패러다임 경영혁신 전략

주제:경영혁신 성공/실패 한 사례

학과:호텔 경영학과

학번:065689

이름: 이종필

목        차

서론

1.서론

본론

2.경영 혁신 사례

3.경영 혁신 성공 사례

4.경영 혁신 실패 사례

결론

참고자료

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서론

한국 생산성 본부가 1995년 3월 종업원 4백인이상 기업 95개사의 경영혁신운동 추진사항을 조사한 설문 자료에 따르면 조사대상 기업중 혁신운동을 시작한기간은 1.1년미만 40% 2)1년~2년미만 30.5% 3)2년~3년미만 18.9%

4)3년이상 10.5%라고한다.이것을 보면 기업의 혁신이 대부분 최근 1~2년 사이에 시작되었다는 점을 알수있다.

국내기업의 일부는 유행에 따라 특정 경영기법을 번갈아 가며도입,구호가 바뀔때마다 이전에 추진하던 기법은 관심대상에서 제외하고 있다는것이다.

이런현상이 반복됨에따라 종업원들은 특정기법이 도입될때마다 그것을 적극적으로 실천하기보다는 다음의열풍이 닥쳐올때까지 혁신의 어려움을 회피하려는 자세를 갖게된다고한다.

경영혁신은 시작되었다.경영혁신은 건너뛸수있는한 시기의 유행이아니며 단순히 여러기법의 조합의 산물이아니다.이제문제는 경영혁신을 할것인가말것인가에 머물러있지않다.어떻게 경영혁신을 하여 성공할것인가하는것이 문제이다.그런데 왜 많은 경우 경영혁신의소기의 성과를 거두지못하고 심지어 실패로 끝나버리는것일까?

혁신의 실패에 이유는 다양하다.무엇을 고쳐야하는가를파악해내는 능력이 부족한나머지,‘땜질’혁신에 빠져 획기적인 고단위의 단기적 처방에 매달리는 오류를 범하기도한다.또한 혁신이 가져올지도 모르는 위험이 두려워서 이것을 회피하고저항하는 내부의 무기력과 반발에 무릅을 꿇기도한다.

기업의 최고경영진은 수많은 경영혁신의 기법에 대한 서적을 탐독하기이전에,다양하게 보고되는 선진 기업의 경영 혁신의 사례를 모방하기 이전에,이러한 근본적인 접근방식에 주의를 기울여야한다.

바로 이러한 현상 그 어느하나라도 고민스러운 최고경영진,중간간부가 있다면 그는 문제를 다시 원점으로 되돌이켜 보아야 한다.

지금은 새로운 패턴의 역할이 달라지고있다.

100유로 제품을 팔아 3유로를 남기는 A기업,이 기업은 글로벌매출 이늘어나면서 워런티(품질보증)비용도 덩달아 늘어났다.심한경우는 나사하나 갈아주는데 1.25유로가 들어간적도 있다.

매출이늘어나다보니 영업부서의 목소리가 커졌다.고객을 중시한다는 명분에따라 애프터서비스를 강화한결과였다.

그러나 시간이갈수록 회사전체 씀씀이가 커졌다.결국 이기업은 후속제품에서나사를 없애는 디자인을 도입해 비용증가를 막았다.                   2

이런 디자인을 제안하고 밀어붙인 사람은 다름아닌 이 기업의 최고재무책임자(CFO).서비스비용을 줄이기위해 CFO자신이 제품제조에서 판매까지 비용요소를 면밀히 조사한결과 도달한 결론이다.경쟁력있는 제품을 디자인하는 것은 제품개발자의영역이다.그러나 A기업은CFO가 비용요소를찾아서 반영한사례다.전통적인 CFO역할에 변화의 바람이불고있다.과거 ‘장부기록자’의 소극적역할이 아닌 각 기업의모든업무 영역에 간여하는 ‘적극적 역할자’로변신한것이다.이에따라 CFO가 기업전체 비용흐름을 가장잘볼수있는 위치에 있기 때문에 CFO를 통한 경영혁신이이루어지고있다는 설명이다.

CFO에게는 재무분석은 기본이고 마케팅.영업.인프라스트럭치활용을 통한 수익창출 능력.고객관계.공급체인망에대한 이해력.구매.연구개발(R&D).글로벌운영등에서 비용을 줄일수있는 능력이 요구되고있다.

1990년대                              2000년대

전략적 의사결정 지원                 전략적 의사결정 지원

CFO                                   CFO       영업서비스.

구매.물류.

R&D에간여

재무분석       회계처리                 재무분석         회계처리

자료출처;CFO의역할이달라지고있다,-------김민우기자,2006-04-25(매경)

지금부터 기업의 경영혁신 사례와 성공사례및 실패사례를 분석 해보록 하자.

현재에는 조금의 변화가 있지만 각 기업의 일부분만을 발췌해서 분석 하고

기업이 어떠한 경영혁신으로 하여 성공하고 실패했는지 많은 사례중에 몇몇 기업을 기준으로 올리고자한다.

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본론

2.경영 혁신 사례

:“경쟁력 강화전략”(카르로스 코든 IMD 교수)

기업들이 경쟁력 강화를 위해 갖가지 전략을 구사하고있다.최근 유행처럼 번지는 리엔지니어링이나 벤치마킹 같은 것도 모두 경쟁력강화의 방법론들이다.또 이를 통해 성과를 올린 기업들이 속속 등장하고있다.

실제 몇몇 기업은 생산성을 400%이상 올리기도 했다.이같은 결과에 고무받아 많은 기업들이 정확한 상황분석없이“남들이 하니깐 나도 한다”는식의 경영혁신을 추진하고있다.

리엔지니어링에 착수한 기업중 절반이상이 실패를 맛보는 것도 이런이유에서다.이러한 실패를 예방하기 위해서는 경영혁신의 방법론으로 인식되고있는 리엔지니어링 벤치마킹 경영개선 등의 정확한 개념을 이해하고 기업상황에 맞는 전술을 선택해야 한다.

리엔지니어링은 처음부터 새로시작한다는 개념으로 조직을 근본부터 수술하는것을 말한다.

단기간에 비용절감이나 품질및 서비스향상을 꾀하려 할때 사용하는 극약처방이라 할수있다.그만큼 리스크도크다.조직을 파괴시킬수있기 때문이다.

따라서 반드시 최고 경영자가 진두지휘해야한다.

우선 리엔지니어링의 성공사례를 보자.

리엔지니어링(Reengineering의 성공사례

① 1992년 가을, 미국의 저가 PC가 상륙해서 일본의 하이테크 산업을 뒤흔들 었던 일.

