새로운 인사평가 운영사례

1. 선경

1. 평가체계

		평가종류 대상		평가목적		HR활용영역
집단평가		팀 및 PJT 평가		단위조직 생산성 향상 유도		∙인센티브 -차별 상여금 ∙S/L 선발		구성원의 자발적/ 의욕적 SUPEX 추 구
개인평가		인사 평가		개인의 능력신장/ 업적향상 유도		∙승진 ∙육성 -IDP -HIPO ∙급여 -직능급 ∙S/L선발

정성적평가

정량적평가

SEMD

평가

JEMD

평가

4급이하 평가

2. 인사평가제도 개선 개요

1) 목적

- 구성원의 능력신장 및 업적향상의 Motive를 제공하여 자발적/의욕적으로 SUPEX를 추구토록 함.

2) 기본방향

- Total HR System 구축 / 능력주의 실현 기반 마련

- 현행 승진위주의 평가체계를 승진, 급여(직능급), 육성 등과 연계, 운영

- 직위별 Requirement에 따른 능력/자질 평가 및 개인별 업적평가를 통한 처우 차별화

- Group 공통인 EMD와 Accordingly한 평가체계로 전환

- ‘98년 시행될 집단(단위조직) 평가를 감안하여 설계

3) 대상

- 10급(차장)이하 직원[11급(부장)이상은 기존의 SEMD평가 실시]

3. 주요 개선내용

항 목	현 행	변 경(’97)	비 고
평가항목	동적요소중심평가	직위별 자격요건 중심평가	Group 공 통
평가착안사항	없음(평가표 상)	평가표상 구체적 나열
평가표종류	2종류 (5급이상, 4급이하)	3종류(과/차장, 사/대리, 4급이하)	별 도
평가응답	평가표상에 기재	별도의 OMR카드 사용
업적평가	피상적 평가실시	Job-MS연계 구체적 평가
강제배분비율	D/E : 25%	D/E : 15%
평가군	10개 평가군	6개 평가군
평가활용영역	승진	승진, 급여(직능급) 육성 -’98.1.1부: 직능급체계로 전환 -’98.1.1부: 평가를 반영한 직능급제 실시

4. 평가항목변경

• 동적요소중심평가 → 직위별 자격요건 중심평가(Group 공통)

	평 가 항 목	세 부 평 가 요 소			평 가 항 목	세 부 평 가 요 소
전략설정	기업관	○ 이익극대화 기여 ○ 주인의식/책임감 ○ 공사구분		효과적 업무추진	SUPEX추구	○ SKMS/SUPEX 이해 ○ SUPEX추구생활화 ○ MPR/S/T일체화 ○ 고객지향
	전략적 사고	○ 환경분석력 ○ 장기적 관점 ○ Vision 제시
					경영지식 및 경험	◉ 전문지식/경험 ◉ 관련지식
	Glovalization 추구	○ 국제경영지식 ○ Global사업수행능력 ○ 이문화 관리능력 ○ 어학능력
						○ 최신경영기법/기술이해 ○ 정보통신기술활용
					변화선도	○ 혁신/개혁선도 ○ 변화참여
인력활용	인력활용의 극대화	★ 자발적/의욕적 여건조성 ★ 공정/합리적인 인사관리 ★ 효율적 조직운영
					패기/ 건강관리	○ 패기 ○ 건강관리
					Coordination/ Communication	○ Coordination ○ Communication
				업적달성	지속적 업적달성	■ 난이도 ■ 완성도 ■ 업무량 ■ Timing ■ 경제성
	인재육성	★ 부하육성 ○ 자기계발 ○ 솔선수범 ○ 후배지도

※ 세부평가요소 구분

○(직위별), ★(직책별), ◉(직종별), ■(업적별)

5. 평가군 조성

• 품질/안전본부 및 현장관리군의 경우 INFRA군으로 통합

• 현장시공군의 경우 Resource별로 토건군 및 플랜트/해외군으로 통합

• 조직개편에 따라 10개의 평가군으로 6개 평가군으로 통합운영

현 행		변 경
평가군	해당본부/부문	평가군	해당본부/부문
INFRA군	Staff, 관리본부, 재무본부	INFRA군	∙Staff, 경영지원부문 ∙품질/안전본부
마케팅군	마케팅 부문
토건군	토목부문, 건축/ 주택부문	토건군	∙토/건사업부문 ∙개발사업부분
플랜트/해외군	플랜트본부, 해외본부
시스템/기술군	시스템 부문, 기술 부문	플랜트/해외군	∙플랜트/해외사업부문
품/안/시설군	품질/안전본부, 시설본부
현장관리군	각 현장/지사	기술군	∙연구소
현장시공군	각 현장/지사
여직원군 / 기능군		여직원군 / 기능군

6. 강제배분비율 조정

1) 평가척도 변경(Group공통)

		탁월	우수	양호	미흡	매우미흡
5 Scale	현 행	A	B	C	D	E
	변 경	S	A	B	C	D

2) 강제배분비율 조정

- 하위등급(D, E)비율을 줄여서 운영함.

- 평가본래의 목적(육성, 차등급여)를 제고

- 직급별 강제배분을 직급/년차별 강제배분으로 변경

→ 직능급과 연계

평가등급	A(S)	B(A)	C(B)	D(C)	E(D)
현 행	5%	10%	60%	15%	10%
변 경	5%	10%	70%	10%	5%
조 정	-	-	+10%	-5%	-5%

7. 업적평가방법변경

1) 목적

- 년중 지속적인 지원/점검 및 평가를 통하여 보다 객관적인 업적평가 실시

- Job-MS를 통한 지속적인 업적달성으로 SUPEX추구성과 가시화

2) 평가시기

- 매 분기말 (3, 6, 9월)

3) Job-MS를 연계한 평가절차

개인		개인-팀장		팀장		팀장
년간 월간 계획 작성	➡	년/월간 계획협의 및 조정	➡	월간실적 Check 및 조치사항 기 재	➡	분기평가 및 평가치 전산 Prg. 입 력	➡
Job-Diary				Job-Diary
인력		팀장
분기별 평가치 취합 및 송 부	➡	년 말 JEMD상 업 적 평가실시
평가시점 일괄송부		JEMD평가표

8. 승진에의 활용

1) 배점기준

구 분		인사평가	교육평가	합 계
현 행		85점	15점	100점
변 경	승급대상	85점	15점	100점
	승급비대상	100점	-	100점

- 교육평가점수의 경우 필수교육이수제 실시에 따라 승급대상 년차에만 적용함.

- 승급대상년차의 경우 필수과목 末이수시 승급대상에서 제외

2) 가중치 변경

(   ) : JEMD그룹 예시

구 분		현행	변 경
			직책 수행자	담 당
				과/차장	사원/대리	4급이하사원
능력 자질 평가	직위요건	-	20(10)	40(30)	40(30)	80
	직종요건	-	10(10)	20(20)	30(30)	-
	직책요건	-	20(20)	-	-	-
		70	50(40)	60(50)	70(60)	80
업적평가		30	50(60)	40(50)	30(40)	20

- 상위직으로 올라 갈수록 업적평가 가중치를 높게 적용함.

- 승진심사 : 본부별 내신서열에 따라 승진심사 실시

- 점차적으로 업적평가 반영비율을 상향조정하여 그룹 예시기준까지 조정함

9. 급여체계 변경/결과반영

• 연공위주의 급여체계를 능력/자질과 업적을 반영한 직능급체계로 전환하여 개인의 능력 및 업적향상을 유도함.

- 평가를 반영한 직능급제 실시 (차별급여)

기본급	➡	개 정 기본급	<공통급> 연령과 근속을 반영한 급여
			<능력급> 능력/자질과 업적을 반영한 급여

평가등급별 능력급 반영

평가등급	A(S)	B(A)	C(B)	D(C)	E(D)
강제배분 비 율	5%	10%	70%	10%	5%
능 력 급 반 영	5호봉	4호봉	3호봉	2호봉	1호봉

10. 육성에 활용 (IDP 활용)

• 매년말 JEMD평가시 개인별 자기계발계획(IDP)을 수립하고, 이를 활용함으로써 팀장이 체계적으로 부하육성을 L/H/C하여 능력향상을 유도함.

1) IDP(Individual Development Plan) 활용절차

- 부서장은 작성된 IDP내용에 따라 육성계획 수립 및 지원

- 3년 연속 High Potential 인력은 인력관리팀에서 IDP 관리

(High Potential 인력 : 평가결과에 따라 직위별로 매년 일정비율을 선정)

Individual Development Plan

성명		사번		직급		소속
입사일		현직급 승급일		현업무 담당일		현재의 주요업무

직무경력

개발 필요점 (JEMD평가중 낮게 표시한 항목을 중심으로 작성)	본 인 계 획	상 사 의 견

개발계획	일을통한육성	담당업무수행
		이동	∙ Career 목표
	교육 훈련		∙ 그룹연수원 교육 ∙ 자체교육
	자기 개발

서 명	20 년 월 일 본인 : (인)	20 년 월 일 상사 : (인)

JEMD 평가표

- 자기평가/상사평가 -

▣ 평가요령

∙ 아래의 평가기준을 참고하여 OMR카드(별도용지)에 기재하여 주시기 바랍니다.

∙ 자기평가 : 평가표상의 1.능력/자질평가, 2.업적평가, 3.자기신고 항목에 대해서만 자기평가 응답지(OMR)에 기재한 후 1차 평가자에게 제출바랍니다.

∙ 상사평가 : 평가표상의 1.능력/자질평가, 2.업적평가, 4.상사의견 및 건의 항목에 대해서만 상사평가 응답지(OMR)에 기재한 후 인력관리팀으로 제출바랍니다.

▣ 평가기준

∙ 평가표상의 1.능력/자질평가, 2.업적평가의 평가항목별로 아래의 기준으로 참고하여 평가바랍니다.

S(탁월) : 항상 기대수준/목표를 초과함

A(우수) : 많은 경우 기대수준/목표를 초과함

B(양호) : 기대수준/목표를 충족/달성함

C(미흡) : 일부 기대수준/목표 미달

D(매우미흡) : 대부분의 경우 기대수준/목표 미달

▣ 상사평가시 주의사항

∙ 예외적이거나 독특한 상황하에서 이루어진 행동보다는 피평가자가 일상적으로 나타내는 특정적 행동에 대한 본인의 관찰 및 경험을 기준으로 평가하여 주시기 바랍니다.

∙ 평가의 대상이 되는 행동과 관계없는 소문, 평판이나 개인적인 감정에 의한 평가는 지양하여 주시기 바랍니다.

