전략을 수립해나가야만 한다.

4)지금까지 기업은 관리와 통제를 능숙히 하는것을 경영의 목표로 삼고,이것이 바로 효율성을 내는 형태로 믿어왔다.

:새로운 경영형태,창조적 파괴의 경영형태가 필요한것이다.

본 론

1.경영 혁신 Paradigm 사례

공산주의의 몰락에 따른 냉전체제의붕괴,세계 경제의 글로벌화에 따른 국경없는 세계 시장의 출현,경제의 블록화 현상에 따른 다극화지역주의,통일된 경제 규범의부재,자연자원이나 자본력등이 경쟁우위에 원천이던 산업 자본주의 시대의 종언,그리고 기능(Skills)만이 유일한 장기적 경쟁우위의 원천이 되는지식산업(Man-made Brain Power Industries)시대로의 이행,인구 구조의 변화및급속한 신라이프스타일의 출현,소비자 취향의 급격한 변화와 그에따른 강력한 소비자 중심 시장(Customer-Centered Market)의 형성등은 이미 지금 우리가 겪고있는 변화가 일시적이지 않은 것임을 말해준다.

또한 정치,경제,사회,문화의 다양한 변수들은 상호작용을 통해 더욱 급변하는 불확실성의 시대,앨빈 토플러(Alvin Toffler)의 표현대로‘격동과예측 불허의 불연속성의 시대’또는 ‘극한혼돈의 시대’를 창출하고있다.이것은 시장상황의 새로운 메커니즘 창출로 이어지고있다.

소비자는 이제 진정한 의미의‘고객’으로 자리잡아 강력한 주체적 선택권을 가지고,제품을 구입하고,서비스를 받고자 하고있다.보다신속하게,보다 저렴하고 편리하고만족스러운 제품을 얻고자 다양한 상품을 서로 비교하면서 자신의 구매행동을 결정하고자한다.

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이러한 소비자 행위는기업에게 그대로 전달되고 이에 부응하기위해 기업은 보다 신속하게 소비자의욕구를 충족시킬수있는 다양한 제품을 생산,판매하도록 노력해야만 한다.따라서 기업은 보다 도전적이고 창의적인 인재와 경영시스템을 필요로 하게 되고,더욱 신속하고 정확한 정보통신기술을 이용한 생산,마케팅 인프라를 갖추어야만 한다.

※앨빈토플러의 미래 경제 4가지 키워드

“잉여 복잡성에 대한 소비자의 저항이 시작된다.”

기자회견에서 앨빈 토플러가 특별히 헤드라인으로 뽑아 달라고 주문한 문장이다. 토플러는 “최근 자동차를 새로 장만했는데 계기판 단추만 49개에 사용법을 담은 책자가 무려 700페이지나 됐다”면서 “누가 이걸 다 읽어보고 이 기능을 다 사용하겠느냐”고 반문했다. 토플러는 이걸 ‘초 복잡성’ 또는 ‘잉여 복잡성’ 이라고 정의하고 이런 현상이 모든 분야에서 확산되고 있다고 지적했다. “마이크로소프트의 윈도우를 쓴다면 한번 생각해 보라. 그 수많은 기능 가운데 몇 가지나 제대로 쓰는가. 지금이야 기업이 주는 대로 받아 쓸 수밖에 없지만 머지 않아 소비자들의 저항이 시작될 것이다. 더 간단하고 더 싼 제품을 찾게 움직이게 된다는 것이다. 기업들은 이에 대비해야 한다.”

토플러는 초 복잡성의 시대로 접어들면서 소비자들의 저항이 시작되고 이른바 개인별 맞춤화가 기업의 성공 관건이 될 것으로 내다보고 있다. 소비자들이 원하지 않는 기능을 과감히 없애되 개인의 구체적인 요구를 충족시켜야 한다는 이야기다. 만드는 과정은 복잡해도 좋지만 소비자들이 쓰기에는 최대한 간편해야 한다. 소비자들이 저항에 적절히 대응하지 못하는 기업은 도태될 수밖에 없다.

토플러가 소개한 미래 경제의 4가지 키워드는 다음과 같다.

첫째는 스피드 시대에서 생기는 속도의 격차다. 미국의 글락소가 스미스 클라인을 인수한 뒤 다른 분야는 재빨리 통합했으나 연구개발(R&D) 부문의 통합이 늦어지는 바람에 경쟁사에 뒤진 게 대표적 사례다.

둘째는 맞춤 생산 시대다.

셋째는 초 복잡성 시대,여러 기능을 덧붙이다 보니 정작 소비자들의 요구를 따라잡지 못하게 된다.

마지막으로 경계의 붕괴다.

드라마와 광고의 경계가 모호해지고, 음악의 장르도 무의미해지고 있다.

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개발사업혁신통해 스타기업 부상 에관해 알아보자.

흔히 대표적인 경영혁신추진 기업으로 GE 를 꼽는다.최근 GE는 전세계32만명 직원중 차세대 CEO후보 30여명을 엄선하여 간부개발과정(Executive Development Course)을 통한 집중적인 엘리트 교육을 실시하고있다.이 과정이이야말로 창의성과실행력을 갖춘 이노베이터를 만들어내기 위한 전략일것이다.

잭웰치가 회장으로 취임했던 1981년GE는 겉보기에 170개 사업부문에 40만명을 거느린 별탈없는 거대기업이었다.

그러나 잭웰치는 20년간 구조조정을 통해끊임없는 혁신을 추구했다.

더욱이 놀라운것은 현재의 회장인 제프리 이멜트가 회장을 맡은 뒤에도 여전히 혁신을 추진한다는것이다.이같은 혁신덕분에 GE는 지난 20여년간 시가총액이 약 40배나 늘었다.

기업의 혁신을 하다가 도중에 그만두면 가랑비에 옷 젖듯 머지않아 도태된다. 그래서 3M도 세계에서 혁신을 가장 좋아하는 회사가되겠다고 선언한것이다.