원인 분석결과 오랜 미국의 불황 속에서 탄생한 리엔지니어링이 발 전되어 인원감축이 부드럽게 진행되었기 때문.

② 2000CC 승용차를 일본 차보다 싼 약 1만달러에 내놓은 크라이슬러.

③ NTT에 포켓벨을 납입해 세계 최소의 휴대용 전화기를 만든 모토로라.

④ 자동화시설을 제거해서 생산성을 높인 GE.

⑤ 컴퓨터와 IT의 도입으로 보험의 신규 가입자에 대한 사무처리 한건당 5부 문에 걸쳐 19명이 관이해 3일이 걸린 뮤추얼 베네피 트라이프

(생명보험).

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◈ 성공사례의 공통사항

㉠ 복수의 업무를 조합해 하나로 본다.

㉡ 일선 노동자에게 대폭적인 재량권을 준다.

㉢ 업무과정을 자연스런 순서로

㉣ 과정에 복수업무 담당을 배치.

㉤ 일을 가장 효과적으로 처리할 수 있는 곳으로 이관.

㉥ 감시나 통제업무를 극소화.

㉦ 조정업무의 극소화.

㉧ 외부와의 창구를 극소화

㉨ 집중화와 분산화의 이점을 활용.

자료출처: http://my.netian.com/~dekim/frame1.htm

벤치마킹이란 무엇인가?

벤치마킹이란 어느 특정분야에서 우수한 상대를 표적 삼아 자기 기업과의 성과차이를 비교하고 이를 극복하기 위해 그들의 뛰어난 운영 프로세스 등을 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 기법이다.
즉 뛰어난 상대에게서 배울 것을 찾아 배우는 것이다. 벤치마킹은 기본적으로 측정 프로세스이나 이러한 측정 프로세스는 결과적으로 상대방의 성과를 비교하는데 만 그치는 것이 아니라 상대방의 우수한 성과가 어떻게 도출되었는가 하는 방법론적인 노하우까지도 비교대상으로 삼는다. 즉 벤치마킹 활동의 결과물로는 상대적인 성과의 비교 뿐만이 아니라 우수한 성과를 가져오게 된 동인(enabler)도 분석하여 제시되어야 한다.
벤치마킹 기법을 활용한 경영혁신의 추진은 일반적으로 적용분야의 선정, 상대의 결정, 정보수집, 성과 차이의 확인 및 분석, 결과의 전파 및 사내 공감대형성, 혁신계획의 수립, 실행 및 평가의 순으로 진행되며 성공적인 활용을 위해서는 적용분야, 상대, 성과측정지표, 운영 프로세스라는 벤치마킹의 4가지 구성요소에 대한 명확한 이해가 필요하다.

벤치마킹의 정의
어느 특정분야에서 우수한 상대를 목표로 삼아 자기 기업과의 성과차이를 비교하고 그들의 뛰어난 운영 프로세스 등을 배우면서 부단히 자기혁신을 추구하는 기법                                                     5

뛰어난 상대방의 성과를 비교하는데 만 그치는 것이 아니라 상대방의 우수한 성과가 어떻게 도출되었는가 하는 방법론적인 노하우까지도 비교대상으로 삼는것으로 목표기업의 우수한 성과를 가져오게 된 동인(enabler)도 분석하여 제시되어야 한다.
변화-관리 프로세스:벤치마킹의 역할
벤치마킹은 경쟁적인 시장에 대해 언급할 때, 잘 되는것과 잘 되지 않는것을 판별할 수 있는 객관적인 방법을 제공한다
다른기업의 최고 실행수준을 벤치마킹함으로서, 관리자로 하여금 어떤 변화가 새로운 문화로 이끌지를 예측하게 만든다
벤치마킹은 문화적 변화를 선도하고 지원하기 위한 본받을 만한 행위를 제시한다
벤치마킹은 변화를 지원하는데 필요한 기술과 행위를 찾아내고, 또 벤치마킹은 이런 훈련을 시키는 방법에 대한 통찰력을 제공한다.
벤치마킹은 새로운 문화를 지원하는데 있어서 가장 효과적인 보상제도를 제시한다
벤치마킹은 새로운 문화를 제일 잘 지원해 줄 기업의 조직을 찾아낸다
벤치마킹은 새로운 문화의 시장에 대한 적절성을 모니터링 하는 지속적인 수단을 제공한다

자료출처:http://blog.daum.net/bredir/tb/1730871

기업환경은 급변하는데 이에 제대로 대응하지 못하는 기업들이 사용해야할 전술이다.리엔지니어링의 가장 대표적인 사례가 이른바 포드사의 회계개혁이다.포드사는 부품공급업체에게 대금을 지급하는 외상매입부서의 인원을 대폭줄일려고했다.이 부문에 종사하는 인력이 모두5백명이었는데 포드사는 업무를 자동화하는 컴퓨터를 도입해 직원수를 20%감축할수있을 것으로 생각했다. 포드사는 그러나 외상매입부서를 리엔지니어링하지않고 물품조달 프로세스 자체를 리엔지니어링했다.

업무의 개선이아니라 그 업무를 수행하는 조직을 수술한것이다.이제 포드는 단지 125명의 직원으로 외상매입업무를 처리하고있다.벤치마킹은 리엔지니어링에 비해 위험도가 낮다.조직에 손을 대더라도 이미다른기업에서 시험을거친 것이기 때문에 충격이 덜하다.

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벤치마킹은 통상 개선해야할 프로세스를 설정한다음 팀을 구성해 과제를 해결하는 방식을 취한다.벤치마킹에있어 중요한 점은 대상기업과유대를 맺는것이다.그회사의 어떤점을 벤치마킹하겠다는 의사를 분명히 전달하면 접근에 별어려움이 없다.마지막 단계는 벤치마킹 결과를 그회사에 전달하는 것이다.배운만큼 가르쳐주자는것이다.

1980년대 초 제록스가 대표적인 벤치마킹사례.제록스는 일본기업들이 보다싼 가격으로 복사기를 판매하는 원인을 연구한결과,제품개발 프로세스에 열세가있다는 사실을 알아냈다.제록스는 그후 제품경쟁력을 되찾았다.

벤치마킹이라고해서 반드시 동종업계의 선두주자를 모방해야 한다는 원칙은 없다.다른산업이라도 좋은점을 배울가치가 있다.프로세스의 개선이 보다 중요한 목표이기 때문이다.