○ ○ 주 식 회 사

1. 능력/자질평가

▸직위요건

평가항목	평가착안사항	평가
A1. 기업관	∙ 회사의 지속적인 성장과 이익창출을 위해 적극적으로 노력한다. ∙ 담당업무를 주인의식과 책임있는 자세로 수행한다. ∙ 개인의 이해에 치우치지 않고 공정하게 업무를 수행한다.
A2. 전략적 사고	∙ 경영환경을 고려하여 부문의 장기적인 관점에서 계획 을 수립하고 실천한다. ∙ 담당업무에서 추구해야 할 가치를 명확히 인식하고 목표, 방침을 설정한다. ∙ 선진기업/경쟁업체의 사업구조, 기술변화 등 다양한 정보를 수집, 종합적으로 분석한다.
A3. Globalization 추구	∙ 세계경제 및 주요 국가경제에 관한 지식을 갖고 있다. ∙ 국제경영에 대한 지식과 감각을 바탕으로 Global사에서 수행한다. ∙ 2개국어(영어와 제2외국어)로 외국인과 교섭 및 상담을 수행할 수 있다.
A4. 인재육성	∙ 자기계발 목표를 설정하고 노력한다. ∙ 일에 임하는 자세, 태도, 행동 등이 항상 동료, 부하의 모범이 된다. ∙ 대인관계, 일처리 등 후배사원의 성장을 지도한다.
A5. SUPEX추구	∙ SKMS와 SUPEX 추구법을 잘 이해하고 부하, 동료에게 설명해 줄 수 있다. ∙ SUPEX추구를 일상화하여 부하, 동료들에게 SUPEX 추구의 Role Model이 된다. ∙ MOT/S/T조직 운영법을 이해하고 업무수행과정에서 이를 실천한다.
A6. 경영지식/경험	∙ 최신의 경영기법이나 기술을 이해하고 이를 의사결정에 활용한다. ∙ 정보통신 기술을 이해하고 관련기기를 활용하여 업무효율성을 높인다.

평가항목	평가착안사항	평가
A7. 변화선도	∙ 경영환경의 변화를 항상 정확하게 파악하여 이를 앞장서 실천한다. ∙ 변화에 대한 긍정적 자세를 취하며 적극적으로 참여한다.
A8. 패기/건강관리	∙ 적극적인 사고와 진취적인 행동으로 빈틈없고 야무진 일처리를 한다. ∙ 정신적, 육체적으로 건강을 유지하기 위해 노력한다.
A9. Coordination Communication	∙ 조직내 상호협력 및 관련부서와 원활한 협조관계를 유지한다. ∙ 조직내 정보교류와 의사소통의 활성화에 적극적으로 노력한다.

▸직종요건

평가항목	평가착안사항	평가
B1. 전문지식	∙ 담당업무 수행에 필요한 전문지식, 기술 및 경험이 풍부하여 업무를 체계적으로 수행한다.
B2. 관련지식	∙ MOT/S와 관련한 업무지식 등 직무수행과 간접적으로 관련된 풍부한 지식을 가지고 업무를 수행한다.

▸직책요건(팀장(부서장), PM, CM등 직책수행자에 한하여 실시함)

평가항목	평가착안사항	평가
C1. 자발적/의욕적여건조성	∙ 조직의 목표, 방침 및 업무에 대하여 부하사원들이 명확히 이해하고 공유하도록 한다. ∙ 부하사원에게 업무수행의 책임과 권한을 부여하고 의사결정을 최대한 존중한다. ∙ 부하사원의 의욕에 영향을 미치는 제반요소를 파악하고 이를 관리한다.

평가항목	평가착안사항	평가
C2. 공정/합리적 인사관리	∙ 부하사원의 능력, 자질과 업적을 공정하고 객관적으로 평가한다. ∙ 부하사원의 능력, 자질 및 희망 등 제반요소를 파악하여 합리적으로 이동관리를 실시한다. ∙ 평과결과에 따라 합리적으로 승진, 급여, 심리적보상 등을 실시한다.
C3. 효율적 조직운영	∙ 입체적 Location파악을 통하여 조직의 Mission과 목표를 명확히 설정한다. ∙ 직무수행에 필요한 자격요건, 적성 및 능력을 고려하여 적임자를 선정, 업무를 부여한다. ∙ 부하사원들이 적극적으로 SUPEX추구를 할 수 있도록 Lead, Help, Check 한다. ∙ 가능한 많은 일을 부하에게 맡겨 운영하되 방임이 되지 않도록 잘 챙기면서 맡긴다. ∙ 환경변화에 따라 팀 인력운영을 신축적으로 하며 가급적 최소한으로 유지하도록 한다.
C4. 부하육성	∙ 부하사원들이 보고 배울 수 있도록 맡은 업무에 솔선수범한다. ∙ 능력과 자질을 정확히 파악하고 체계적으로 육성할 수 있도록 육성계획을 수립한다. ∙ 부하사원들에게 도전적이고 과가한 업무를 부여하고 수행과정을 점검한다. ∙ 사내외 교육기회를 부여하고 교육 후의 효과 및 활용에 대해서 점검한다. ∙ 부하사원들의 경력개발에 필요한 조언과 상담을 한다.

2. 업적평가

평가항목	평가착안사항	평가
D1. 업 무 량	∙ 업무처리에 많은 시간을 투입한다. ∙ 여러 가지 업무를 수행하여 팀웍에 공헌한다.
D2. 난 이 도	∙ 고도의 지식․경험 및 복잡한 처리절차가 필요하거나 치열한 경쟁상황에서 업무를 수행한다. ∙ 업무수행상 모험을 무릅쓴 도전이 있었으며 현상파악에 대한 의욕이 있다.
D3. 완 성 도	∙ 업무처리 결과가 수정․보완이 필요없이 완벽하다. ∙ 당초에 설정한 목표를 계획대로 달성한다.
D4. TIMING	∙ 업무를 적기에 수행하고 실시하지 않는다. ∙ 업무를 능률적으로 기한 내 수행한다.
D5. 경 제 성	∙ 업무수행을 위한 비용을 절감하고 업무결과가 이윤극대화에 기여한다. ∙ 최소한의 경비와 시간으로 신뢰할 수 있는 결과를 얻는다.

3. 자기신고

▶ 현재의 주요 담당업무

1

▶ 현재의 주요 담당업무

2	업무의 양?	①너무많다	②약간많다	③알맞다	④약간적다	⑤너무적다
3	업무의 질?	①매우어렵다	②약간어렵다	③보통이다	④약간쉽다	⑤매우쉽다
4	업무에 대한 적성?	①매우적합	②비교적적합	③보통이다	④약간부적합	⑤매우부적합

5	업무에 대한 만족도?	①매우만족	②비교적만족	③보통이다	④비교적불만	⑤매우불만
6	부서내 대인관계?	①매우만족	②비교적만족	③보통이다	④비교적불만	⑤매우불만

▶ 이동관리에 관한 희망

7	이동희망여부 및 시기는?	①가급적빨리	②1년이내	③2～3년후	④현직을 계속하고싶다
8	이동희망시 근무 지역은?	①본사	②국내현장	③해외현장	④지역불문
9	이동희망시 희망 본부 및 부서?

▶ 기타 인력관리 사항에 대한 의견

10

4. 상사의견 및 건의

▶ 이동관리에 관한 희망

1	이동희망여부 및 시기는?	①가급적빨리	②1년이내	③2～3년후	④현직을 계속하고싶다
2	이동희망시 희망 본부 및 부서?

▶ 기타 인력관리 사항에 대한 의견

3

삼성

1. 신인사 고과제도의 개념

업적측면	∙ 단기적인 업적향상보다는 영업구조, 영업의 질적개선을 통한 실적향상을 추구 ∙ 궁극적으로는 업적(실적)=능력을 추구
능력측면	∙ 업적향상을 위한 직접적인 업무수행을 중시 ∙ 실질적으로는 일을 하는 부하의 동기부여 및 능력향상을 통한 업적향상을 도모 ∙ 사원측면에서는 인재중시 이념을 실천

2. 신인사고과의 운영원칙

1) 가점주의

- 평가는 절대평가

- 2차고과자는 적정배분율 범위 내에서 등급을 부여

- J직급은 상위등급비율을 과감히 확대하고, 하위등급비율은 고과자 자율재량으로 돌려 사원에게 적극적인 동기부여를 유도

- S직급이상도 향후 상위등급비율의 확대를 통해 절대평가로 유도하여 연공서열에서 탈피하여 능력주의에 입각한 개별적 보상을 실현한다.(M직급 절대평가 실시)

2) 현장중심

- 고과자와 사원이 업무계획과 능력개발목표를 수립, 육성면담, 고과면담 단계를 통하여 업무의 방향설정을 공유하고 그 수행과정을 관리할 수 있도록 현장관리자(1, 2차 고과자)에게 고과등급 결정권을 최대한 위양

3) 공재지향

- 고과를 사원들의 능력개발을 적극지원하고 자발적인 성과향상 노력을 유도할 수 있도록, 고과등급결과, 고과요소별 평가내용의 공개를 통하여 고과자와 피고과자의 원활한 의사소통을 촉진

4) 교육강화

- 고과자뿐만 아니라 피고과자에게도 고과교육을 강화하여 공정한 고과 및 고과목적에 맞는 제도운용을 유도 전계층 고과 교육을 실시한다.

3. 종합고과제 운영체계

1) 대상이 되는 능력

- 보유능력 : 일정시점에서 각자가 보유, 습득하고 있는 능력

- 업무태도 : 노력하려는 정신, 마음가짐, 조직일원으로서의 자각

- 발휘능력 : 각자가 일정기간동안 발휘한 능력에 따른 성과, 결과

2) 선택내용

- 직무수행능력 : 지금, 무엇을, 어느정도 할 수 있는가?

[현재의 능력]

- 의욕 및 태도 : 일정기간동안 일에 어느정도 몰입하였는가, 또 어떻게 노력하였는가?

[과거에서 현재까지의 의욕, 태도]

- 직무수행도 및 달성도 : 일정기간동안 무엇을 하였는가, 무엇을 할 수 있었으며, 이루어진 결과는 어떠한가?