사실 경영혁신기법도 시기적 상황에따라 달라진다.혁신기법도 계속 혁신을 해야한다.

피터드러커는“혁신적인 경영자란 열다섯살의 소녀처럼 유행에 민감해 다른기업에서 새로운 경영혁신전략을 활용하는것을 보면 즉시 자기회사에 적용하고 싶어하는 사람”이라고 말했다.

하지만 이세계에 만병통치약과 같은 그런 경영혁신기법은없다. 때문에 한 기업에서 성공한 기법이 다른기업에선 실패할수있다.

따라서 손자병법에 나오는 지피지기(知彼知己)를 다시한번 되새겨 봐야한다.

남의 기법을 무조건따라하기에 앞서 자기회사의 현상을 제대로 파악해야 한다는것이다.

잭웰치는 모두들 GE엔 아무런문제가 없다고 얘기할 때 문제가 크다는 사실을 스스로 발견하고 혁신을 추진한것이 현재의GE로 끌어올린 계기가 됐다.중소기업이 경영혁신을 이룩하기위해선 기술혁신도 이뤄져야한다.기술혁신을 위해선 R&D 투자 비율을 높여야하고 기술개발인력을 충분히 확보해야한다.

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경영혁신 성과를 발전시키고 더 진전된 혁신의 리더 그룹으로서 중간관리층이 도약되도록 하기위해  <리더십 혁신과정>을 알아보자.

전체 교육의 흐름은 크게 네가지로 나뉘어 질수있다.

첫째:교육주체는 리더십의 향상을위해 ‘활력과 혁신을 리드하는 전략적 리더’란 무엇이며 그 리더가 책임지는 팀에서 리더십이란 무엇인가 이다.

:제일모직은 삼성그룹내에서 가장 먼저 조직의 기본운영 체계를 팀조직체계로 혁신한 기업이다.따라서 리더란 팀과뗄수없는 관계가있다.막연히 새로운 리더십을 가지라고 말하는것이 아니라 경영혁신과 팀이라는 기업의 구조적 변화와연계하여 리더십의 불가피한 변경,새로운 리더십에 대해 이해를 높이도록 하였다.

둘째:교육주체는 조직의 개발과 관리에대한 교육이다.

:팀을 잘알고 그팀을 지도할수있는 리더의 역할이다.최고 경영자가 기업전체를 변화시키고 지도하는 리더라면 팀을 변화시키고 지도하는리더이다.이를 위해 리더에게 요구되는 능력은 기업전체이든팀이든 그조직을 교육하고 지도할수있는 능력이다.

셋째:교육주체는 팀의 커뮤니케이션의 문제이다.

:팀의커뮤니케이션에서 가장중요한 리더의역할은 팀의상담자로서,그리고후원자로서 팀의 전체적인 안정감을 확보하는것이다.

리더는 사원들이 경영혁신이 진행되어 가면서 계속등장하는 새로운 업무의 룰에 대해잘모른다는 사실을 인식하지않으면안된다.사원들에게는 언제나 후속조치가 있다는안도감과분명한 목표를부여하는것이 필요하다.상담을 실시함으로써사원은 자신감상실에 빠지지않고 변혁의 시기를극복할수있다.그것이 결과적으로 기업 전체의 변혁의속도를 크게올리게된다.

넷째:의사결정과갈등 관리가 리더십의 교육주체이다.

:권한 이양에따른 자율적인조직단위로의 팀운영이 자칫표류하지않기위해 리더는 팀내의의사결정과내부갈등의 올바른 해결능력이있어야한다.물론 이러한 능력은 팀자체가 갖는 수평적인 의사 결정력이 강화라는 토대가 뒷받침되어야한다.병렬적이고 다중적인 방식을 통해 업무를 신속하게수행하고,다양한 기술과재량권을 위임받은구성원들간에협조와상호 보완적 역할을통해 팀은 상승효과(Synergy Effect)를 얻을수있다.이런 상승효과를팀내부의 원활한 의사소통과 결정의 네트워크를 통해 극대화시키는것,이것이 리더의책임이다.

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2.한국적 경영 혁신 도입

:1992년부터 본격적으로 한국에 소개되어,도입되기 시작한 경영혁신의 물결에 대하여 많은 학자와경영진들은 긍정과부정의 반응을 교차하였다.경영혁신이 기존의 한국기업의 여러 폐해를제거하고,나아가 이제 세계 시장의 본격적인 주자가 된많은 한국대기업의 경쟁력 강화를 위해 큰도움을 줄것이란 측면에서 많은 학자들과 언론,그리고 경영 컨설턴트들은 강한 어조로 경영혁신의 과감한 도입을 요구하였다.그리고 몇몇 기업의 리더들은 이미경영혁신을 현장에서 실천하기 시작했다.이러한 한국적 경영혁신,나아가 한국적 파괴 경영의모색은 세계적인 보편성의 토대위에서이루어져야한다.세계유수기업의 세계시장에서의 성공은 분명 타당한 근거와 벤치마킹의 대목이있다.그러나 더 이상 외국기업의 모방으로 한국기업의 경영혁신을 덧칠한다면 우리는 항상늦을 수밖에없다.그렇게되면 자연히 경쟁력도 뒤처질수밖에 없다.이런 한국적 경영혁신을 위해 꼭 강조하고싶은4가지의 요소에 대해 한국상황에서 가장 핵심적으로 염두에 두어야 할문제를 보자.

1)리더십

:기존관행을 무시하고 과감한 발탁인사를 통한 세대교체를 실시하며 ,또 장래의 리더가 육성될수있도록 젊은 세대에게 폭넓은 기회를 부여하는 인사정책상의 쇄신이 이루어 져야한다.