이에 반해 지속적인 경영개선(continuous improvement)은 기업 스스로가 경쟁력 약화 원인을 치유할 능력이 있다는전제에서 출발한다.조직구성원이 업무자체는 물론 그 업무를 개선하는데도 전문가라고 인정한다.따라서 조직파괴의 위험성은없다.벤치마킹과 마찬가지로 경영개선 역시 주로 팀별로 이뤄 진다.팀장은 보스나 매니저가 아니라 코치의 입장에서 서야한다.

그러나 경영개선은 기업문화를 바꾸는 작업이라는 사실을 주목해야한다.따라서 일단시작하면 지속적으로 작업을 추진하는것이 필수적이다.단기적인 성과에 급급하다가 실패하기 십상이다.숫자에 얽매이다 보면 잘못된 방향으로 경영개선을 추진할 수가 없다.

기업경쟁력 강화를위한 이같은 3가지 방법론은 결코 별개의것이아니다.3가지 전술을 혼용할수도있고 벤치마킹을 통해 리엔지니어링을 하는경우도있다.그러나 기업이 처해있는 상황을 정확히 진단하고 그에 적합한 전술을 선택하는 지혜가 필요하다.보다 중요한 것은 어떤전술을택하든 최고 경영자의 의지가 없다.

자료출처:인터넷:http://coord21.netian.com/ceo-i.htm

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3.경영 혁신 성공 사례

:흔히 대표적인 경영혁신추진 기업으로 GE 를 꼽는다.최근 GE는 전세계32만명 직원중 차세대 CEO후보 30여명을 엄선하여 간부개발과정(Executive Development Course)을 통한 집중적인 엘리트 교육을 실시하고있다.이 과정이이야말로 창의성과실행력을 갖춘 이노베이터를 만들어내기 위한 전략일것이다.

잭웰치가 회장으로 취임했던 1981년GE는 겉보기에 170개 사업부문에 40만명을 거느린 별탈없는 거대기업이었다.

그러나 잭웰치는 20년간 구조조정을 통해끊임없는 혁신을 추구했다.

더욱이 놀라운것은 현재의 회장인 제프리 이멜트가 회장을 맡은 뒤에도 여전히 혁신을 추진한다는것이다.이같은 혁신덕분에 GE는 지난 20여년간 시가총액이 약 40배나 늘었다.

기업의 혁신을 하다가 도중에 그만두면 가랑비에 옷 젖듯 머지않아 도태된다. 그래서 3M도 세계에서 혁신을 가장 좋아하는 회사가되겠다고 선언한것이다.

사실 경영혁신기법도 시기적 상황에따라 달라진다.혁신기법도 계속 혁신을 해야한다.

피터드러커는“혁신적인 경영자란 열다섯살의 소녀처럼 유행에 민감해 다른기업에서 새로운 경영혁신전략을 활용하는것을 보면 즉시 자기회사에 적용하고 싶어하는 사람”이라고 말했다.

하지만 이세계에 만병통치약과 같은 그런 경영혁신기법은없다. 때문에 한 기업에서 성공한 기법이 다른기업에선 실패할수있다.

따라서 손자병법에 나오는 지피지기(知彼知己)를 다시한번 되새겨 봐야한다.

남의 기법을 무조건따라하기에 앞서 자기회사의 현상을 제대로 파악해야 한다는것이다.

잭웰치는 모두들 GE엔 아무런문제가 없다고 얘기할 때 문제가 크다는 사실을 스스로 발견하고 혁신을 추진한것이 현재의GE로 끌어올린 계기가 됐다.중소기업이 경영혁신을 이룩하기위해선 기술혁신도 이뤄져야한다.기술혁신을 위해선 R&D 투자 비율을 높여야하고 기술개발인력을 충분히 확보해야한다.

자료출처:혁신을 꿈꾸는기업--------------이치구기자,2006,4,26(한경)

지금부터 혁신성공사례기업을 분석해보자.                          8

1)MS(마이크로 소프트사)

마이크로소프트사의 창립자 빌 게이츠와 폴알렌은 25년전,모든 책상과 가정에컴퓨터를놓겠다는 혁신적인 비젼을최초로 제시하였고 이후이를 실천해 가면서 그들의고가의 무거운 메인프레임이 주를이루고 특별한 교육을받은전문가만이 운용할수있는 맞춤형 대형소프트웨어가 주류를형성하던 당시 산업계를 뒤흔들어 놓았다.당시,모든사람을 위한컴퓨터를 지향하는 빌게이츠와폴 알렌의비젼에 동의하는 사람은 거의없었다.1977년Digital Equipment사의 회장의 말처럼“일반 개인이 가정에컴퓨터를 들여놓을 여유가 없다”는말이 일반적인 인식이었던것이다.하지만 다행이도 PC의성공으로 인해 마이크로소프트는 이제 직원수만 36,000명이고 연간 매출이 230억달러를 넘는 다국적 기업으로 성장하였다.

하지만 기술분야에서는 빠른변화를 앞서가자 못하면 도태하기싶상이다.PC가전세계주류가 되어감에따라 마이크로소프트사는 이제 사용자들이언제어디서나,그리고어떤디바이스에서든 소프트웨어를활용할수있게 하겠다는 새로운 회사의 비젼에초점을 맞추고있다.이새로운 사명을 달성하기위해 마이크로소프트사는 몇가지 원칙을 세웠고 이를 지켜나갈 것이다.

당시에 넓은 고객층을 확보하였던 Windows3.1에 마이크로소프트사가오늘날의 인터넷지원기능을 추가하지 않았다고 상상해보자.아니면 단순한 맞춤법 교정기능도 없었던 MIcrosoft Word 1.0을 계속해서 혁신시키지않았다면 어떻게 됐을까?혁신은 마이크로소프트의 가장중요한가치이다.2000회계연도만 보더라도마이크로소프트사는연구및개발에 38억달러를 투자하였다.전세계에서 IBM에 이어두번째로 많은 액수를 투자한것이다.하지만 마이크로소프트사는음성인시,텍스트표현,상호운용,아시아문자인식,그리고 소프트웨어 프로그래밍언어등과같은 개척분야에서의 혁신을 계속해왔다.마이크로소프트사는이런공로를 인정받아 PC Magazine 이수상하는 1999 Millennium Award for Technical Innovation 을 수강하기도 하였다.이 수상결과를 발표하면서 PC Week지는 “지금까지 이상의수상후보및수상업체들중 IT업계의 혁신에 가장이바지를 한업체는 마이크로소프트사이다.”라고 밝힌바있다.마이크로소프트사는 과거의 성공에 감사하고 있지만 이제1990년대는 막을 내렸다.이성공을 계속하기 위한 여정은 과거에 있는 것이아니라 미래에있다.