[현재의 달성성과와 과거의 수행과정]

3) 고과항목 및 내용

			① 기본인품 : 인간미, 도덕성
능력항목			② 업무지식 : 기획, 판단, 추진
			③ 업무능력 : 통솔, 육성, 개선
			① 책 임 감 : 역할인식, 책임
태도항목			② 진취정신 : 도전의식, 의욕			종합고과
			③ 추진노력도 : 목표달성			(결과활용)
			① 정보공유 : 정보, 지식전파
성적항목
			② 부하육성 : 조직, 부하능력
업적항목			① 달성업적 : 일의 질과 양

개인임금에 반영	∙ 특진, 유급(호봉결정) ∙ 차별고과승급제(능력급결정) [M직:96.3, S직:97.3, J직:98.3] ∙ 상여금 차등지급
승격에 반영	∙ S등급 : 발탁승격의 기준 ∙ 승격표준년한제 운영 [평가결과별 승격년한 차별화]
육성․교육에 반영	∙ 피드백제도 운영 - 피드백표 - 고과열람제 시행 ∙ 상하, 동료간 커뮤니케이션 ∙ 부족능력 발견 ∙ 육성포인트 공유

4. 종합고과 매뉴얼

1) 정의

- 업적부문과 능력부문을 동시에 종합적으로 평가하고, 상사의 시각, 동료의 시각을 모두 반영하며, 피드백표를 통해 고과자와 피고과자의 의사소통을 촉진시켜 성과향상 및 상사, 부하의 능력육성을 유도하는 평가제도

2) 대상

- 전사원(지원직 포함)

3) 평가시기 및 평가횟수

- 매년 6월, 12월 년 2회

4) 평가종류

▶ 3종류

종 류	대 상	적 용 방 법	비 고
상사 평가	전사원	직접적용
동료 평가	S1 이하	우수자 등급조정
부하 평가	S2 이상	2차상사 참조	승진승격 참고

5) 상사평가

▶ 4부문의 구분

	세 부 대 상	비 고
M직급	M1. M2, M3
S직급	S1, S2, S3
J직급	J1, J2, J3	지원직 적용
전문직	전문직무 중 S1이하

▶ 평가항목 및 직급별 비중

		M	S	J	전문직
기 본 인 품		20	20	20	20
성과	결과(실적) 과정(실적수행력)	30 50	40 40	50 30	40 40
소 계		80	80	80	80
합 계		100	100	100	100

6) 피드백표

- 평가항목에 근거한 고과자의 종합의견 및 고과자가 피고과자에게 요구하는 기대수준과 차기 중점평가포인트를 피드백표를 통해 피고과자에게 반드시 알려주는 표

5. 종합고과표 직급별 세부항목

	M직급		S직급
	세 부 항 목	비중	세 부 항 목	비중
기본인품 및 자세	-인간미, 도덕성 -진취정신 -자기계발 -정보공유 -책임감	4 4 4 4 4	-인간미, 도덕성 -진취정신 -자기계발 -정보공유 -책임감	4 4 4 4 4
	소 계	20	소 계	20
업무능력	-이해판단력 -경영자 자질 -조직관리력 -통솔력 -부하육성력	10 10 10 10 10	-기획력 -문제분석판단 -전문일반지식 -리더십 -부하육성력 (개선의욕)	8 8 8 8 8
	소 계	50	소 계	40
업무실적	-자유기술	30	-자유기술	40
	소 계	100	소 계	100

	J직급		전문직
	세 부 항 목	비중	세 부 항 목	비중
기본인품 및 자세	-인간미, 도덕성 -진취정신 -자기계발 -정보공유 -책임감	4 4 4 4 4	-인간미, 도덕성 -진취정신 -자기계발 -정보공유 -책임감	4 4 4 4 4
	소 계	20	소 계	20
업무능력	-담당업무지식 -이해판단력 -개선의욕 -정보수집력	8 8 7 7	-전문지식 -이해판단력 -창의기획력 -정보수집력	10 10 10 10
	소 계	30	소 계	40
업무실적	-자유기술	30	-자유기술	40
	소 계	100	소 계	100

▶ 직급별 등급(A, B, C, D, E) 기준점수

		A	B	C	D, E
M	3	92이상	87이상	74이상	74미만
	2	91이상	85이상	72이상	72미만
	1	90이상	83이상	70이상	70미만
S(전문직)	3	92이상	87이상	75이상	75미만
	2	91이상	85이상	73이상	73미만
	1	90이상	83이상	70이상	70미만
74미만J	4	93이상	88이상	76이상	76미만
	3	92이상	86이상	74이상	74미만
	2	91이상	84이상	72이상	72미만
	1	90이상	82이상	70이상	70미만

6. 다면평가표 및 운영방법

	피평가자	평가자	세 부 방 법
부하에 의한 상사평가	M직급 (M3제외) (시트1)	S2, S3	∙ M직급을 평가하는 1차고과자(사업부장)가 피고과자의 직속부하(S2, S3) 중 2명을 임의로 선정하여 피고과자(M직급)를 평가표에 의거하여 평가토록 한다. 이 평가결과를 1차고과자는 참고자료로 활용하여 평가하고 인사고과로 필히 제출해야 함. ∙ 부하가 평가한 결과가 피평가자에게 알려지지 않도록 각별히 주의해야 함. - 평가결과가 알려지면, 부하는 객관적으로 상사를 평가 못할 뿐만 아니라, 부하가 불이익을 받을 여지가 있음.
	S2, S3 (시트2)	S1 ～ J3	∙ S직급을 평가하는 1차고과자(부장)가 피고과자의 직속부하(S1～J3) 중 2명을 임의로 선정하여 피고과자(S직급)을 평가표에 의거하여 평가토록 하고, 이 평가결과를 1차고과자는 참고자료로 활용하여 평가하고 인사과로 필히 제출해야 함. ∙ 부하가 평가한 결과가 피평가자에게 알려지지 않도록 각별히 주의해야 함. - 평가결과가 알려지면, 부하는 객관적으로 상사를 평가 못할 뿐만 아니라, 부하가 불이익을 받을 여지가 있음
동료평가	S1이하 상호평가 (S1중 파트장은 제외) (시트3)		∙ 평가자는 본인의 평가표상의 동료평가란에 본인과 2차상사(판매여사원은 동일한 층)가 동일한 사원 가운데 태도, 능력, 업적 전반에 걸쳐 가장 탁월하다고 인정되는 사원 2명 표기하고, 평가표상의 각 항목에 평가함. ∙ 평가결과 반영 : 2차상사단위내 50%이상 목표한 사원 중 상사평가가 C등급인 자만 등급상향함.

1) 동료평가

- 2차상사가 동일한 사원(S1이하)중 아래의 평가기준에 의거하여 가장 우수한 사원 2명을 선정하고 아래 항목을 평가함.

- 1명은 1차상사가 다른 사원을 선정해야 유효함.

	성 명	소 속	직 급
①
②

- 항목별 평가등급을 표시하세요.

구 분		평가 척도 착안점	①	②
기본인품 및 자세	인간미 도덕성	A. 자신을 희생해서라도 상대방(고객, 상가, 동료, 부하 등)을 아끼고 도와주며, 힘든 업무도 마다 않고 성실히 수행함. B. 상대방(고객, 상가, 동료, 부하 등)을 아끼고 도와주며, 인간관계가 원만하고 협력도 우수해 밝은 분위기를 조성함. C. 조직분위기 조성 및 직원들과의 협조적인 관계 유지가 무난한 편임. D. 상하간 인간적인 결속이 약하여 대내의 협조, 조정을 필요로 하는 업무에는 미숙한 편임. E. 자기중심적 행동으로 대인관계에 자주 불화를 일으키며 관련부서와의 업무협조도 잘 안됨.
	진취정신	A. 새롭고 어려운 업무도 실패를 두려워하지 않고 강한 집념과 과감한 도전의식을 갖고 최선을 다해 수행함. B. 부여된 직무수행상의 문제나 장애에도 스스로 극복하고 항상 문제의식을 갖고 직무완수에의 의욕을 보임. C. 업무수행의 전형적 태도 및 완수의욕의 정도가 기대수준임. D. 문제나 장애 해결에의 노력이 부족하여 직무완수에 도움이 필요함. E. 상사 앞에서는 규율이나 지시명령을 따르는 듯 하나 실제로는 적당히 넘어가려는 경향이 많고 근무태도도 불량함.

구 분		평가 척도 착안점	①	②
기본인품 및 자세	규율성	A. 자주적으로 규율을 잘 지키고 상사의 지시 명령에 순응하며, 공, 사의 구별이 분명하고 제반 근무상황이 양호함. B. 규율을 잘 지키고 공, 사의 구별이 뚜렷하고 상사의 지시에 순응하는 편임. C. 규율 준수, 상사 지시명령에 순응하는 정도가 보통수준임. D. 대체로 규율이나 상사의 지시, 명령에 순응하는 편이나 자율적이지 못하고 공사구별이 분명치 못함. E. 상사 앞에서는 규율이나 지시명령을 따르는 듯 하나 실제로는 적당히 넘어가려는 경향이 많고 근무태도도 불량함.
	정보공유	A. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등을 다른 사람에게 적극적으로 전파하고, 이를 공유하려는 노력을 부단히 함. B. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등을 다른 사람들과 공유하려는 노력이 우수함. C. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등을 다른 사람들과 공유하려고 노력하는 편임. D. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등에 대해 타인에게 전파하는 경우가 거의 없음. E. 개인 이기주의 내지 부서 이기주의적인 경향이 짙어 다른 사람 및 타부서를 곤란하게 함.
	책임감	A. 조직에서 자신의 역할을 잘 인식하여 어려운 일에도 스스로 나서며 어떠한 곤란도 극복하고 끝까지 마무리 함. B. 자신의 역할을 인식하여 주어진 일을 성실히 수행하고, 일의 결과에 대해서도 책임짐. C. 자신에게 주어진 일은 큰 과오 없이 수행하는 편임. D. 목표 달성의지 및 책임의식이 미흡한 편임. E. 목표 달성의지 부족으로 일을 타인에게 미루며, 결과에 대해서도 무책임한 자세를 보임.

구 분		평가 척도 착안점	①	②
업무능력	업무지식	A. 자신의 업무를 수행하는데 필요한 관련 지식(절차, 매뉴얼 등)수준이 탁월함. B. 담당업무에 관련된 지식이 업무수행에 충분함. C. 부여된 업무를 수행하는데 차질 없을 정도의 지식을 갖춤. D. 관련지식 및 상식부족으로 업무수행에 차질을 줄 때가 가끔 있음. E. 현재의 지식으로는 부여된 업무수행에 지장이 있음.
	리더십	A. 목표달성을 위해 리더로서 항상 솔선수범하고 부서원들에 대한 영향력이 지대함. B. 부서원에게 영향력은 크지만 솔선수범하는 편은 아님. C. 항상 솔선수범하는 편이나 부서원에게 영향력은 보통 수준임. D. 부서원들이 자발적으로 동참하지는 않는 편임 E. 권위주의적인 경향이 짙어 부서원들의 불만이 야기됨.
	개선의욕	A. 항상 업무수준 및 능률향상을 위하여 창조성을 발휘하여 구체적인 개선책을 고안함. B. 새로운 것을 탐구하는 개선의식으로 업무개선책을 고안함. C. 업무수준 및 능률향상을 위하여 노력하는 편임 D. 개선의식이 부족한 편임. E. 타성에 의해 업무를 수행함.
종합의견	①
	②

2) 상사(M직급)를 보는 부하의 시각

	성명	소속	직급	부하가 보는 상사등급(종합적)
①				해당등급에 ○표 하시오. A B C D
②

-  해당등급에 ○표 하시고, 항목별로 특이사항을 기록하세요.