2)공동선이라는 가치관

:기업 이기주의 관행을 파괴하고 새로운 기업풍토를 이루기위해 기업은 이런 승-승(Win-Win)의 가치관을 보장하는 제도를 신속히 만들어야한다. 그것이 회사내부에서나 사회와의 관계에서나 승-승(Win-Win)의 관접에서 공동선이라는 가치관의 관철이 매우중요하다.

3)과감한 실험정신

:한국 기업의 경영혁신 추구에 관한 실험의 보고가 넘쳐나야한다.그런 진취적인 실험의 사례 보고가 넘쳐날 때 진정 한국적 경영혁신의 모델이 창출될것이다.

4)창조적 패러다임의 전환의 최고경영자가 솔선수범하여 나서는것

:최고 경영진스스로가 혁신의 문제를 근본적인 패러다임의 전환으로부터 시작되는 것으로 보고 솔선수범하여 그 전환의 선봉장이 되는 것이야말로 경영혁신의 필수요소이다.

다음은 루슨트테크놀로지스 벨연구소 김종훈 사장의‘혁신육면체론’혁신도입을 알아보자.

혁신육면체론은 영향력,프로세스,타이밍등 3가지 기준을 적용해 혁신의패턴을 8가지로분류,제시한 이론이다.육면체란 명칭은8가지유형이3가지기준을축으로 형성된 육면체의 8개모서리에서 도출된다는특징에서 따왔다.

육면체론에 따르면 혁신은 △현상유지형 △자원낭비형 △블랙홀형 △무의미형 △기업가형 △천재형 △전환형 △‘젊음의 샘’형으로등으로 분류될수있다.                                                         7

먼저 현상유지(status quo)형 혁신은 표준 프로세스를사용해 기존시장의문제를 해결하는데 초점을 두고있다.대부분기업이 습관적으로 행하고있으며 시장에미치는 영향은 미미하다.자원낭비형(diversion)은 기존시장에서 요구되는문제를 해결하기위해 창조적인에너지를 사용하는형태이다.별것아닌문제에 유능한 연구원을 투입해 소중한 자원을 낭비하는 결과를 초래한다.블랙홀(black hole)형 혁신은 불확실한 미래 시장을 겨냥해 많은시간과인력,자원을 대규모로 투입하는데 치중한다.대실패로 돌아간 모토로라이리듐프로젝트처럼 성과도없이 수십억달러의돈이 블랙홀처럼빨려들어간다.무의미형(pointless)혁신 역시 먼 미래시장에 닥칠문제를 해결하기위해 귀중한 통찰력을 사용하는 과오를범한다.의미없는 논문을 발표하기위해 연구역량을 총동원하는것이나 마찬가지다.비지니스 관점에선 무의미한일이다.만약 현재추진하는 혁신프로젝트가△현상유지△자원낭비△블랙홀△무의미형으로 판단된다면 당장이라도 중단해야한다.

표1-1 미국벨연구소가 분류한 혁신의 8가지패턴

혁신패턴      분류기준    영향력      프로세스       타이밍

현상유지형                점진적     분석적         현재지향

블랙홀형                 점진적      분석적        미래지향

자원낭비형               점진적       직관적        현재지향

무의미형                점진적      직관적         미래지향        기업가형                 파괴적     분석적         현재지향

전환형                    파괴적     분석적         미래지향

천재형                  파괴적       직관적        현재지향

‘젊음의샘형 ’            파괴적      직관적         미래지향

기업가형(entrepreneur)혁신은 사용가능한 연구자산을이용해 알려진 문제를 해결하는데 전력투구하는형태이다.김사장이 스커트미사일 요격장비를 개발할때항공기,인공위성등과의 전송속도 차이문제를 해결한게 그런사례다.천재형(genius)혁신은 남들이 예상치 못한 관점에서 출발해 문제를 살피고 해결하는방식이다.벨연구소의 한연구원은 거미가 장력을 감지해 구멍크기가 고르지않은 거미줄을 안전하게왔다갔다한다는사실을 발견하고이를 기반으로 통신네트워크 최적화 방법을 개발했다.

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전환형(transformative)혁신은 기존시장에 대한 문제해결방식으로 미래시장의 문제를 풀어내는경우다.진공관을 대체하려고 발명한트랜지스터가 집적회로,마이크로프로세스,PC를만드는데기여한게대표적인사례다.‘젊음의샘형’(fountain of youth)은 공상적이며 예술적인영역이다.성과가기대하지 않았던 곳에서 나오는 경우가 많다.찾기는 힘들지만 일단 발견하면 엄청난 수익이 샘솟는다.

하이젠베르크의 불확정성 원리를 응용해 현재보다 천만배 빠른 양자컴퓨터를개발한다든가,완벽한 암호시스템을 만들려는 프로젝트가‘젊음의샘형’에 해당한다.△기업가형△천재형△전환형△‘젊음의형’프로젝트는 지속적으로 추진해야한다.특히 엄청난 수익을 보장해주는‘젊음의샘형’을 만들려는 노력을 게을리하지말아야한다.

“경쟁력 강화전략”(카르로스 코든 IMD 교수)

기업들이 경쟁력 강화를 위해 갖가지 전략을 구사하고있다.최근 유행처럼 번지는 리엔지니어링이나 벤치마킹 같은 것도 모두 경쟁력강화의 방법론들이다.또 이를 통해 성과를 올린 기업들이 속속 등장하고있다.

실제 몇몇 기업은 생산성을 400%이상 올리기도 했다.이같은 결과에 고무받아 많은 기업들이 정확한 상황분석없이“남들이 하니깐 나도 한다”는식의 경영혁신을 추진하고있다.

리엔지니어링에 착수한 기업중 절반이상이 실패를 맛보는 것도 이런이유에서다.이러한 실패를 예방하기 위해서는 경영혁신의 방법론으로 인식되고있는 리엔지니어링 벤치마킹 경영개선 등의 정확한 개념을 이해하고 기업상황에 맞는 전술을 선택해야 한다.

리엔지니어링은 처음부터 새로시작한다는 개념으로 조직을 근본부터 수술하는것을 말한다.