마이크로소프트사는 저렴하고도 방대한 비즈니스모델을 시도하는 최초의 소프트웨어 업체였다.Oracle,Sun Microsystems,IBM 등과같은 업체들이 고가의 커스텀 솔루션 시장에서 성공을 한사례였다면                    9

마이크로소프트사는 이와대조적으로 누구나 사용할수있는제품들을 공급해왔다.즉 웬만한 손목시계보다 저렴한 운영체제,수십명이투입되어야 할작업을 한사람이 처리할수있게 해주는 생산성 높은 애플리케이션,그리고 상상할수없는 지식의 세계로 고객들을 안내하는 저렴한 인터넷 서비스등과같은 제품들을 공급해왔다.

마이크로소프트사의 기술파트너업체들은 전세계적으로 22,000업체가넘는다.이 파트너들 중에는 PC제조업체,소프트웨어 제조업체,그리고 솔루션 제공업체등이있다.또한 마이크로소프트사는 전세계에 650,000개이상의 리세일(resale)파트너업체들을 갖고있다.이런 리세일 파트너중에는 소프트웨어판매매장,소규모하드웨어제조업체,대기업에게마이크로소프트 소프트웨어를 판매하는 Corporate Account Resellers,그리고마이크로소프트사의제품에 컨설팅 서비스를 결합하여 판매하는부가가치제고업체들도있다.일부 파트너들은 다량판매를위한 소매점들인경우도있고 마이크로소프트 소프트웨어를 주요기업들에게 판매하는대규모 총판들에게 납품을 하는판매및 배포 센트인 파트너들도 있다.또한 마이크로소프트사의 패키지 소프트웨어를 판매하는것부터마이크로소프트사의소프트웨어를 사용하고있는 업체에 컨설팅 서비스를 제고하는업체에 이르기까지 많은파트너들이 마이크로소프트사와 다양한 방식으로 파트너쉽을맺어 비즈니스를 전개하고있다.

마이크로 소프트사의 성공은 곧 마이크로소프트사의 파트너 업체들이 성공으로 이어진다.마이크로소프트사가 미국에서 조사한결과에 따르면 마이크로소프트사가 1달러어치의 제품을 판매하면 그 파트너 업체들은 3달러의 수익을 얻는다고한다.또한 솔루션 제공과 같은분야에서는 이비율이훨씬더 높아진다.현재 마이크로소프트사는 5년전 마이크로소프트와는 달라졌다.지난5년동안 마이크로소프트사는중형및 대형 엔터프라이즈 기업들의 주요소프트웨어 공급업체로 부상하기시작하였다.마이크로소프트사는 고품질의플랫폼과애플리케이션,그리고 서버들을 엔터프라이즈에공급함으로써 Sun Microsytems(워크스텐이션,서버),Oracle(데이터베이스,e-비지니스 소프트웨어),IBM(워크스텐이션,서버,데이터베이스,e-비지니스 서비스)등과같은 기존의 엔터프라이즈 선두업체들과 격전을 벌이고있다.마이크로소프트사의 제품들은 경쟁업체의 절반가량의 가격에 세배이상의 성능을 제공함으로써 마이크로소프트사의 서버 시장 진입은 업계에 큰영향을 미치고있다.

현재 마이크로소프트사의 비즈니스영역은 네종류로 나뉘어있으며 이중 데스크톱 애플리케이션분야가 수익의가장큰부분을차지한다.               10

2)GM 의 성공사례

1904년 월리엄 듀랜트가 창립한 GM은 여타 업체들을 인수함으로써 규모를 키워 시장에서의 성장을 담보하고비용을 절감한다는 경영전략을 갖고있었다.그래서 GM은1910년경 올즈모빌,뷰익,캐딜락 등17개의 자동차제조업체를 인수했으며,1918년에는시보레마저 인수했다.

당시 GM의 목표는 오로지 자동차를 파는것이아니라,많은자동차브랜드를 체계적으로 운영할수있는 체제는 당연히없었고,심지언느 같은 GM의 브랜드끼리도 시장을 잠식하는 상황을 보이고있었는데,그와같은 상황은 표1-1에 나타난 1921년 GM의 브랜드및브랜드별 판매가격을 보면 분명히 확인할 수 있다.

표1-1

차  종          가     격            차  종         가       격

시보레      795달러~2,075달러    오클랜드     1,395달러~2,065달러

올즈모빌   1,445달러~3,300달러   스크립부스   1,545달러~2,295달러

쉐리단     1,685달러               뷰익        1,795달러~3,295달러

캐딜락     3,790달러~5,690달러

위와같은 브랜드의 복마전 속에‘알프레드 슬로언’이라는 인물이 경영부문 부사장으로 합류한것은 1918년이었다.그가 전임자들에게 물려받은 ‘불합리한 생산라인’을 면밀히 검토한결과는 제품모델이 너무많고,제품간 복제가 심하다는 것이었으며,설상가상으로 뷰익과캐딜락을 제외한 전차종은 적자의 상태에 허덕이고 있었다.

GM의 초.중기 성공신화의 핵심인물인 슬로언은 당시로서는 전혀새로운 제품및 가격정책을 도입해 1-2와같이 가격을 기준으로 제품들을 차별화하는 개혁을 단행해 모든 이들을 놀라게했는데,당시 슬로언 개혁의 핵심은 ‘시장세분화’의 최초 성공사례중 하나로 꼽히고있다.

슬로언의 지휘하에 GM은 브랜드를 급속도로 체계화했다.또한 슬로언은마케팅및브랜드의 중요성을 강조하고 타깃시장에따라 사업부를 명확히 분류하고 각사업부를담당하는간부들에게 재량권을 전적으로부여했다.

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표1-2

차  종        가           격       차  종        가          격

시보레        450달러~600달러     폰티악        600달러~900달러

뷰익       900달러~1,700달러     올즈모빌    1,700달러~2,500달러

캐딜락        2,500달러~3,500달러

그와함께 개혁의 성과는 곧 시보레,폰티악,뷰익,올즈모빌,캐딜락등 다섯 개의 색다르면서도 강력한 브랜드로 재탄생되었고,GM은 이다섯개브랜드를 등에업고 미 자동차산업의57%를 장악하는 쾌거를 거두었다.

시장과소비자의 반응은 뜨거웠고 GM이 하는모든행동은 곧 소비자가원하는 것이라 해도 좋을 정도였다.이는곧 ‘소비자 지향 마케팅’의 승리로 당시 GM은 미국 자동차산업의 승자였으며,최고였다.