(본표는 상사의 발전에 기여한다는 애정을 갖고 성의껏 기록하세요.)

구 분		평가 척도 착안점	부하평가
기본인품 및 자세	인간미 도덕성	A. 자신을 희생해서라도 상대방(고객, 상가, 동료, 부하 등)을 아끼고 도와주며, 힘든 업무도 마다 않고 성실히 수행함. B. 상대방(고객, 상가, 동료, 부하 등)을 아끼고 도와주며, 인간관계가 원만하고 협력도 우수해 밝은 분위기를 조성함. C. 조직분위기 조성 및 직원들과의 협조적인 관계 유지가 무난한 편임. D. 상하간 인간적인 결속이 약하여 대내의 협조, 조정을 필요로 하는 업무에는 미숙한 편임. E. 자기중심적 행동으로 대인관계에 자주 불화를 일으키며 관련 부서와의 업무협조도 잘 안됨.	A B C D E
	진취정신	A. 새롭고 어려운 업무도 실패를 두려워하지 않고 강한 집념과 과감한 도전의식을 갖고 최선을 다해 수행함. B. 부여된 직무수행상의 문제나 장애에도 스스로 극복하고 항상 문제의식을 갖고 직무완수에의 의욕을 보임. C. 업무수행의 전형적 태도 및 완수의욕의 정도가 기대수준임. D. 문제나 장애 해결에의 노력이 부족하여 직무완수에 도움이 필요함. E. 상사 앞에서는 규율이나 지시명령을 따르는 듯 하나 실제로는 적당히 넘어가려는 경향이 많고 근무태도도 불량함.	A B C D E

구 분		평가 척도 착안점	부하평가
기본인품 및 자세	자기개발	A. 항상 자기관리에 철저하고, 업무수행에 필요한 전문지식 함양과 자신의 능력개발을 위해 부단히 노력함. B. 자기개발을 위하여 꾸준히 노력하고 있으며 의욕적임. C. 자기개발을 위한 노력의 경향이 어느정도 있음 D. 자기개발을 위한 노력이 부족한 편임. E. 자기개발을 위한 노력이 거의 없음.	A B C D E
	정보공유	A. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등을 다른 사람에게 적극적으로 전파하고, 이를 공유하려는 노력을 부단히 함. B. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등을 다른 사람들과 공유하려는 노력이 우수함. C. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등을 다른 사람들과 공유하려고 노력하는 편임. D. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등에 대해 타인에게 전파하는 경우가 거의 없음. E. 개인 이기주의 내지 부서 이기주의적인 경향이 짙어 다른 사람 및 타부서를 곤란하게 함.	A B C D E
	책임감	A. 조직에서 자신의 역할을 잘 인식하여 어려운 일에도 스스로 나서며 어떠한 곤란도 극복하고 끝까지 마무리 함. B. 자신의 역할을 인식하여 주어진 일을 성실히 수행하고, 일의 결과에 대해서도 책임짐. C. 자신에게 주어진 일은 큰 과오 없이 수행하는 편임. D. 목표 달성의지 및 책임의식이 미흡한 편임. E. 목표 달성의지 부족으로 일을 타인에게 미루며, 결과에 대해서도 무책임한 자세를 보임.	A B C D E

구 분		평가 척도 착안점	부하평가
업무능력	이 해 판단력 의사결정 보조능력	A. 일의 제조건을 빠르게 이해하고, 신뢰성 있는 의사결정을 신속, 정확히함. B. 업무결재가 빠른 편이며, 대체로 정확함. C. 일의 제조건에 대한 이해도 및 의사결정의 신속성이 보통 수준임. D. 이해도 및 정확성은 어느정도 있으나, 신속성이 결여되어 업무 loss 및 기회를 놓치는 편임 E. 사소한 일에 구애되어 문제점 파악이 불충분하여 우유부단함.	A B C D E
	경영자 자 질 손익의식	A. 경영전반 및 회사방침에 대한 이해도가 탁월하고 손익의식이 철저함. B. 경영전반 및 회사방침에 대한 이해도가 우수하고 손익의식도 충분함. C. 경영전반 및 회사방침에 대해 대체로 이해함. D. 경영전반 및 회사방침에 대한 이해가 부족하고 손익의식도 희박함. E. 경영전반에 대한 감각이 미약하고 회사방침에 대한 이해도도 극히 낮음.	A B C D E
	조직관리추 진 력	A. 목적달성을 위해 다른 사람에 대하여 단합과 목적의식을 개발할 수 있으며, 탁월한 열성추진력 및 확신으로 주어진 지원을 효과적으로 조직화함. B. 목적을 달성하기 위해 주어진 자원을 조직화하여 목표를 효과적으로 달성함. C. 목적달성을 위해 주어진 지원을 조직화하는 능력이 보통수준임. D. 다른 사람에 대하여 단합과 목적의식을 개발하는 능력이 미흡하여 부여된 목적달성에 어려움이 있음. E. 본인의 열성, 추진력 및 확신이 미흡하여 주어진 목표달성을 위해 다른 사람을 움직인다는 것은 거의 기대하기 어려움.	A B C D E

구 분		평가 척도 착안점	부하평가
업무능력	통 솔 력	A. 업무수행을 위하여 부하를 충분히 장악하고 협동화시키며 인간적인 신뢰가 상당히 두터움. B. 업무수행을 위하여 부하를 장악하면서도 부하로부터 신뢰도 두터움. C. 부하의 장악, 부하와의 교류 및 신뢰가 보통 수준임. D. 부하에 대한 장악이 불충분하고 부하와의 교류도 부족해 신뢰가 약함. E. 부하에 대한 장악이 거의 행하지 않고 교류도 결핍되어 신뢰가 극히 약함.	A B C D E
	부 하 육 성 력	A. 부하의 능력, 적성을 정확히 파악하여 체계적인 교육 및 효과적인 업무할당으로 부하의 능력을 향상시키려는 노력이 적극적임. B. 부하의 능력, 적성에 따른 교육으로 부하의 능력향상에 노력함. C. 부하육성을 위해 노력하는 편이나 체계적인 교육은 없음. D. 부하육성에 큰 관심을 기울이지 않고 업무할당 정도의 지도만 행함. E. 부하육성에 관심이 없고, 업무방향으로 능력향상에 도움을 주지 않음.	A B C D E
종합의견 및 상사가 개선 해야할 사항

3) 상사(S직급)를 보는 부하의 시각

	성명	소속	직급	부하가 보는 상사등급(종합적)
①				해당등급에 ○표 하시오. A B C D
②

- 해당등급에 ○표 하시고, 항목별로 특이사항을 기록하세요.(본표는 상사의 발전에 기여한다는 애정을 갖고 성의껏 기록하세요.)

구 분		평가 척도 착안점	부하평가
기본인품 및 자세	인간미 도덕성	A. 자신을 희생해서라도 상대방(고객, 상가, 동료, 부하 등)을 아끼고 도와주며, 힘든 업무도 마다 않고 성실히 수행함. B. 상대방(고객, 상가, 동료, 부하 등)을 아끼고 도와주며, 인간관계가 원만하고 협력도 우수해 밝은 분위기를 조성함. C. 조직분위기 조성 및 직원들과의 협조적인 관계 유지가 무난한 편임. D. 상하간 인간적인 결속이 약하여 대내의 협조, 조정을 필요로 하는 업무에는 미숙한 편임. E. 자기중심적 행동으로 대인관계에 자주 불화를 일으키며 관련부서와의 업무협조도 잘 안됨.	A B C D E
	진취정신	A. 새롭고 어려운 업무도 실패를 두려워하지 않고 강한 집념과 과감한 도전의식을 갖고 최선을 다해 수행함. B. 부여된 직무수행상의 문제나 장애에도 스스로 극복하고 항상 문제의식을 갖고 직무완수에의 의욕을 보임. C. 업무수행의 전형적 태도 및 완수의욕의 정도가 기대수준임. D. 문제나 장애 해결에의 노력이 부족하여 직무완수에 도움이 필요함. E. 새로운 업무에는 전혀 관심이 없을 뿐만 아니라 현재의 업무수행 완수의욕도 현저히 낮음.	A B C D E

구 분		평가 척도 착안점	부하평가
기본인품 및 자세	자기개발	A. 항상 자기관리에 철저하고, 업무수행에 필요한 전문지식 함양과 자신의 능력개발을 위해 부단히 노력함. B. 자기개발을 위하여 꾸준히 노력하고 있으며 의욕적임. C. 자기개발을 위한 노력의 경향이 어느정도 있음 D. 자기개발을 위한 노력이 부족한 편임. E. 자기개발을 위한 노력이 거의 없음.	A B C D E
	정보공유	A. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등을 다른 사람에게 적극적으로 전파하고, 이를 공유하려는 노력을 부단히 함. B. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등을 다른 사람들과 공유하려는 노력이 우수함. C. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등을 다른 사람들과 공유하려고 노력하는 편임. D. 자신이 습득한 정보, 지식, 경험 등에 대해 타인에게 전파하는 경우가 거의 없음. E. 개인 이기주의 내지 부서 이기주의적인 경향이 짙어 다른 사람 및 타부서를 곤란하게 함.	A B C D E
	책임감	A. 조직에서 자신의 역할을 잘 인식하여 어려운 일에도 스스로 나서며 어떠한 곤란도 극복하고 끝까지 마무리 함. B. 자신의 역할을 인식하여 주어진 일을 성실히 수행하고, 일의 결과에 대해서도 책임짐. C. 자신에게 주어진 일은 큰 과오 없이 수행하는 편임. D. 목표 달성의지 및 책임의식이 미흡한 편임. E. 목표 달성의지 부족으로 일을 타인에게 미루며, 결과에 대해서도 무책임한 자세를 보임.	A B C D E