단기간에 비용절감이나 품질및 서비스향상을 꾀하려 할때 사용하는 극약처방이라 할수있다.그만큼 리스크도크다.조직을 파괴시킬수있기 때문이다.

따라서 반드시 최고 경영자가 진두지휘해야한다.

우선 리엔지니어링의 성공사례를 보자.

리엔지니어링(Reengineering)의 성공사례

① 1992년 가을, 미국의 저가 PC가 상륙해서 일본의 하이테크 산업을 뒤흔들 었던 일. 원인 분석결과 오랜 미국의 불황 속에서 탄생한 리엔지니어링이 발 전되어 인원감축이 부드럽게 진행되었기 때문.                    9

② 2000CC 승용차를 일본 차보다 싼 약 1만달러에 내놓은 크라이슬러.

③ NTT에 포켓벨을 납입해 세계 최소의 휴대용 전화기를 만든 모토로라.

④ 자동화시설을 제거해서 생산성을 높인 GE.

⑤ 컴퓨터와 IT의 도입으로 보험의 신규 가입자에 대한 사무처리 한건당 5부 문에 걸쳐 19명이 관이해 3일이 걸린 뮤추얼 베네피 트라이프

(생명보험).

◈ 성공사례의 공통사항

㉠ 복수의 업무를 조합해 하나로 본다.

㉡ 일선 노동자에게 대폭적인 재량권을 준다.

㉢ 업무과정을 자연스런 순서로

㉣ 과정에 복수업무 담당을 배치.

㉤ 일을 가장 효과적으로 처리할 수 있는 곳으로 이관.

㉥ 감시나 통제업무를 극소화.

㉦ 조정업무의 극소화.

㉧ 외부와의 창구를 극소화

㉨ 집중화와 분산화의 이점을 활용.

벤치마킹이란 무엇인가?

벤치마킹이란 어느 특정분야에서 우수한 상대를 표적 삼아 자기 기업과의 성과차이를 비교하고 이를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운영 프로세스 등을 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 기법이다.
즉 뛰어난 상대에게서 배울 것을 찾아 배우는 것이다. 벤치마킹은 기본적으로 측정 프로세스이나 이러한 측정 프로세스는 결과적으로 상대방의 성과를 비교하는데 만 그치는 것이 아니라 상대방의 우수한 성과가 어떻게 도출되었는가 하는 방법론적인 노하우까지도 비교대상으로 삼는다. 즉 벤치마킹 활동의 결과물로는 상대적인 성과의 비교 뿐만이 아니라 우수한 성과를 가져오게 된 동인(enabler)도 분석하여 제시되어야 한다.
벤치마킹 기법을 활용한 경영혁신의 추진은 일반적으로 적용분야의 선정, 상대의 결정, 정보수집, 성과 차이의 확인 및 분석, 결과의 전파 및 사내 공감대형성, 혁신계획의 수립, 실행 및 평가의 순으로 진행되며 성공적인 활용을 위해서는 적용분야, 상대, 성과측정지표, 운영 프로세스라는           10

벤치마킹의 4가지 구성요소에 대한 명확한 이해가 필요하다.

벤치마킹의 정의
어느 특정분야에서 우수한 상대를 목표로 삼아 자기 기업과의 성과차이를 비교하고 그들의 뛰어난 운영 프로세스 등을 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 기법 뛰어난 상대방의 성과를 비교하는데 만 그치는 것이 아니라 상대방의 우수한 성과가 어떻게 도출되었는가 하는 방법론적인 노하우까지도 비교대상으로 삼는것으로 목표기업의 우수한 성과를 가져오게 된 동인(enabler)도 분석하여 제시되어야 한다.
변화-관리 프로세스:벤치마킹의 역할
벤치마킹은 경쟁적인 시장에 대해 언급할 때, 잘 되는것과 잘 되지 않는것을 판별할 수 있는 객관적인 방법을 제공한다
다른기업의 최고 실행수준을 벤치마킹함으로서, 관리자로 하여금 어떤 변화가 새로운 문화로 이끌지를 예측하게 만든다
벤치마킹은 문화적 변화를 선도하고 지원하기 위한 본받을 만한 행위를 제시한다
벤치마킹은 변화를 지원하는데 필요한 기술과 행위를 찾아내고, 또 벤치마킹은 이런 훈련을 시키는 방법에 대한 통찰력을 제공한다.
벤치마킹은 새로운 문화를 지원하는데 있어서 가장 효과적인 보상제도를 제시한다
벤치마킹은 새로운 문화를 제일 잘 지원해 줄 기업의 조직을 찾아낸다
벤치마킹은 새로운 문화의 시장에 대한 적절성을 모니터링 하는 지속적인 수단을 제공한다

기업환경은 급변하는데 이에 제대로 대응하지 못하는 기업들이 사용해야할 전술이다.리엔지니어링의 가장 대표적인 사례가 이른바 포드사의 회계개혁이다.포드사는 부품공급업체에게 대금을 지급하는 외상매입부서의 인원을 대폭줄일려고했다.이 부문에 종사하는 인력이 모두5백명이었는데 포드사는 업무를 자동화하는 컴퓨터를 도입해 직원수를 20%감축할수있을 것으로 생각했다. 포드사는 그러나 외상매입부서를 리엔지니어링하지않고 물품조달 프로세스 자체를 리엔지니어링했다.

업무의 개선이아니라 그 업무를 수행하는 조직을 수술한것이다.이제 포드는 단지 125명의 직원으로 외상매입업무를 처리하고있다.벤치마킹은 리엔지니어링에 비해 위험도가 낮다.조직에 손을 대더라도                     11

이미다른기업에서 시험을거친 것이기 때문에 충격이 덜하다.