3)GE의 성공 사례

많은 사람들은 GE가 너무 많은 업종에 관여하고 사업체들이 전 세계적으로

복잡하게 분산되어 있어 그 경영방식을 이해하기가 매우난해하다고 토로한다.그러나 경영진들은 GE를 움직이는 두가지 원동력만 알면 기업의 모든 것이 저절로 이해된다고 한다.

이 두가지힘은  기업의 풍토 와 운영 시스템으로 요약되는데 먼저 현재에 뿌리내린 GE의 풍토는 1980년 초기에 형성 되었다.

당시 GE는 자사와 같은 재벌식 기업이 변화에 빠르고 능동적으로 대응하는

유일한 길은 회사에 몸담은 모든이들의 땀과 두뇌를 활용하고 이들은 모두 게임에 참여시키는 것임을 간파했다.

이렇게 하나의 인재도,하나의 아이디어도 놓치지 않으려는 GE의 노력은

“Work Out"이라는 제도의 탄생으로 결실을 맺는다.‘Work Out"제도는

업무에 가장 가까이 관여하는 사람이 그 업무를 가장 잘안다는 아주 단순한 사실에 근거한 것이었으나 당시 보수적인 대 그룹 GE에서 이는 급진적인 회사문화의 변화를 의미했다.

이후 수 많은 “Work Out"모임을 통해서 사원들은 부서와 업종을 넘어 아이디어를 교환하기 시작했고 아이디어는 단순히 아이디어의 봇물을 트는데                                                                      12

장애가 되는 부서간 경계를 제거하고자 사원의 지도력을 평가하는 기준으로경계에 연연하지않는 행동력을 설정하여 이를 기준으로 보상과 문책을 실시하였다.

나아가 새로운 풍토 건설을 위한 노력이 단지 구호에만 그치지 않도록 해마다 수천명의 사원들을 대상으로 한 익명으로 설문조사를 실시하여 그 진전 상태를 점검하였다.이렇게 GE는 거대한 아이디어,정보,지적자산등을 무제로한으로 공급받을수있는 사내 풍토를 일찌감치 뿌리내림으로써 타 업종에 몸 담은 재벌식 경영의 약점을 결정적인 장점으로 전환할수 있었던 것이다.

GE의 성공은 회장으로 있던 전설적 경영인 잭 웰치의 업적을 빼놓고서는 설명할수없다.그의 추종자들은 GE를 웰치가 만든 집(the House that Jack built)이라고 부를 정도로 업적을 높게 평가한다.

그는 1981년 회장으로 선출된이후 GE가관여하는 사업영역에서는 1위와2위가아니면 안된다는 철칙을 수립한 인물로도 유명하다.80년대 시작되어 뿌리내린 GE의 자유로운 아이디어 교류를 풍토와조성한것도역시 그의 업적중의 하나이다.어떻게 그렇게 많고 다양한 사업구조를모두알고경영하는지 경탄해마지않는 언론을 향해 Welch 는 GE의 최고 경영자로서 그의 임무는 자잘한 사업체를 운영하는 것이 아니라고 말한다. 그는 최고 경영자로서 자신은 사업자의 모범 사례를 발굴하여 전 조직에 알리고 기업이 중요하게 추진해야 할 사항을 선정하여 사업장에 엄격한 성과 목표를 부여하며, 어느 분야에 자금과 인력을 투자할 것인가를 결정한다고 한다. 또한 인재를 뽑아 리더로 양성하고 회사에 오래 머물며 봉사할 수 있도록 하는 것에 기업의 진정한 경쟁력이 달려 있다고 강조한다. 그러니 Welch가 강조하는 인재 제일주의 때문에 그를 자비로운 회장님 정도로 이해하는 것은 오산이다. 그는 주위의 만류에도 불구하고 GE의 가정용품 사업을 과감히 청산하고 구조조정을 통해 한때 100,000이상의 일자리를 정리하기도 하여 주위와 타협하지 않는 강직한 경영인으로 정평이 나있기 때문이다. 업계의 분석가들은 Welch가 생산성여부의 따라 최근 인수한 회사 Honeywell의 일자리도 30,000개 이상 정리할 것으로 전망한다. 최근 들어 그는 인터넷을 사용하여 업무의 효율성을 강화하는데 절대적인 기여를 했으며 임직원들에게도 웹을 통해 업무를 진행하게 함으로써 수 억원에 달하는 비용을 절감하기도 하였다. 이렇게 Welch의 리더쉽은 GE를 오늘날 지구상에서 가장 안정적이며, 수익 증가 예측이 가능하고, 건전한 경영기법을 보유한 기업으로 인식시키는 데 결정적인 역할을 하였다. 전구에서 가전 제품, 방송, 엔진 생산에 이르기 까지 GE는 여러 업종에 진출하여 있다.                                                 13

GE는 자신들이 진출하는 모든 분야에서 1위나 2위가 아니면 안된다는 철칙을 고수하고 있다.

GE의 핵심전략, 6 시그마 (Sigma) 품질 전략의 기반이 되는 주요 컨셉을 요약한 것이다.

1. 품질에서 가장 중요한 것 (Critical to Quality): 생산자의 기준이 아니라 소비자의 기준으로 그들에게 중요한 것

2. 결점, 요류(Defect): 생산자가 말하는 불량품이 아니라 소비자가 원하는 것을 제공하지 못하는 것

3.생산 공정 능력(Process Capadility): 생산 공정으로 원하는 바가 완벽하게 제공될 수 있는 정도

4.이탈, 편차(Variation): 소비자가 보고 느끼는 차이점

5.안정적 운영(Stable Operation): 소비자가 보고 느끼는 차이점을 개선하기 위해 보다 일률적이고 예측 가능한 생산 공정을 공고히 하는 것

6. 6 시그마 설계(Design for Six Sigma): 소비자가 원하는 바를 제공하고 공정 능력을 개선하기 위한 설계

결국 GE는 무궁한 아이디어와 정보를 제공받을 수 있는 시스템을 체내화 하고 영역을 가리지 않고 소비자를 만족시키는 품질 완벽주의로서 모든 분야에서 1위와 2위를 고수하고 있는 것이다. 그러므로 무관한 사업장으로 진출은 GE에겐 하나의 즐거운 여정이며 자신들의 시스템을 자신 만만하게 테스트하는 하나의 시험장인 것이다. GE가 올 한해 예상되는 경제 한파를 뚫고 미국에서 가장 사랑 받는 기업으로 또 다시 선정될지 두고 볼 일이다.

자료출처:인터넷:www.happy campus.com;http://kin.naver.com/popup

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4.경영혁신 실패사례

:근본적인 측면에서 경영혁신의 실패원인을 다음과같이 분석해볼수있다.