구 분		평가 척도 착안점	부하평가
업무능력	기 획 력	A. 업무의 본질을 충분히 이해함과 동시에 추진준비, 순서를 합리적, 조직적으로 구체화시킴. B. 추진업무의 실시계획, 준비 및 순서결정을 조직적으로 해나감. C. 담당업무에 대한 처리계획이나 절차, 순서결정 등을 무난하게 함. D. 조직적으로 업무처리계획, 준비 등을 해나가지 못하기 때문에 성과가 불충분함. E. 일반적으로 타성에 의해서 업무를 수행함.	A B C D E
	문제분석판 단 력	A. 자신의 업무를 효과적으로 하기 위해 복잡한 문제를 분해하며 ‘소음’과 정말로 중요한 점을 구별하고 문제의 여러 측면의 유기적인 상관관계를 정확히 판단함. B. 복잡한 문제를 분석해서 중요한 부분과 부수적인 부분을 구별하는 능력이 우수하고 문제의 여러 측면의 유기적인 상관관계를 판단하는 능력도 양호함. C. 복잡한 문제를 분석해서 중요한 부분과 부수적인 부분을 구별하는 능력은 우수하나 문제의 여러 측면의 유기적인 상관관계를 판단하는 면은 다소 보완해야됨. D. 복잡한 문제를 분석함에 있어 중요한 부분과 그렇지 않은 부분을 구별하는 능력이 미흡함 E. 문제분석력 및 판단력이 상당히 떨어짐.	A B C D E
	전문일반지 식	A. 담당업무 관련 전문지식 및 상식의 정도가 탁월함. B. 담당업무 관련 지식이 업무수행에 충분함. C. 부여된 업무수행에 차질 없을 정도의 지식을 갖춤. D. 관련지식 및 상식부족으로 업무수행에 차질을 줄 때가 가끔 있음. E. 현재의 지식으로는 부여된 업무수행에 지장이 있음.	A B C D E

구 분		평가 척도 착안점	부하평가
업무능력	리 더 십	A. 목표달성을 위해 리더로서 항상 솔선수범하고 부서원들에 대한 영향력이 지대함. B. 부성원에게 영향력은 크지만 솔선수범하는 편은 아님. C. 항상 솔선수범하는 편이나 부서원에게 영향력은 보통수준임. D. 부서원들이 자발적으로 동참하지는 않는 편임. E. 권위주의적인 경향이 짙어 부서원들의 불만이 야기됨.	A B C D E
	부 하 육 성 력	A. 부하의 능력, 적성을 정확히 파악하여 체계적인 교육 및 효과적인 업무할당으로 부하의 능력을 향상시키려는 노력이 적극적임. B. 부하의 능력, 적성에 따른 교육으로 부하의 능력향상에 노력함. C. 부하육성을 위해 노력하는 편이나 체계적인 교육은 없음. D. 부하육성에 큰 관심을 기울이지 않고 업무할당 정도의 지도만 행함. E. 부하육성에 관심이 없고, 업무방향으로 능력향상에 도움을 주지 않음.	A B C D E
종합의견 및 상사가 개선 해야할 사항

4) 피드백표

상사 종합의견

- 1차 고과자는 전체 평가항목(태도, 능력, 업적)을 근거하여 피고과자에 대한 종합의견을 기재함.

- 본란에 기록되는 내용은 피고과자의 능력개발을 위해 현재 본인이 어느정도 수준에 있으며, 1차 고과자가 피고과자에게 요구하는 기대수준 및 차기 중점평가 포인트를 정확히 알려주는 것이 관리자로서의 역할 중 중요한 부분이라는 점을 고려하여 성실히 작성해야 함.

- 2차 고과자는 1차 고과자와 특별히 의견이 다른 부문이나 2차 고과자의 기대수준을 기록

	구 분		내 용
	1차 고과자
	성명:
	직급:
	주민번호:
	-
	2차 고과자

건의 및 애로사항

	구 분		내 용
	본 인
	성명:
	직급:
	주민번호:
	-

	구 분			내 용
고과자 의 견		1차
		2차

3. H그룹

팀평가시스템의 설계

1) 팀평가의 도입목적

- 성과에 대한 평가로 경영활동을 직접적으로 자극하여 활성화 도모

- 책임주의에 입각한 자율경영체계로 전환하는 분기점 마련

2) 팀평가 도입시기 :

3) 팀평가방식 및 평가항목

	평가방식	평가내용	활 용	평가주기
팀평가	업적고과	팀목표달성도	업적가급	연 2회

4) 고과자와 피고과자의 구분

피고과자	1차 고과	2차 고과	3차 고과
각 팀	팀 장	부 문 장	이 사

5) 평가등급 및 기준

평가등급	달 성 도 기 준
S	목표수준의 110% 이상
A	목표수준의 100～110% 미만
B	목표수준의 90～100% 미만
C	목표수준의 80～90% 미만
D	목표수준의 80% 미만

6) 평가방법

- 상대고과

7) 팀평가의 업적가급 반영비율(예)

		<1안>
등 급	S	A	B	C	D
지급률	+10%	+8%	+5%	+3%	+2%

		<2안>
등 급	S	A	B	C	D
지급률	+15%	+10%	+5%	0%

8) 팀별 가중치 구성(예)

경 영 기 획 실			사 업 부				기 술 부
총무팀	기 획/ 홍보팀	회계팀	전략 지원팀	사업1팀	사업2팀	사업3팀	시스템1팀	시스템2팀
80%	80%	80%	90%	90%	90%	90%	100%	100%

9) 고과결과의 조정

- 1,2차 고과자간 또는 팀간의 고과성적이 현저하게 차이가 있을 때

10) 팀 업적고과의 Flow

팀 목표 수립				1차 고과
↓				↓
팀 자율적 목표 설정		목표수행		2차 고과
↓	⇨		⇨	↓
팀 목표 면담				3차 고과
↓				↓
팀 목표 확정				조 정	(인사부)
				↓
				결 정	(사 장)

팀업적평가표

[작성 및 평가요령]

1. 순위 : 목표의 중요도에 따라 기재

2. 중점목표항목/세부목표(달성기준)

∙ 중점목표항목 : 팀장과 팀원간에 상호 철저히 검토하여 팀내 합의된 중점목표 항목을 5개 이내로 Grouping하여 기재

∙ 세부목표(달성기준) : 구체적/계량화하여 작성

3. 난이도 : 목표달성의 어려움 정도를 해당란에 ∨ 표시

+	곤란도 大
0	표 준
-	곤란도 小

4. 달성도 : 목표설정항목별로 달성률을 기재

5. 목표달성률평균 : 각각의 목표설정항목의 달성률을 평균하여 기재

6. 달성도의 종합소견 : 목표달성과정과 결과에 대한 반성 등을 팀장이 기재

7. 달성도 종합평가 : 각 고과자가 달성률과 평가등급을 기재

2) 목표설정

목표구분		목표설정		주체
전사목표설정	□	내외부 환경 및 경쟁사 분석을 통해 연간 전사 목표 설정		CEO, COO
		목표달성을 위한 인력, 조직, 자원에 대한 지원(매월 점검)		COO
본부목표설정	□	전사목표에 부합(Accordingly)하는 목표 설정		COO, 본부장
		목표달성을 위한 인력, 조직, 자원에 대한 지원(매월 점검)		본부장
팀 목표설정	□	본부목표에 부합(Accordingly)하는 목표설정		본부장, 팀장
		목표달성을 위한 인력, 조직, 자원에 대한 지원(수시 점검)		팀장
개인목표설정	□	팀목표에 부합(Accordingly)하는 목표설정		팀장, 개인

합의

합의

합의

3) 목표조정

목표설정의 중 요 성		목표수준에 따라 업적달성율이 결정되어 연봉조정에 영향을 미침
목표설정의 원 칙		1. 목표수준은 직급에 비례하여 설정되어야 함. 2. 직급을 감안했을 때, 과도한 목표설정 또는 과소한 목표설정을 해서는 안됨. 3. 목표는 팀장과 팀원 모두가 회의를 통해 전원 합의하여 개인 목표를 설정
목표설정 조 정		1. 목표는 상위자와 합의를 하고 차상위자의 승인을 득해야 함. 2. 상위자와 목표합의가 안될 경우 차상위자와 협의하여 조정

4) 업적평가 방법

평가대상	평가방법	평가주체
COO	CEO 위임사항	CEO
본부조직 및 본부장 평가	상, 하반기 2회 평가하고 종합적으로 S(5),A(4),B(3),C(2),D(1) 5등급으로 구분하여 본부별 평균이 3점이 되도록 목표달성도를 상대평가	COO (CEO 승인)
팀조직 및 팀장 평가	상, 하반기 2회 평가하고 종합적으로 S(5),A(4),B(3),C(2),D(1) 5등급으로 구분하여 본부별 평균이 3점이 되도록 목표달성도를 상대평가	본 부 장 (COO 승인)
팀 원	상, 하반기 2회 평가하고 종합적으로 S(5),A(4),B(3),C(2),D(1) 5등급으로 구분하여 개인별 평균이 3점이 되도록 목표달성도를 상대평가 (이질적 그룹은 각 그룹별 평균이 3점이 되도록 평가 가능)	팀 장 (본부장 승인)
불가항력(천재지변 등)으로 달성불가능한 목표는 CEO, COO 승인시 평가대상 목표에서 제외할 수 있음

5) 종합점수 환산

구 분		팀 원	팀 장		본부장
각 항 목 별 공 히 5 점 만 점	전사평가				30%
	본부조직평가	10%	30%		60%
	업적달성팀수 비율				10%
	팀조직평가	30%	60%	50%
	팀장개인평가			10%
	업적달성팀원수 비율		10%
	팀원개인평가	60%
	계	100%	100%		100%

1. 팀장의 경우 개인목표가 있을 경우 팀조직평가 50%, 개인평가 10% 반영

2. 업적달성팀(팀원) 비율(달성팀원, 팀수/전체 팀원, 팀)에 따른 점수 계산

1) 산하 팀(팀원) 업적달성 100% : 5점

2) 산하 팀(팀원) 업적달성 80% 이상 : 4점

3) 산하 팀(팀원) 업적달성 60% 이상 : 3점

4) 산하 팀(팀원) 업적달성 50% 이상 : 2점

5) 산하 팀(팀원) 업적달성 50% 미만 : 1점

3. 겸직 직책자는 연봉책정시 인사위원회에서 별도 고려함.

4. 팀조직이 없는 경우(실단위 조직), 팀원 종합점수는 본부평가 40%, 개인평가 60%로 함.