벤치마킹은 통상 개선해야할 프로세스를 설정한다음 팀을 구성해 과제를 해결하는 방식을 취한다.벤치마킹에있어 중요한 점은 대상기업과유대를 맺는것이다.그회사의 어떤점을 벤치마킹하겠다는 의사를 분명히 전달하면 접근에 별어려움이 없다.마지막 단계는 벤치마킹 결과를 그회사에 전달하는 것이다.배운만큼 가르쳐주자는것이다.

1980년대 초 제록스가 대표적인 벤치마킹사례.제록스는 일본기업들이 보다싼 가격으로 복사기를 판매하는 원인을 연구한결과,제품개발 프로세스에 열세가있다는 사실을 알아냈다.제록스는 그후 제품경쟁력을 되찾았다.

벤치마킹이라고해서 반드시 동종업계의 선두주자를 모방해야 한다는 원칙은 없다.다른산업이라도 좋은점을 배울가치가 있다.프로세스의 개선이 보다 중요한 목표이기 때문이다.

이에 반해 지속적인 경영개선(continuous improvement)은 기업 스스로가 경쟁력 약화 원인을 치유할 능력이 있다는전제에서 출발한다.조직구성원이 업무자체는 물론 그 업무를 개선하는데도 전문가라고 인정한다.따라서 조직파괴의 위험성은없다.벤치마킹과 마찬가지로 경영개선 역시 주로 팀별로 이뤄 진다.팀장은 보스나 매니저가 아니라 코치의 입장에서 서야한다.

그러나 경영개선은 기업문화를 바꾸는 작업이라는 사실을 주목해야한다.따라서 일단시작하면 지속적으로 작업을 추진하는것이 필수적이다.단기적인 성과에 급급하다가 실패하기 십상이다.숫자에 얽매이다 보면 잘못된 방향으로 경영개선을 추진할 수가 없다.

기업경쟁력 강화를위한 이같은 3가지 방법론은 결코 별개의것이아니다.3가지 전술을 혼용할수도있고 벤치마킹을 통해 리엔지니어링을 하는경우도있다.그러나 기업이 처해있는 상황을 정확히 진단하고 그에 적합한 전술을 선택하는 지혜가 필요하다.보다 중요한 것은 어떤전술을택하든 최고 경영자의 의지가 없다.

3.Six Sigma 경영혁신 전략 연구

:많은 기업들이 경쟁력을 확보하는 수단으로서 고객위주의 품질경영을

강조하면서 이를 위한 여러 가지 노력을 전개하고 있는 실정이다.     12

특히 세계적인 초우량 기업들이 고객중심의 품질우위전략을 통해서

기업의 성장, 발전을 도모하는 경영전략 방향을 선도해 나가고 있다.

기업의 모든 분야에서 혁신적인 활동을 전개하는 제조공정은 물론이고

제품의 설계, 영업, 마케팅, 구매, 서비스 등 사무 간접 부분까지 포함하는

모든 업무 영역에서 비효율적인 부분을 개선하여 최고의 제품 및 프로세스

품질수준을 달성함으로써 고객을 만족시킨다는 경영 전략적 중요성을

지니는 경영 혁신 활동이다.

Six Sigma 활동은 제품 및 서비스에 관련된 모든 고객만족 요인에 대해서

현재의 Sigma 수준을 파악하고,그 수준을 세계최고의 수준이라 할 수 있는

Six Sigma 수준으로 높이고자 하는 것이다.

이 활동은 품질개선 활동에 전 종업원을 참여 토록해 제조부문 뿐 아니라

사무부문까지 모든 업무의 질을 높이자는 운동이다.

즉,낮은 품질로 인한 업무 손실비용을 획기적으로 절감해 경쟁력있는 세계적인 기업이 되고자하는것이 이 활동의 궁극적 목표이다.

국내에서는 한국중공업,삼성전관,LG전자 등 일부 대기업들도 Six Sigma

활동에 적극적으로 참여하고있다.

이들 기업중 일부는 직원들을 미국의 Six Sigma 아카데미에 참여시켰고,

또한 일부는 외국의 전문가를 초빙하여 Six Sigma 컨설팅을 받고있다.

Six Sigma 활동의 기본은 과학적 문제해결 능력을 갖춘 인재를 양성하기

위해 단계별로 화이트벨트,그린벨트,블랙벨트,마스터블랙벨트그리고

챔피언으로 품질자격을 두고 각 개인으로하여금 이를 취득하도록 하고있다.

이중 그린벨트와 블랙벨트는 품질개선 및 비용절감을 위해 자체 프로젝트를

수행하여 개선활동을 수행하여야 한다.선진기업의 고객중시,경영 전략의 효과를 인지하고 국내의 여러기업들도                             Motorola 나 GE,GM 등의 세계적 기업들이 성공적으로 추진한 Six Sigma

경영의 개념과 활동 체계를 도입 적용 해나가고 있는 추세이다.

오늘의 국내외 시장현실에서 기업이 펼칠 수밖에 없는 근본적인 생존의

몸부림,즉 기업의생존 전략이다.따라서 일류기업들의 경쟁속에서 더 이상

단지부분의 개선,혁신(Innovation),혹은 효율의증가 등을 경영 목표로 삼아서는 결코 세계일류,즉 오직하나 (Only One)가 될수없다.

이제는 경영에서의 혁명(Revolution)이필요하다.혁신적인 제로 베이스

(Zero Base)의 문제해결 관점이 요구되고,순간마다 계기를 찾아 비약을   이루어야 하며,그에 적합한 새로운 핵심전략과 조직을 만들어 시장을 쉼없이

공략할 무기로서의 제품을 생산해야한다.                             13

기업의 경영에서의 이제 혁신은 끊임없이 이루어져야 하는 자기관리가

되었다.혁신하지 않은 기업은 혁신하는 기업에진다. 기존의 낡은 방법과

점진적인 개선만으로는 결코살아남을 수 없다.이제는 경영혁신,경영혁명을

통해야만 세계일류로 살아남을수있게 되었다.