1)아직도많은 최고경영진이 자신의 낡은 패러다임을 파괴하지않은채 낡은 마음의 눈으로 경영혁신을 도입하고있기 때문이다.

:리엔지니어링을 내걸며 인원감축을 그 관건으로 보는 관점이있다.이것은 낡은 도구적의적 인력관을 파괴하지못한채 혁신을 도입하는 것에 불과하다.이런 상황에서는 기업의 임직원이 결코 혁신에 동참하지않는다.

2)기업의 인프라 구조(Infra-structure)가 잘못되어 있다는 사실을 깨닫지 못한채 성급히 혁신을 추진하고 그 성과를 기대하고 있기 때문이다.

:기업구조는 전체적으로 볼때 수평 프로세스와 수직프로세스로 양분해 볼수있다.기업혁신이라고 하면 일방적으로수직프로세스 측면만을 생각하기쉽다.

인사부문,재무부문등의 의사결정단일화,간편화만을 혁신의 대상으로 삼기쉽고 그것이 전부인양착각하기쉽다.예를들면 기술력이 취약한데 이것이 개선만으로 혁신성과가 나올것으로 기대해서는 안된다.역으로 다른프로세스는 취약한데 하나의프로세스만을 집중적으로 리엔지니어링하는것도 위험하다.

3)최고경영진이 강력한의지를 제대로 바휘하지 못하기 때문이다.

:혁신과정에서 업무 부문간의 갈등이 증폭될때 최고경영진이“혁신하자는데,싸우기나하고.... .아예혁신을 하지않는 편이좋다”라는식이되어버리면 일이 수포가되어버린다.이때 요구되는것은 강력한 리더쉽이다.

4)혁신을 구조하의 변화와시스템의 변화로는정작 가장 중요한 사람의 변화로 보지 못하기 때문이다.

:각 기업 구성원들의 뚜렷한 사명감과 열의를 가지고 창의력을 발휘하여 자신이 할 일을 찾아내고 실행함으로써 얻을수있는 성취감을 맛보지 못하는경우가 많다.무의미하게 주어진 일을 단순 처리하는 식으로 구태의연,무사안일하게 시간을 보내고있는 것이다.그 사이 조직은 쇠퇴한다.

자료출처:패러다임경영;제진훈지음,21세기북스-----------P20~23참조

지금부터는 경영혁신 실패사례 기업을 분석해보자.

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1)한글과 컴퓨터 실패사례

:한때 40개가 넘는 거느리며 거대한 인터넷 제국을 건설하려 했었다.닷컴 열풍에 힘입어 수백억원을 유상증자로 끌어들인 한컴은 이돈을 대부분 계열사 인수에 썼다.한글과 컴퓨터는 소프트웨어 사업을 하고있었지만 인터넷사업을 통해서 그 영역을 확충하려 했다.네티앙을 인수해서 한컴 네트라는 자생기업과 인터넷포탈을 중점으로 하는 사업을 추진하였다.또한 사이버 증권사를 설립하여 금융쪽에도 기존의 기업들과 경쟁을 하였다.

“무리한 문어 발식 투자”40여개의 자회사를 거느리며 사업의 확충했고 또한 핵심사업인 소프트웨어산업을 등한시하여 점유율을 하라시켜 결국 한컴은 적자에 허덕이는 기업이 되었다.2002년 241억의 손실을 보게되었으며 그로인해 기업은 경영권 분쟁에 휩싸이게 되었다.

“한컴측은 기존 김근 대표를 `경영수행능력 부족`과 `리더십 부재`라는 이유로 전격 해임했다고 밝힌 것.이에 대해 김근 전 대표는 "큰 경영실책도 없었는데 리더십과 경영수행능력 등의 명예훼손까지 당하며 물러설 수없다"며 반발하고 있다.새 대표에 선임된 폴 류씨는 10일 열린 기자회견에서 "지난해 김근 사장의 경영능력에 대해 세차례나 공식적으로 경고하고, 3월 주총에 앞서 사임하기를 설득했다" 며 "한컴을 회생시킬 것"이라고 맞섰다.

노조를 비롯한 한컴 직원들은 사원들의 의견을 무시하고 이사회가 대표이사의 해임 을 결정하고 사내 인트라넷을 차단해 직원간 의사소통을 막았다고 반발했다.민경자 노조위원장은 "한컴의 경영문제는 경영진 전체의 책임인만큼 이사회 반란 세력인 최승돈 전무(CTO)와 김진 전무(CFO)도 퇴진해야 한다"고 주장했다.

한컴 직원들이 김근 전 대표를 지지하고 나서고 경영실적이 나쁘지 않다는 점에서 이사회가 해임이유로 내건 `리더십 부재`라는 주장이 설득력을 잃고 있다.한컴 직원들은 한국말도 할 줄 모르는 대표이사가 동시통역사를 이끌고 직원들에게 사태를 설명하려는데 대해 반발하며 한컴이 더이상 경영권 분쟁으로 만신창이가 되는 것을 바라지 않는 입장이다.

폴 류 신임 대표 측은 이사회 임원 7명 중 3명의 사외이사가 사직한 채 이사회를 진행한 것은 법적으로 문제가 없다고 주장하고 있다.

한컴은 현재 한글개발 핵심인력 4명 중 3명이 사직한데다가 경영진 내홍까지 겹쳐 신제품 개발에 큰 타격이 예상된다.

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김근 전 대표는 그동안 영업조직 쇄신과 사업 다각화를 도모해왔고 지난해 한컴은 매출 230억원과 영업이익 34억원을 달성해 선방했다는 평가를 받고 있다.한컴은 지분 5%가 넘는 대주주가 없어 주인 없는 처지에 빠진 상태에서 경영진 선임을 둘러싼 내홍에 빠짐으로써 시련을 피하기 어렵게 됐다.“

한컴은 인터넷 사업에서 누적되는 적자를 발생시켰다.막대한 투자를 통해서 공격적으로 사업에 진출했지만 남은건 막대한 적자뿐이었다.또한 인터넷 에 치중하는 동안에 워드시장의 절대강자였던 한글의 점유율은 60%이하로 떨어지고 신제품은 나오지않는등 SW전문 기업으로써 위상도 무너졌다.현재의 사업방향은“백종진 한글과컴퓨터 사장은 2003년 7월3년만에 경상이익 40억을 올려 흑자전환에 성공했다고 밝혔다.한글과컴퓨터는인터넷사업과소프트웨어사업을 분리하여 독자적으로 운영을 하고잇다.한컴의주요사업으로소프트웨어개발과교육사업(이찬진의컴퓨터교실)을 통해서 핵심역량을 집중하고있다.