4. D제과

■ 연봉제 도입 목적

공정한 성과 평가

↓

성과에 대한 보상

feedback cycle

↓

동기유발

↓

생산성 향상

□ 임금(관리)의 기능

1. 우수한 인적자원의 유인(attract) → 임금수준

2. 우수한 이적자원의 유지(retain) → 임금수준, 임금체계

3. 인적자원의 동기유발(motive) → 임금체계 → 연봉제 도입

■ 임금체계

1. 임금체계 : 직능(자격)체계

2. 임금구성 형태

기본급	제수당	상여금
직능급, 차등성과 승급	직책수당, 직무수당 초과근로수당 성과수당	고정상여금 성과상여금

■ 승급 및 승진 적용

□ 승급

△ 업적평가에 의한 개인별 차등 승급 실시

△ Pay range 범위내 승급

△ 승급액 : 평가등급에 의한 5단계 차등 승급 / 상위직급으로 갈수록 승급액 증가

평가등급	S	A	B	C	D
승급단위	3	2.5	2	1.5	1

□ 승진시 임금 적용

△ 임금인상 없음, 직급만 변경

△ 전직직급에서 승급후 슬라이딩

△ 승진후 직급이 승진전 직급보다 승급액 많음

■ Pay Band 적용

□ 밴드별 승급액 적용

밴드	승급적용 기준
C밴드	A밴드 승급액의 50% 적용
B밴드	A밴드 승급액의 80% 적용
A밴드	기준 승급액 적용

□ 밴드 운영기준

기초임금	밴드별 한계임금 설정의 기초 임금 초임과 구분
직급한계임금	기초임금의 130%～170% 선에서 설정 직군별, 직급별 차등
밴드한계임금	직급별 체류년한을 고려하여 설정하되 기초임금대비 일정기준율 운영

■ MBO 목표 설정 및 업적 평가 방법

□ 목표설정

△ 상사가 먼저 목표를 제시하고, 자신의 목표를 설정

△ 상사와 CONSENSUS MEETING 을 통해 합의

□ 업적평가

△ 조직평가 : 하위 조직의 평가 성적 평균이 해당 조직의 평가 성적과 일치하도록 평가

△ 개인평가 : 팀원 전체의 평가 성적 평균이 팀 평가성적과 일치되게 평가

■ 평가원칙

상대 고과	등급 비율에 의한 고과 배정 단순 서열 고과	⇒	절대 고과	실제의 업적, 능력을 기준 대비 평가 서열이 아닌 개인의 절대 수준 평가
비공개 고과	고과 결과 미공개 피고과자에게 FEEDBACK 미실시	⇒	공개 고과	고과결과의 FEEDBACK을 통한 개인의 고과 성적 공개 피고과자의 궁금증 해소 및 능력개발 방향 제시 고과의 객관성 제고(임금, 승진 반영)
2차상사 위주	무의미한 2차 상사 고과실시 1차상사의 실제 고과된 미약	⇒	1차상사 위주	1차상사의 부하육성 책임 강화(2차 상사는 조정자 역할) 평가 결과의 신뢰도 향상
결과위주 관리	과정을 배제한 결과 위주의 고과	⇒	결과+과정 중시관리	과정 관리를 통한 부하육성 및 업적 향상

■고과종류

		고과대상	평가내용	평가자	평가 회수	결과반영
부하고과	⇒	업적	업무수행 실적 평가	1차 : 본인 2차 : 상사	연2회	임금승진
		능력/태도	보유능력 및 업무수행태도 평가	상사	연1회	승진
상사고과	⇒	능력/태도	리더쉽 및 조직관리 사항	부하	연1회	능력개발 (임원승진)
내부고객 평가	⇒	고객만족	업무협조만족도 회사기여도	업무관련 본부장 부문장	연1회	임원승진

■ 기타 임금 적용

1. 임금인상

임금인상 = 일괄인상 + 개별인상

△ 일괄인상 = 인상전임금 × 인상률

△ 개별인상 = 기준승급액 × PAYBAND비율 × 고과성적 반영 비율

2. 승진시 임금적용

△ 별도의 임금인상(승진가액)없음 → 현임금 SLIDING 적용

3. 신입자 임금 적용

1) 신입사원 직급(j1, j2, j3) : 신입사원의 일정임금 책정 적용

△ 군필자 : 군미필자의 임금에 일정액 가산 적용

2) 대학원 졸업자

△ 대졸적용직급(j3)의 3년차 적용

△ j3초임에 2년간 A밴드 B등급의 승급액 인정적용 (※특례보충역)

3) 경력 입사자

△ 입사자의 임금협상(Nego)에 의함

△ 표준승급(B승급) 적용 인정경력에 의한 임금적용

■ 성과상여 지급 기준

□ 전년도 조직 업적 고과 성적에 따라 0～200% 차등적용

소속조직 상위조직	S(120%)	A(90%)	B(60%)	C(30%)	D(0%)
S(80%)	200%	170%	140%	110%	80%
A(60%)	180%	150%	120%	90%	60%
B(40%)	160%	130%	100%	70%	40%
C(20%)	140%	110%	80%	50%	20%
D(0%)	120%	90%	60%	30%	0%

□ 업적평가등급 적용 기준

등급	적 용 기 준
S	업무목표를 100%이상 초과 달성하거나 기대수준을 상당한정도 초과달성
A	업무목표를 100%이상 초과달성하거나 기대수준을 초과달성
B	업무목표를 100% 달성하거나 적어도 90%이상 달성하여 기대수준에 만족
C	업무목표를 80%이상 달성하여 약간 기대수준에 약간 미흡
D	업무목표달성도가 80%미만으로 기대수준에 부족

D제과에서는 임금제도를 연봉제라 호칭하기보다는 ‘개별 성과급제도’로 부르고 있다.

그 이유는 개인의 연봉결정 방법이 개인의 성과를 반영하여 결정되며, 상여금이

고정적으로 지급되므로 월급의 인상이 곧 연봉의 인상으로 나타나며 인상액을 연간

단위로 표현하는 것보다 월간 단위금액으로 표현하는 것이 이해가 쉽고 현실적으로

더 적합하기 때문이다.

●임금지급범위와 임금밴드

<표 1>사무직 직급체계

직능구분	초급직능				관리직능			상급관리직능
직급단계	J1	J2	J3	J4	M1	M2	M3	SM1	SM2
직급호칭				대리	과장	선임 과장	차장	부장	수석 부장
비 고	고교 졸업자	전문대 졸업자	대학 졸업자		팀장,부문장 등의 직책수행

<그림 1> Pay Range, Pay Band

D제과 사무직의 직급단계는 9단계로 구분된다.(표 1 참조) 직급은 직능단계로 각 직급

별로 회사에 대한 기여도를 고려하여 임금지급 범위(pay range)를 정하여 두고 있다.

(그림 1 참조)

개인의 임금은 각 직급의 임금지급 범위내에서 결정하게 된다. 신입사원의 J1,J2,J3

직급은 입사시의 초임을 설정하여 운영하고 있으나 나머지 직급은 직급의 초임을

운영하지 않고 있다.

각 직급의 임금지급범위는 각 직급별로 중복하는 중복형 임금지급 범위로 운영하고

있다. 직급간의 임금중복은 상위직급은 물론 차상위 직급의 하위임금 수준까지 중복

되도록 각 직급의 임금지급 범위를 설정하였다.

이렇듯 각 직급의 임금지급 범위를 넓게 한 이유는 동일한 직급내에서도 개인의 성과를 반영하여 개인별로 차등임금을 적용할 수 있게 하기 위함과 승진이 되지 않더라도 일정 수준의 임금을 지급하여 개인생활의 안정을 꾀하고 지나치게 승진에 집착하는 것을 방지하기 위한 목적도 있다.

각 직급의 임금지급 범위는 3개 부분으로 구분된다. 제일 아래의 부분을 A밴드, 중간부분을 B밴드, 윗부분을 C밴드라고 한다.

각 직급의 임금밴드는 일정 금액을 기준으로 구분된다. 모든 사원의 임금은 각 직급별로 A밴드, B밴드, C밴드 중 어느 한 곳에 위치하게 된다.

●MBO를 통한 업적평가 반영

연봉제를 실시하기 위하여는 근로자의 업적과 성과를 공정하게 평가할 수 있는 평가제도가 수립되어 있어야 한다. D제과에서 개인의 연봉인상은 전년도의 업적평가를반영하여 이루어진다. 업적평가는 MBO형태로 연 2회 실시하며 2회의 점수를 종합하여 연봉인상에 반영하게 된다.

업적평가 결과는 피평가자에게 공개한다. 평가자는 피평가자에게 평가결과를 feedback하고 피평가자가 확인 서명하도록 하고 있다.

고과결과를 공개하는 이유는 평가자의 공정한 고과를 유도하고 피평가자 또한 자신의 장단점을 파악하여 자신을 개발하도록 하며 평가결과에 대한 수용성을 높이기 위해서이다.

평가는 S,A,B,C,D 5단계의 평가로 이루어지고 승급액은 평가등급별로 차등 결정된다.

D제과는 상위직급으로 승진시 승진에 따른 임금인상이 없고 기존의 임금수준을 유지하며, 직급만 바뀌는 Sliding Scale제도를 운영하고 있다.(그림 2 참조) 이렇게 하는이유는 기존의 임금제도가 승진시 임금의 대폭적인 상승이 이루어지지만 승진이 되지않으면 매년의 승급액이 미미해 승진을 통한 임금인상 욕구가 너무 강하기 때문이다.

<그림 2>슬라이딩 승진제도

●Sliding Scale

신인사의 임금제도는 매년 승급액을 크게 하고 승진시의 임금인상을 하지 않아 결과적으로 승진시의 인상분을 매년 승급에 배분하는 형태의 임금제도로 개편한 것이다.

즉 승급액이 기존보다 월등히 많아졌는데 이 승급액을 일률적으로 적용하는 것이 아닌 평가에 의하여 차등 적용하는 것이 D제과 연봉제의 기본골격이다.

승급액은 앞에서 언급한 5단계의 평가등급과 개인의 임금밴드별로 차등 결정된다.

연봉의 변화를 가져오는 승급액은 업적고과 B등급을 중심으로 하여 A등급을 받으면 B등급보다 25%가 추가로 승급되고, S등급을 받으면 B등급대비 50%가 추가로 승급된다. 반면 C등급의 평가를 받을 시에는 승급액이 B등급대비 25%가 감액되고 D등급을 받으면 50%가 감액되어 승급하게 된다.

결과적으로 D등급과 S등급은 약 3배의 승급액 차이가 발생하게 된다.(표 2 참조)

<표 2>평가등급 및 임금band별 승급적용액

구 분	S등급	A등급	B등급	C등급	D등급
C밴드	150%×0.5	125%×0.5	100%×0.5	75%×0.5	50%×0.5
B밴드	150%×0.8	125%×0.8	100%×0.8	75%×0.8	50%×0.8
A밴드	150%	125%	100%	75%	50%

J3직급의 승급액(예)

구 분	S등급	A등급	B등급	C등급	D등급
C밴드	39,700	33,100	26,500	13,200	13,200
B밴드	63,600	53,000	42,400	31,800	21,200
A밴드	79,500	66,200	53,000	39,700	26,500

또한 승급액은 개인의 임금이 위치한 임금밴드에 의하여도 차등 적용되는데 A밴드를 적용받을 경우에는 평가등급에 의하여 정상적인 승급을 하게 된다.