경영혁신의 다양한 기법이나 Paradigm의 전환에서 시작되어야 하고

창조성은 의문으로부터 시작하여경영 혁신활동을 확보하기 위한 실무적

시사점을 창조와 혁신으로 올바르게 분석을하고 연구를 하자.

【※Six Sigma 의 외국기업 사례:Motorola,GE;공정능력을 실패로 인한 비      용을 매출액 대비 약 10% 정도까지 낮추어다고 주장하고있다;

Harry(1998)과Hoerl(1998).Six Sigma 경영혁신 활동및 그 성공사례들에

대해서는 Fontenot 등 (1994),그리고 Zinkgraf (1998)등에 의해 소개된

바있다. 】

1)6시그마의 활동 추진방법

:6시그마 활동은 측정(measurement),분석(analysis),개선(improvement),그리고 관리(contol).즉 4단계의 개선과정을 반복 수행해 품질및 업무 개선활동을 진행하는 것을 기본으로 하고있다.

1단계측정:다른품질활동에 비해 측정에 큰비중을 두고있다.고객의 관점에서

품질에 중요한 영향을 미치는 요인인 CTQ(critical to quality)를 규명하는데 초점을 맞춘다.

2단계분석:CTQ 요인의 원인이 되는 핵심적인 프로세스를 규명한다.또한 프로세스중 문제를 야기하는 것과 그 원인을 찾는다.이때 FMEA 기법,파레토분석등이 활용된다.

3단계개선:성취도 향상및 재정적 목표달성을 위한 품질수준에 이르기 위한 개선활동을 실행한다.

4단계관리:새로 설정된공정조건으로 통계적공정관리 방법을 통해 이의 유지여부를 모니터링 한다.

2) 6시그마 활동의 성공사례

:Six Sigma의 성공사례중 GE의 Jack Welch회장의 대해 사례를 간단히보자.잭 웰치회장은 6시그마를“GE가 수행했던 개선활동중 가장 실질적인 효과를 가져온 활동”이라고 설명했다. 웰치는 1995년에 신용카드 서비스에서 항공기엔진 공장 그리고 NBC-TV등으로 그 적용범위를 넓혀으며,1997년에는 GE Lighting, GE Capuital Mortgage Corp.,GE Plastics,GE Power System 등모든 사업 부문에 6시그마를 도입하였다.GE가 이 프로그램을 처음 도입했을때의 품질수준은 평균 3시그마였으나 22개월 이내에3.5시그마로 높일수있었다.1996년 첫해에6시그마 관련                            14

교육및 프로젝트 수행에 2억불을 투자하고,1억5천만불의비용절감및 품질개선 효과를 보았고,1997년에는 4억불 정도를 투자하였으나,그로인한 수익은 5억5천~6억불의 효과를 볼수있었다.웰치는 계획대로만 진행 된다면 향후 5년간 80억불~120억불의 수익성 개선효과를 볼수있으리라 예견했다.다음은 삼성SDI의 사례를간단히보자.

삼성SDI 에서 6 시그마란 통계적인 척도 뿐만 아니라 일하는 사고와 방법을 바꾸고 변화하여 고객만족 경영을 이룩하고자 하는 철학으로 발전하였다

※6시그마의 사고전환 : 기존사고 (특정분야의 기법으로 인식 6시그마의 제품품질의 통계기법)

향후개념(철학 및 수단으로 인식 6시그마의 가치 창출의 모든 행위)

고객의 관점에서 모든 사고와 일하는 방법을 바꾸고 변화: 프로세스의 질을 획기적으로 높이고 세계1위 제품개발 및 완벽품질을 달성하며  Global 최고 프로인력을 양성하고자 하는 경영철학이다. 위 사항을 실현하는 전략과 수단이다 .

※ 삼성SDI 의 6시그마 철학

*고객의 시각에서 바라 본다.

*끊암없이 변화를 추구 한다.

*최고 Quality에 도전 한다.

*처음부터 올바른 것을 올바르게 한다.

*진실과 실질을 숭상 한다.

*개선하여 표준화하고 시스템 화 한다.

삼성 SDI 가 추진하는 6 시그마는 전부분에서 혁신에

적용되는철학과동시에 문제 해결 방법이다.

※6 시그마 수행방법론에 대하여 몇가지 자료를 정리해 보자.

:시그마의 핵심은 결국 전사원이 참여 하여 Project를 지속적으로 추진함으로써 경영성과를 얼마나내느냐에 딸려 있고.여기서 통계적 척도로서 6시그마 Project 를 어떻게 사전에 Project를 선정하기위한 방법론과 프로젝트 수행 절차를 몇가지 정리 해보자.

*6 시그마 절차 : 혁신 Tool통합 : 도구중심-목적중심,문제중심

간단하고 쉬운 방법론 SEE (simple,easy,effective)

통계는 (X),선택은 (O) 시행착오,感 중심- Data, 논리성

*프로젝트 해결절차 Maic 도입 ( Globat standard)

*프로젝트 수행절차: 활동범위-실행목표-문제분석-개선실행-성과유지.

*프로젝트 추진원칙: a.고객으로부터 출발한다.

b. 정직성으로 생명으로 한다.

c. 극한에 도전한다.

d. 처음부터 올바르고 제대로 한다.

e. 형식을 배제하고 성과 위주로 한다.

f. 선택과 집중,전체최적화를 지향한다.

g. 객관적으로 검증되어야 한다.

h. 원상복귀 되지않도록 표준화한다.

4)결론

품질불량으로 인한 손실비용은 기업전체 비용중 차지하는 비중이 국내기업의 경우 약 20%를 넘고있다.제조가 용이한설계,완벽한                15

규격에 맞는 부품조달,훌륭한 설비와 종업원 각자가 완벽한 품질의 제품을 만들어 내려는 노력만이 결국 총체적인 기업의 품질을 높일수있다.품질이 좋아지면 생산성이 올라가고 기업의 경쟁력도 다시 살아나게 됨은 자명한사실이다.이러한 점을 감안해 6시그마 활동을 국내의 실정에 맞게 수정하여,자사의 표준으로 갖춰나가야 할것으로 생각한다.