자료출처:“주인없는한컴 ,경영권 분쟁”-----03-2-11 이한나 기자(매경)

“한컴 3년만에 흑자전환“-------03-7-18   이한나 기자(매경)

2)버버리의 브래드전략 사례

:147년의 역사를 가진 트렌치 코트의 대명사 ‘버버리(Burberry)'는 창시자인 ’토마스 버버리(Thomas Burberry)'가 ‘개버딘’이라는 혁신적인 원단 개발에 성공하면서 세상에 모습을 보였다. 이 소재는 습기의 영향을 덜 받는 영국 기후에 적합한 이유로 영국에서 레인코트로 자리잡았다. 또 세계적으로 유명해진 영화 속에서 주인공들이 의상으로 입고 나오면서 전 세계적인 패션명품으로 부상했다. 하지만 트렌드가 생명인 의류업계의 풍토 속에서 디자인 개발과 마케팅을 소홀히 한 탓에 한 때 위기를 맞았다. 그럼에도 불구하고 버버리 코트는 지금도 매니아들의 인기 속에 자리를 지키고 있다. 그 비결은 버버리사가 과감히 새 CEO를 영입, 브랜드 전략의 혁신을 단행했기 때문이다. [편집자 註]

자료출처:글_조행만 / CEO리포트 경영사례분석가

스타마케팅으로 유명해진 버버리 코트

버버리 코트는 많은 영화에서 남자 주인공들의 남성다움과 세련된 멋을 살리면서 대히트했다. 이러한 성공은 버버리 코트를 본고장 영국은 물론, 전 세계인들의 사랑을 받게 만든 계기가 됐다. 버버리 코트는 스타 마케팅이 일반화되지 않은 20세기 중반에 벌써 스타들이 영화에 입고 나옴으로써 더욱 알려지게 된 것이다. 별도의 홍보수단이 없던 시절에 감동의 명화 속에서 주인공들의 의상으로 일반 대중들에게 고급스런 이미지로 각인 됐다.    17

이후 버버리 코트는 버버리 체크 무늬 중심의 통일된 제품디자인으로 강력한 브랜드 인지도를 확립했다. 1924년도에 트렌치 코트 라이닝용 천에 버버리 체크가 등장, 버버리 코트를 떠올리면 베이지 색의 고전적인 트렌치 코트, 체크 무늬의 머플러, 핸드백, 우산을 연상시킬 만큼 통일되고 강력한 브랜드 이미지가 세계적으로 형성됐다. 이후 오드리 헵번, 레이건 전 대통령 등 시대별 주요 명사들의 애장품으로 인기를 얻은 버버리 코트는 영국의 전통과 품격을 가장 잘 나타내는 대표 명품 브랜드로 자리잡았다.

버버리의 브랜드가 유명해지면서 남성복, 여성복, 아동복과 액세서리 등 다양한 제품에 응용됐다. 그럼에도 불구하고 이러한 버버리 코트의 디자인 전략은 동전의 양면처럼 위험성을 갖고 있기도 했다. 그 이유는 한 두 가지의 디자인과 무늬가 너무 강력한 브랜드를 형성, 소비자들에게 오히려 진부함으로 연결될 소지가 컸기 때문이다.

90년대에 찾아온 버버리의 위기

전 세계적으로 버버리 코트가 유행하면서 버버리도 다른 패션 회사들처럼 향수, 액세서리 등 토탈 패션을 지향하는 그룹으로 성장했다. 하지만 세상일이 모두 그렇듯이 버버리사의 행복도 계속 유지되지는 않았다. 버버리사는 몇 가지 점에서 실수를 범했다. 실수라기보다 성장의 안정 속에서 미래를 대비하지 않은 태만이 위기를 자초했다고 해도 과언이 아니다.

버버리사가 실패한 이유는 다음과 같다.

첫째, 디마케팅이 이뤄지지 않았다. 버버리 코트는 전 세계적으로 유행을 끌면서 수요가 급격하게 증가했다. 그러나 수요가 무조건 늘어난다고 해서 좋은 것만은 아니다. 폭발적인 수요는 어떤 요인에 의해 급격한 수요감소로 이어질 가능성이 있기 때문이다. 이런 경우, 상품에 대한 고객의 구매를 의도적으로 줄임으로써 적절한 수요를 창출하는 디마케팅을 펼쳐야 한다. 하지만 버버리사는 이를 외면했다.

디마케팅 전략이란? 자사의 상품을 많이 판매하기보다는 오히려 고객들의 구매를 의도적으로 줄임으로써 적절한 수요를 창출하고, 장기적으로는 수익의 극대화를 꾀하는 것이다. 수요를 줄인다는 점에서 이윤의 극대화를 꾀하는 기업의 목적에 어긋나는 것 같지만 사실은 그렇지 않다. 예를 들면, 담배 회사의 경우, “흡연은 폐암 등 각종 질병의 원인이 된다”, “지나친 음주는 간경화나 간암을 일으킨다”와 같은 담배․술의 경고문구 등이 바로 디마케팅 기법에 해당한다.

이는 소비자보호나 환경보호 등 기업의 사회적 책무를 강조, 기업 이미지를 긍정적으로 바꾸어 장기적으로 수요를 유지하는 데 바람직하다. 또 수익에 도움이 되지 않는 고객과 거래를 끊거나 우량고객에게 차별화된 서비스를 제공해 인력과 비용을 절감하고 수익은 극대화하는 전략으로도 디마케팅이 사용된다. 버버리사의 경우에도 디마케팅을 통해 적절한             18

고객관리를 했어야 했다. 하지만 버버리사는 무조건적인 확장위주의 전략으로 일관했다가 위기를 맞았다.

둘째, 버버리사는 시대가 요구하는 상품과 트렌드의 변화에 적절히 대응하지 못했다. 이는 버버리 사의 가장 큰 실수로 인정된다. 남보다 앞서 나가는 기업은 업종을 불문하고 더 멀리, 더 크게 생각을 확장할 필요가 있다. 소비자들의 구매동기는 무엇이고 이것을 사용하면서 어떤 느낌을 가질까? 소비자의 어떤 욕구 변화 때문인가? 등등 이것이 바로 장기적인 시각에서의 소비 트렌드 파악이다.