그러나 개인의 임금이 B밴드에 속해 있을 때는 A밴드 승급액의 80%를 적용받게되며, C밴드에 속해 있을 때는 A밴드 승급액의 50%를 적용받게 된다.

이렇게 개인의 임금이 높을 경우 승급액을 적게 하는 이유는 높은 임금을 받는 사람은 적은 임금을 받는 사람보다는 더 많은 성과를 내야 하며, 동일한 성과를 낼 경우에는 적은 임금을 받은 사람에게 더 보상을 해주어야 한다는 논리에 기인한다.

그러므로 개인차원에서 효과적인 연봉관리는 각 직급의 A밴드에 있는 동안 상위직급을 승진하여 계속적으로 A밴드를 적용받는 것이 바람직하다.

연봉제를 도입하면서 임금항목을 축소하여 단순화하였다. 근속수당과 가족수당을 기본급으로 흡수하여 개인의 임금수준은 보전하면서 수당을 폐지하였다.

그러나 고정O/T수당, 직무수당, 직책수당 등은 변경 없이 유지하고 있다.

연봉구성 체계는 <그림 3>과 같다.

<그림 3>연봉구성체계

총연봉	고정 연봉	기본급
		제고정수당
		고정상여
		성과상여
부가연봉		연월차 수당

●성과상여

D제과는 고정상여를 600% 지급하고 200%까지 성과상여를 지급하고 있다.

성과상여는 조직의 업적에 의하여 조직별로 차등 지급된다. 비록 조직성과에 의하여 지급된다 하더라도 개인의 성과가 모여서 되는 것이므로 어느정도 개인성과와 관련이 있다고 할 수 있다.

성과상여를 조직의 성과로 지급하는 이유는 개인의 성과만 강조하다보면 팀웍이 약화될 우려가 있으므로 조직성과로 성과상여를 지급하도록 한 것이다. 성과상여는 개인이 소속한 조직의 성과를 60% 반영하고, 차상위 조직의 성과를 40% 반영한 Matrix에 의하여 결정된다.

총지급액은 200%부터 0%까지 나올 수 있다.(표 3 참조)

<표 3>성과상여 적용기준 Matrix

구 분		소속조직 성과
		S(120%)	A(90%)	B(60%)	C(30%)	D(0%)
차상위 조직성과	S(80%)	200%	170%	140%	110%	80%
	A(60%)	180%	150%	120%	90%	60%
	B(40%)	160%	130%	100%	70%	40%
	C(20%)	140%	110%	80%	50%	20%
	D(0%)	120%	90%	60%	30%	0%

성과상여는 회사전체의 상여금을 100%로 하고 분할지급하는 Zero Sum성격이 아니라 회사 전체의 성과에 연동되는 개념이다. 회사성과가 좋을 경우에는 대부분 조직의 성과가 좋게 나타나므로 상여금이 늘어나고, 회사의 성과가 나쁠 때에는 반대로 상여금 지급액이 축소된다.

<표 3>의 예에서 보는 바와 같이 소속 조직의 성과가 ‘A'를 받았고, 차상위 조직의 성과가 ‘B'일 경우 소속조직원의 성과상여는 130%가 된다.

연봉제를 성공적으로 정착시키기 위해서는 무엇보다도 연봉제의 실시목적이 합당하여야 할 것으로 생각된다. 인사관리도 유행을 타는 경향이 있는데 남들이 하니까 또는 막연히 우리도 한번 도입해 보자는 등의 도입동기는 연봉제 실시에 적합하지않다.

또한 연봉제는 정확하고 공정한 평가제도에 기초를 두고 있다. 공정한 평가없이 임금의 변동은 그 사유를 설명하기에 부족할 것이고 구성원이 납득하지 않는 제도는 존속하기 어렵기 때문이다. 평가결과에 따른 연봉인상(승급)기준도 합리적이고 명확하게 설정되어 있어야 된다. 동일한 평가결과에 보상기준과 평가결과 차이간의 보상차이 또한 합리적으로 설정되어야 할 것이다.

D제과는 97년 신인사제도를 도입하고 97년 평가결과에 의하여 98년에 승진 및 승급을실시하였다. 연봉제 시행의 역사가 짧아 그 효과에 대하여 언급하기는 이른 감이 없지 않으나, 나타나는 효과는

첫째로, 평가에 대한 관심이 매우 높아지고 평가에 대한 사원의 자세가 성실해졌다는 점이다.

두 번째로는, MBO를 통한 업적고과는 회사와 개인의 업무성과의 향상을 가져온 것으로 나타났고, MBO의 필요성에 대한 긍정적인 답변이 높게 나타나고 있다.

세 번째로, 종전에는 승진이 되어야만 임금이 인상되었으나, 연봉제 도입 이후에는 승진이 되어도 별도의 임금인상이 없으므로 승진 누락자의 불만이 완화된 것으로 보인다.

●앞으로의 계획

순수한 연봉제에서는 임금의 감소를 가져오는 負(-)의 승급이 이루어져야 하나 아직 負의 임금인상은 하지 못하고 있다. 그러므로 근무성적이 매우 미흡한 사원에게도 일정액의 승급을 시켜야 하는 문제점을 갖고 있다.

또한 우리나라의 경우 임금인상은 물가인상을 반영한 일괄승급과 개인의 업무성과를 반영한 개별승급으로 분리하고 있으므로 이와 관련한 업무의 가중과 복잡성 및 양관계의 정립이 부족한 상태이다.

연봉제는 공정하고 객관적인 평가가 이루어져야 하나, 아직 시행초기에 있으므로 평가제도 자체의 개선여지와 평가자의 평가능력 또한 부족한 점이 많아 평가의 공정성에 대한 논란이 일부 제기되고 있는 실정이다. 기타 평가결과에 대한 승급적용액이 정형화되어 있어 운영상의 유연성이 부족하다는 의견도 제기되고 있다.

이러한 문제점에 대하여 즉각적인 보완을 실시하지 못한다 하더라도 충분한 시간을 두고 대응할 계획이다. 특히 평가자의 평가능력 향상이 연봉제의 성패를 좌우하느니 만큼 고과자 교육을 강화할 계획이며 승급적용 기준도 유연하게 적용할 수 있도록 개선해 나갈 계획이다.

Ⅰ. 인사평가제도

1. 인사평가의 의의

현대의 인적자원관리를 효율적이고 합리적으로 수행하기 위해서는 사람과 일에 대한 공정한 평가가 중요한데, 인사평가는 업무와 관련된 사원의 자질, 능력, 업적을 평가하여 현재적․잠재적 능력을 체계적으로 파악하고 그 결과를 처우관리(승진, 포상, 급여 등), 능력관리(교육훈련), 직무관리(직무순환) 등 제반 인사관리의 기초자료로 활용하는 데 의의가 있다.

☞ 인사평가는

□ 회사에 대한 기여도와 기여가능도의 신뢰성 있고, 납득성 있는 공정한 평가를 실현하고,

□ 평가결과에 따라 적소배치, 공정한 처우, 미래지향적 육성을 실현하며,

□ 궁극적으로 동기유발을 통한 개인의 생산성 및 조직의 경쟁력을 향상시키기 위해 실시한다.

☞ 따라서 각 팀장은

□ 인사평가제도의 개념을 정확히 이해하고,

□ 인사평가가 객관적으로 행해질 수 있도록 하며,

□ 그 결과를 투명하게 피드백할 수 있어야 한다.

2. 인사평가 개요

1) 평가대상 기간

평가구분	평가기간	평가일시	평가항목
상반기 평가	1월 1일 ～ 6월 30일	8월 限	자질, 능력, 업적
하반기 평가	7월 1일 ～ 12월 31일	2월 限	자질, 능력, 업적

2) 평가대상자

- 평가일 기준으로 3개월 미만 근무자는 모든 평가에서 제외 (신입사원, 휴직자 등)

- 계약직, 촉탁직 등 비정규직 사원 포함

- 부서 이동자 : 현소속 부서 기준 3개월 이상 근무한 부서에서 평가

단, 다른 부서 의견 감안

- 파견자 : 파견부서에서 평가

3) 평가절차

팀원 (평가대상)		인재개발 A카드의 자기평가	먼저 자기평가(MBP Chart, 인재상, 직무능력)를 기술한 후, 평가자와의 면담을 거쳐 제출 ※ 자기평가 : 평가의 일방성을 탈피하고, 피평가자의 의견을 참조하기 위하여 만들어진 제도적 장치
		동료평가 (편집국)	업무적으로 접촉빈도가 높은 팀 동료 최대 10명까지 선정하여, 직무능력 및 당기성과에 대해 평가후, 팀장에게 제출 ※ 편집국 직원 대상으로 함. (추후 대상 직군 확대)
□
팀장 (평가자)		항목평가	직급별 기대수준을 감안하여, 각 문항별로 절대평가후 점수 집계 피평가자에게 평가면담을 통해 피드백할 내용을 사전 고려 ※ 인재개발 B카드 활용 (팀 관리 및 평가용 Tool)
		점수집계
□
국장 (승인자)		점수조정 (합의)	차상위자로서 평가자가 평가한 결과에 대해 본부 차원에서 의견 개진 조정 ※ 승인권자는 ±1등급 범위 내에서 조정권 지님 (단, 팀평균 가이드 라인 범위내)
□
인사팀		평가지 접수․집계․반영		연봉, 승격, 육성, 배치, 포상 등에 반영
□
평가결과 피드백		평가자	평가결과에 대해 각 피평가자에게 항목별 등급과 전체 등급을 자기평가 결과를 고려하여 피드백 실시 ※ 자기평가 내용보다 낮게 평정할 경우, 자료 준비 제시

4) 평가자

평가자 피평가자	평가자	승인자	최종 결정권자
	직속상급자	차상급자
팀원/수습사원	팀 장	국 장	사 장
팀장/부국장	국 장	본부장
국장/담당	본부장	전 무
본부장	전 무	-
★ 논설위원실	주필(상무)	-
★ 비서팀	전 무	-
★ 감사팀	감 사	-

구 분	역 할	비 고
평가자	각 피평가자에 대해 문항별 평가후, 최종 등급 도촐 팀원 피드백 시행	승인자와 함께 합의하여 최종 등급 결정
승인자	최종 등급에 대해 한 단계 등급 이내에서 최종 조정	평균 가이드라인 범위 내

▶ 평가자는 피평가자의 수행업무를 직접 관리하는, 공식 조직상 직책이 있는 관리자 원칙

- 팀장보다 상위직급이라도 팀장외의 전사원은 모두 팀원으로서 팀장의 평가를 받음

▶ 내부적으로 소팀제 운영, 개발 및 연구부문 등 프로젝트 형태의 조직인 경우는 실질적으로

관리책임을 맡고 있는 책임자가 평가에 대한 1차 의견을 팀장에게 개진할 수 있음

▶ 평가 대상기간 중 부서 이동자(파견 포함)의 경우는 반기말 기준으로 현 소속부서의 근무기간

이 3개월 미만일 때는 전부서에서, 3개월 이상일 때는 현부서에서 평가

이때 반드시 평가하는 부서에서는 다른 부서의 의견을 청취한 후 반영

5) 평가의 원칙

- 평가는 독립적으로 제3자의 간섭을 받음이 없이 객관적이고 공정하게 실시.