4.경영 혁신 성장기업 사례

빠르게 변화하는 경영환경과 불확실성의 증대로인해,기업이 생존하고 성장하기 위해서는 지속적으로 혁신해야한다.

기업혁신은 구성원과조직의 창조성을 개발하는것에서 출발한다.

구성원은자신의 창조성을 발휘함으로써 새로운 지식을 개발하여,기술을 진보시키고,프로세스를 개선하거나 제품과서비스를 향상시키며 기업을 혁신할수있다.이에 조직의 창조성을 위해서는 혁신 지향의 조직분위기,적절한 경영자원,그리고 자율적인 경영 관행이 중요하다.

구체적으로 구성원이 직무에 대해 긍정적인 도전의식을 가지고 자율적으로 업무를 수행하도록 하는것이 바람직한 것이다.

그렇다면 창조성 개발을 위한 요건이무엇인가.바로 개인의 전문성,창조적 사고기술,직무 모티베이션 이다.즉 이것은 개인의 기술과 강한 내적 관심의열정이 조화될때 발휘 가능한것이다.

이는 혁신지향의 조직분위기,적절한경영자원의 배분,그리고 자율적 경영 관행이 매우 중요하다.반면,혁신을 지향하는 조직에서 창조성을 억압하는파괴적인 비판,조직내의 소모적 경쟁,경영자의 엄격한 통제,형식적 절차의 과다등과같은 요인들을 좀처럼 찾기힘들다는 점이 주목해야할 큰부분 중의 하나이다.위의 요건이 베이스가된다면,가장크게 기업의 성패를좌우하는것은 무엇보다 직원의 기를 살리는 진취적인 경영인의 리더쉽이다.

인재 선발과 인재의 능력발휘 여부가 기업의 승패를 좌우하는데,인재가 자신의 잠재역량을 최대한 발휘하도록 하려면 리더가 부하직원의 기를살리고 자신감을 심어주는것이 가장 중요하다.

일례로 일본의 자동차기업,도요타와마쓰다의 성공과실패원인을 연구한마쓰이 겐치도“도요타와마쓰다가 보유한 인재수준에는 거의 차이가 없었다.다만 두 기업의 격차는 인재능력 발휘 수준에 있었다.”고 말한다.인재가 자신의 능력을 얼마나 발휘할수있느냐의 여부가 기업의 승패를 좌우한것이다.

인재의능력을 무한대로 펼칠수있게 만드는                            16

조건에는간단히 여러 가지가있다.심적인 거리감으로인한직급간 장벽을 제거를 위한경청자세이다.그리고리더가 부하직원의탁월한 성과와 창출에대한 관심과기대를 표현하는데 인색해서는 안된다.또한 리더의 칭찬만큼 직원을 신바람나게 만드는것도없다.얼마전 온라인 채용 사이트에서 직장인 1,500여명을 대상으로‘직장 생활을 즐겁게 하는리더의 한마디는 무엇인가?’에 대해 조사한결과에서도‘일처리를 아주잘했군’을 꼽은 사람이 27%로 가장 많았다.

마지막으로 중요한 점은 리더의 윤리 경영이다.최근 윤리 경영에 대한 관심이 국내외적으로 높아지면서 많은 기업들이 윤리적인 조직만들기에 힘쓰고있다.윤리강령을 제정하고 감독기구를 통해 내부모니터링을 강화하는등 다양한 노력을 기울이고 있는것이다.

이는 즉,윤리적 리더이야말로 윤리적 조직을 만드는 가장 핵심적인 요소이고 고전에나 나올법한 성인군자를 의미하는것이아니다.

일관성있는 원칙에 따라 성실하게 조직을 이끄는데 최선을다하는 리더인것,그러나 우리주위에서흔히 볼수있는 비윤리적인 리더는 병들게 하고궁극적으로 기업 생존마저 위태롭게한다.최근 일본에서일어났던 라이브 도어의주가조작 사건이나 미국의엔론,월드콤의 분식회계사건이 대표적인 사례들이다.

국내 기업들의 사정역시크게 다르지않다.

작년 한해 몇몇 유명벤처 기업인들은 연이은 각종비리로 CEO가 구속되기도 하고 파산직전의 상황까지도 내몰린적이 있다.

역한 비린내를 제거하고 입맛을 돋궈주는 ‘작은고추’처럼 묵묵히 우리나라 경제성장에 일조하는 기업들은 아직 무수하다.

강력하지만 매력적인 향으로 기업의 변화와혁신을 선도하는 각 조직의 경영인들이 아직도 건재하며 기업의 발전과혁신에 노력을 하고있다.

결 론

:100유로의 제품을 팔아 3유로를 남기는 기업.이 기업은 글로벌매출이 늘어나면서 워런티(품질보증)비용도 덩달아 늘어났다.심한경우는 나사하나 갈아주는데 1.25유로가 들어간적도 있다.

매출이 늘어나다보니 영업부서의 목소리가 커졌다.고객을 중시한다는 명분에 따라 애프터서비스를 강화한 결과였다.

그러나 시간이 지나갈수록 회사전체 씀씀이가 커졌다.결국 이 기업은 후속제품에서 나사를 없애는 디자인을 도입해 비용증가를 막았다.     17

이런디자인을 제안하고 밀어붙인 사람은 다름아닌 이 기업의 최고 재무책임자(CFO).서비스 비용을 줄이기위해 CFO 자신이 제품제조에서 판매까지 비용요소를 면밀히 조사한 결과 도달한 결론이었다.

경쟁력 있는 제품을 디자인하는것은 제품개발자의 영역이다.그러나 A 기업은 CFO가 비용요소를 찾아서 제품개선에 반영한 사례다.