시대가 바뀌면서 이 소비자의 트렌드를 파악하고 이해하는 것이 더욱 중요해졌다. 특히, 유행으로 먹고사는 패션의류기업의 경우, 트렌드는 생명이라고 해도 과언이 아니다. 트렌드가 마케팅에서 점차 중요한 위치를 차지하게 된 배경은 경쟁과 시장구조의 변화에서 찾을 수 있다. 제품간 경쟁이 단순한 성능과 가격경쟁보다는 가치간, 요구간 경쟁이라는 더 높은 차원으로 진화했기 때문이다. 그런데 버버리사는 이러한 사회변화의 흐름에 둔감하게 반응, 트렌드의 변화에 제대로 적응하지 못했다. 입셍로랑이나 피에르 가르뎅과 같은 세계적 패션기업들도 버버리사와 마찬가지로 패션 트렌드로 인해 큰 위기를 맞은 적이 있다.

이외에도 버버리의 강력한 체크무늬 연상이 오히려 전 세계에 수많은 복제품을 양산한 원인이 됐다. 버버리사의 복제품에 대한 관리 역시 소홀했다. 또 수요가 증가하면서 무차별적으로 유통망을 확장한 점도 버버리사의 실패의 요인이 됐다. 버버리사는 너무 많은 소규모 상점들에 판매를 허용, 매장 주변의 환경에 대한 일괄적 통제가 불가능해졌다. 고급 매장의 경우, 버버리 제품을 취급하지 않는 일도 생겼다. 이는 모두 버버리의 브랜드 가치 하락으로 이어졌다. 아울러, 버버리사는 변화 없는 디자인과 한정된 제품군으로 소비자들의 외면과 이탈을 자초했다.

새로운 CEO의 영입과 혁신 전략

전 세계 우량기업의 역사를 살펴보면 위기에 처한 기업이 새로운 경영자를 맞이하면서 재기에 성공한 경우가 상당히 많다. GE의 잭웰치, 다임러 크라이슬러의 아이아코카, HP의 칼리 피오리나 등이 바로 그런 CEO들이다. 버버리사 역시 안일한 경영으로 위기에 처하자 새 CEO를 영입, 위기를 돌파하려는 시도를 펼쳤다.                                                 18

그가 바로 ‘로즈마리 브라보(Rosemary Bravo)’ 現 회장이다.

아울러, 로즈마리 회장은 과감한 인사 개편과 강력한 브랜드 리포지셔닝 전략으로 버버리를 제2의 전성기로 이끌었다. 그녀는 먼저 과거의 성장위주 전략에만 집착하는 임원들에 먼저 메스를 가했다. 그리고 그녀는 업계 최고의 재무, 마케팅, 전략 담당 전문가들을 영입, 경영전략의 새 틀을 마련했다. 또 그녀는 단조로운 버버리 코트 위주의 제품구색을 탈피, 새로운 제품 분야를 개척하는 데 신경을 썼다.

특히, 요즘처럼 변덕스러운 소비자와 하루가 다르게 빠르게 변해 가는 시장 등의 경영환경 속에서 브랜드는 끊임없는 혁신이 필요하다. 버버리사는 이러한 노력의 부재 속에 과거의 화려한 브랜드 명성을 점차로 잃고 있었다. 로즈마리 회장은 이를 탈피하기 위해 강력한 브랜드 혁신전략을 추진했다. 그것이 바로 ‘브랜드 리포지셔닝(Brand Repositioning)' 전략이다.

버버리사의 혁신전략은 광고 전략마저 바꿔놓았다. 이 회사는 브랜드 이미지를 변화시키기 위해 유명 패션 사진작가 ‘마리오 테스티노(Mario Testino)', 모델 ’스텔라 테넌트(Stella Tennant)'를 기용, 버버리의 낡은 이미지를 개선하는 데 주력했다. 또 버버리사는 원활한 유통 전략을 위해 세계 각국의 주요 명품거리에 매장을 오픈, 기존의 매장을 과감히 정리하는 등 대대적 유통망 개편을 실시했다. 도매 유통망은 브랜드와 관련성이 높은 곳만을 선정하고 라이센싱의 경우, 상당부분을 철수시켰다.

이러한 버버리사의 노력은 시간이 지나면서 결실을 맺게 됐다. 버버리사는 효과적인 브랜드 리포지셔닝을 통해 고가의 명품시장과는 다른 매스티지 럭셔리를 지향, 차별화 된 소비자층을 확보해나가기 시작했다. 다양한 악세사리의 확장과 젊어진 디자인이 이제 버버리 코트의 디자인으로 자리잡았다. 그럼에도 불구하고 버버리는 과거의 실용성과 편안함, 영국적 우아함이라는 기본 틀을 완전히 버리지 않았다. 이는 브랜드 리포지셔닝 전략을 성공할 수 있게 만든 토대가 됐다. 이 모든 것은 새로 영입된 CEO 로즈마리 회장의 결단력과 주도적 개혁에서 나온 산물이다.

자료출처:CEO리포트;http//blog.daum.net/logihong/

결론

기업경영 혁신 방향

지금까지 경영혁신의 성공과실패사례를 분석해보았는데 성공한          19

혁신과 실패한혁신을 보면 공통적으로 혁신을 지향하는 조직에서 창조성을 억압하는 파괴적인 비판,조직 내의 소모적 경쟁,경영자의 엄격한 통제,형식적 절차의 과다 등과 같은 요인들은 좀처럼 찾기 힘들다는 점이 주목해야 할 큰 부분 중의 하나이다.위의 요건이 베이스가 된다면,가장 크게 기업의 성패를 좌우하는 것은 무엇보다 직원의 기를 살리는 진취적인 경영인의 리더쉽이다.

현재 가장 경영혁신이 잘되어있는기업은 무수히 많다.

지금 여론이나 매스컴에도 문제가되고있는 국제유가급등,달러화및엔화에대한원화가치상승(원화환율하락)등 경영환경은 전반적으로 악화되고있다.

이러한 어려운 상황에서 패러다임 전환과창조가낳은 혁신의 다양함과 역동성으로 빠르게 기업을 변화시켜가야한다.

※참고문헌

*CFO의역할이달라지고있다,-------김민우기자,2006-04-25(매경)

*패러다임경영;제진훈지음,21세기북스-----------P20~23참조

* CEO리포트 경영사례분석가----------------- 글_조행만

*:“주인없는한컴 ,경영권 분쟁”-----03-2-11 이한나 기자(매경)

* “한컴 3년만에 흑자전환“-------03-7-18   이한나 기자(매경)

*인터넷:www.happy campus.com;http://kin.naver.com/popup

*인터넷:http://coord21.netian.com/ceo-i.htm

*CEO리포트;http//blog.daum.net/logihong/

*http://blog.daum.net/bredir/tb/1730871

*자료출처:혁신을 꿈꾸는기업-------------이치구기자,2006,4,26(한경)