전통적인 CFO 역할에 변화의 바람이 불고있다.과거 ‘장부기록자’의 소극적 역할이아닌 각 기업의 모든 업무영역에 간여하는 ‘적극적 역할자’로 변신한것이다. 이에따라 CFO가 기업전체 비용흐름을 가장잘볼수있는 위치에 있기 때문에 CFO를 통한 경영혁신이이루어지고있다는 설명이다.

CFO에게는 재무분석은 기본이고 마케팅.영업.인프라스트럭치활용을 통한 수익창출 능력.고객관계.공급체인망에대한 이해력.구매.연구개발(R&D).글로벌운영등에서 비용을 줄일수있는 능력이 요구되고있다.

1990년대                              2000년대

전략적 의사결정 지원                 전략적 의사결정 지원

CFO                                   CFO       영업서비스.

구매.물류.

R&D에간여

재무분석       회계처리                 재무분석         회계처리

경영혁신의 또하나의 근본 테마인 창조적 인재관리 전략이다.

조직의 관료주의가 기업내부를 병들게 하는요인은 또있다.하지만 더 심각한것은 기업외부로 향해 있는 경직성이다.그 장벽은 먼저 기업과 고객사이에 세워진다.이러한 관료주의와 그것이 낳은 경직성은 분명한 조직 혁신의 과제,즉 조직은1)유연해져야한다.2)수평적이며평평해져야한다.3)고객지향적이 어야한다.4)병렬적이고 다면적인 업무처리능력을 가져야한다.는과제를 보여준다.이러한방향성은 기존 관료주의적 조직의 완전한 파괴를 의미한다.

이런 저항 세력에 맞서 조직 혁신을 성공시키기위해서는 어떻게 해야하는가?특히 조직혁신이다루는 문제는 제도나 추상적인                    18

관념이아닌 특권과 권위를 가지고 있는사람과 그 집단이기에 어려움은 더하다.만약 이러한 저항에 주저앉거나타협한다면 조직혁신은 단지 조직의 외양을 유행에 따랄 바뀌는 정도에 지나지 않을것이다.

조직 혁신이 성공하도록 올바른 리더십을 발휘하여야한다.그 리더십의촛점은 다음3가지다.

첫째로최고 경영진인 혁신리더가 솔선수범해야한다.

둘째로조직의중간 관리층이 혁신리더로 동참할수 있도록이끌어야한다.

셋째로조직 혁신이 공정하게 진행되도록 해야한다.

현재의 변화와혁신이 기업의성장원천이 되는것은 인재 창조성개발이나 리더의 윤리경영이 있기에 혁신전략에 한걸음 앞서는것이아닌가 생각한다.

지금까지 혁신전략 사례에 대해 연구 분석을 해보면 국내.외기업들이 오늘날까지 패러다임 경영을 하면서 많은 변화를 추구하기에 고객 만족 경영에 최우선되는것이다.

빠르게 변화하는 경영환경과 불확실성의 증대로인해,기업이 생존하고 성장하기위해서는 지속적으로 혁신해야한다.

기업혁신은 구성원과 조직의 창조성을 개발하는것에서 출발한다.구성원은 자신의 창조성을 발휘하면서 새로운 지식을 개발하여 기술을 진보시키고 프로세스를 개선하거나 제품과서비스를 향상시키며 기업을 혁신할수있다.이에 조직의 창조성을 위해서는 혁신지향의 조직 분위기,적절한경영자원,그리고 자율적인 경영관행이중요하다..구체적으로,구성원이 직무에대해 긍정적으로 업무를 수행하도록 하는것이 바람직하다.

그렇다면 창조성 개발을위한 요건이무엇인가.바로 개인의 전문성,창조적사고기술,직무 모티베이션이다.즉 이것은 개인의 기술과 강한 내적관심의 열정이 조화될때 발휘가능한것이다.이는 혁신지향의 조직분위기,적절한경영자원의 배분,그리고 자율적경영관행이 매우중요하다.반면 혁신을 지향하는조직에서 창조성을 억압하는 파괴적인 비판,조직내의소모적 경쟁,경영자의엄격한통제,형식적절차의과다등과같은 요인들은 좀처럼 찾기힘들다는 점이 주목해야할큰부분중의 하나이다.

위의요건이 베이스가된다면 가장크게기업의성패를좌우하는것은 무엇보다 직원의 기를 살리는진취적인 경영인의 리더십이다.인재선발과더불어 인재의 능력발휘여부가 기업의 승패를좌우하는데 인재가 자신의 잠재능력을 최대한발휘하도록 하려면 리더가 부하직원의 기를 살리고 자신감을 심어주는것이 가장중요하며 기업의 혁신전략에도 많은 도움이 될것이다.

다소 부족한 점이있지만 쓰고자하는 내용은                         19

기업이 새로운 경제 전쟁의 시장환경에서 세계일류기업이되고자 하는모든기업들이 혁신의 다양성과역동성에 빠르게 기업을 변화시키기위한 일환으로 혁신사례를 토대로 더 근본적이고,더 혁신적인 경영패러다임의 전환과창조를 바라는것이다.

참고문헌

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※http://blog.empas.com/jesteka/10567856

※혁신을 꿈꾸는기업--------------이치구기자,2006,4,26(한경)

※전문경영인의기업혁신이야기;제진훈지음,21세기북스----

-----------------------------------P102~108

※change&innovation-----------송대섭기자,06-04-26(한경)

dssong@hankyung.com

※http://my.netian.com/~dekim/frame1.htm

※http://blog.daum.net/bredir/tb/1730871

※인터넷:http://coord21.netian.com/ceo-i.htm

※박영택,“6시그마는 초일류 기업의 기준,”품질경영,No.5,19

※WWW.samsungsdi.co.kr/contents/kr/companyinfo/6sigma

※변화와 혁신의 선도기업--------------------06,04,25(한경)

※CFO의역할이달라지고있다,----------김민우기자,2006-04-25(매경)

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