- 평가는 직무의 중요성, 직무수행의 난이도, 해당 직급의 업무 등을 충분히 고려.

- 평가요소 중 한 요소의 특성이 타요소의 평가에 영향을 미치지 않도록 유의.

- 평가는 해당 기간 중의 실적에 한하여야 하며, 종래의 평가결과에 따라 좌우되어서는 안됨.

6) 합의평가

- 평가자가 우선 각 피평가자에 대해 평가후, 승인자는 각 항목별 점수를 합의를 통해 조정 실시

- 최종합의가 잘 이루어지지 않을 경우, 승인자는 해당 피평가자의 최종등급에 대해 ±1등급 내

에서 최종 조정할 수 있는 권리 부여

7) 자기평가 실시

▶ 의의 : 평가자가 의식하지 못한 부분에 대한 정보를 제공하고, 평가에 대해 피평가자의 의견을

감안한 평가실시 및 피드백 실시 가능

▶ 방법 - 인재개발 A카드를 통해 자신의 반기별 업무성과에 대해 MBP Chart로 평가 실시.

- 평가결과를 가지고 평가자와 면담을 통해 상호간의 견해차를 좁힘.

- 평가자는 평가결과의 피드백시 피평가자의 기대치를 감안하여 피드백 실시.

3. 인사평가의 구성 및 체계

1) 종류별 평가요소 및 문항수

종 류	평가요소	문항수	평 가 항 목 분 류	평가방식
팀원평가	인 재 상	5問	개척자, 신뢰인, 동반자, 자율인	문항지 평가
	직무능력	10問	기획력, 판단력, 정보력, 실천력 (직군별 7問 선택)	문항지 평가
	당기성과	6問	난이도, 달성도, 효율성	MBP Chart 평가
	임의평가	1問	상기 요소외 팀장 및 본부장이 특별히 강조한 사항	업무일지 평가
관리평가	관리능력	8問	업무추진, 조직관리	문항지 평가
	조직성과	-	담당 조직 (팀/국/본부)이 보인 당기 실적 - 각각 “팀 성과 집계표” / “팀 성과 평균” / “본부 목표계약표” 로 평가	Team Perfomance Management Table
신입평가	인 재 상	5問	개척자, 신뢰인, 동반자, 자율인	문항지 평가
	기초능력	4問	기획력, 정보력, 판단력	문항지 평가

2) 평가종류별 가중치

종 류	피평가자	구분 직급	자질	능력	업적	임의
팀 원	무보직 전사원 ▶ 직군별 구분 - 편집직 - 취재직 - 영업직 - 업무직 - 기능직	국장급 부국장급	-	직무능력 (20%)	당기성과 (70%)	임의평가 (10%)
		부장급	-	직무능력 (30%)	당기성과 (60%)	임의평가 (10%)
		차장급	인재상 (10%)	직무능력 (30%)	당기성과 (50%)	임의평가 (10%)
		사원급	인재상 (20%)	직무능력 (30%)	당기성과 (40%)	임의평가 (10%)
입사자	입사후 처음 평가를 받는 수습사원	사원급	인재상 (50%)	기초능력 (50%)	-	-
관리자	보직자	본부장	-	-	본부 성과 (100%)	-
		국장 담당․부국장	-	관리능력 (20%)	국 성과 (80%)	-
		팀장	-	관리능력 (30%)	팀 성과 (70%)	-

▶ 취지 - 보직 관리자의 경우, 직급 구분없이 가중치 동일 적용 (인재상 / 임의평가 제외)

- 팀원급에서는 상위직급은 업적중심의 평가가 되도록 설계

- 인재상 평가는 차장급까지만 실시

- 하위직급에서 ‘당기성과’는 자신의 능력보다는 상사의 업무할당에 의해 크게 좌우됨.

3) 평가항목별 성격

구분	항목	항 목 성 격
팀원 평가	인 재 상	조직의 문화 및 적응력 상태, 팀웍이나 업무관리능력 등 조직내의 바람직한 역할 수행 여부
	직무능력	당기 업무계획 수행 중에 나타난 업무 능력으로서, 해당 업무를 수행하기 위한 자격요건에의 부합 정도
	당기성과	당기 업무계획에 대해 보여준 성과로서 단순히 달성여부가 아니라 목표의 도전성, 난이도 등을 고려 평가
	임의평가	관리자가 평소 강조하였거나 관리지표로 삼은 별도의 평가항목
관리 평가	관리능력	- 담당 조직의 업무추진 및 조직내 부하육성, 조직관리에 대한 평가 - 통솔력 및 경영능력 중심의 관점에서 평가 문항 설계 - 효율적 업무추진을 위한 기획력 및 판단력 평가
	조직성과	◈ 팀 성과 : 팀 성과 집계표를 활용. ◈ 국 성과 : 국 소속 팀의 성과 집계 결과의 평균 등급으로 적용 ◈ 본부성과 : 본부 목표계약표를 활용.
신입 평가	인 재 상	팀원평가의 문항과 동일.
	기초능력	- 당기 교육 및 OJT 기간 중 나타난 잠재적인 기초능력 - 평가문항의 내용은 직무자체가 아닌, 잠재력 위주로 평가되도록 구분

4. 직급별 자격요건

1) 자격요건표 활용방법

- 업무계획 및 업무분장 수립시 (MBP Chart) 본 자격 기준을 바탕으로 실시 ▶ 업적평가 연계

- 인재상과 직무능력에 대한 판단척도도 본 자격기준을 바탕으로 판단 ▶ 자질, 능력평가 연계

2) 직급별 자격 기준

직 급(위)	자 격 및 능 력 기 준
국 장 급	局 단위급 업무 전반에 대한 자주적인 기획 입안 및 운영 능력 업무 추진에 대한 총괄적 책임
부국장급	局 단위급 업무 전반에 대한 자주적인 기획 입안 및 운영 능력 업무 추진에 대한 포괄적인 실무적 책임
부 장 급	팀 단위급 업무 전반 및 관련 업무에 대한 기획 입안 및 운영 능력 하급 직원에 대한 지원․설득․통솔 능력 보유
차 장 급	팀 단위급 업무 전반을 판단 및 창의로 수행할 수 있는 능력 하급 직원에 대한 육성․지도 능력 보유
과 장 급	복잡한 정형적 업무를 판단에 따라 주도적으로 수행 신규 배치자 OJT 주관 능력 보유
주 임 급	일상의 정형적 업무를 단독으로 무리없이 수행
사 원 급	구체적인 지시 및 순서에 따라 정형적 업무를 단독으로 수행
기타 정원외	상세하고 구체적인 지시 및 순서에 따라 반복적 업무 수행

3) 직급별 기능 기준

직 급(위)	일 상 업 무	담 당 업 무
국 장 급	전략에 대한 지식과 판단력 기업외부 및 타조직과의 섭외능력	전문영역 업무에 대한 전략적 지식 과 판단력
부국장급	관련 부분의 원가분석/관리 능력 조직내 구성원간의 이해조정 능력	전문영역 업무에 대한 완벽한 기획력 및 지도․자문력
부 장 급	관련 업무 해결 위한 지휘․설득력 조직내 구성원간의 갈등 해결력	전문영역 업무에 대한 개선 능력 및 기획력
차 장 급	전반적인 업무 흐름 이해력 타 부서의 관련 업무 이해력	전문영역 업무에 대한 문제 제기 능력
과 장 급	해당 조직내 동료업무 이해력 조직내 업무 현황 파악력 신입사원 후견인 능력	해당 직무에 대한 완벽한 실무지식 및 기획력
주 임 급	소속팀장의 방침 이해력	담당업무에 국한된 개선 능력
사 원 급	조직내 선임자 (파트리더, 소그룹장)의 방침 이해력	담당업무에 대한 문제인식
기타 정원외	조직내 선임자의 지시 이해력	수명업무를 무리없이 수행

5. 절대평가 척도

1) 구축원칙

- 기준과 사람간의 비교 : 제시된 기준에 피평가자를 비교하여 긍정/부정의 형태로 선택

- 서열식의 줄세우기 방지 : 짝수척도 방식의 활용으로 타인과의 비교 원천 봉쇄

- 납득성을 높이는 피드백 중심 : 평정한 척도를 그대로 활용 피드백 가능

- 등급식 평정 : 모든 평가 결과는 등급으로 표시 → 피드백 용이

2) 3단계 평가척도

1단계		＋						－
		긍정적이다						긍정적이지 않다
2단계		A			B			C			D
		귀감을 삼을 만하다			귀감을 삼을 정도 아님			경고를 줄 정도 아님			경고를 줄 만하다
			□			□			□			□
3단계		A+	⇦ A ⇨	A-	B+	⇦ B ⇨	B-	C+	⇦ C ⇨	C-	D+	⇦ D ⇨	D-
환산점수		10	9	8	7	6	5	4	3	2	1	0	0

구 분	의 미
1단계	평가문항에 대해 우선 긍정과 부정 중 어느편에 해당되는지 결정하여 2단계 이동
2단계	1단계에서 일단 한 방향이 설정되면, 선택되지 않은 부분은 완전히 배제한 상태에서 다시 2분법적으로 결정하여 3단계로 이동
3단계	3단계에서는 그대로 화살표(□) 방향으로 내려와 최종 평정 점수 결정. 단, 이때 결정사항이 만족스럽지 않다고 느낄 경우 +,- 가감(⇦,⇨)하여 결정 ※ 평정결과의 변별력을 위해 평가권자에게 주어진 고유 권한

3) 평균 가이드 라인 관리

- 평가척도 기준에 따른 절대평가 실시.

- 팀 평가 등급 (성과집계+내부고객평가)에 연동 팀원 인사평가 평균 제공

☞ Guide Line에 위배될 경우, 인사팀에서 재조정 의뢰.

팀 등급	A			B			C			D
	+		-	+		-	+		-	+		-
인사평가 평균 가이드 라인	7.2	6.9	6.6	6.3	6.0	5.7	5.4	5.1	4.8	4.5	4.2

※ 팀장 및 본부장은 팀 평균 가이드 라인 적용에서 제외

6. 평가결과의 활용

평가항목	구 분	평 가 반 영	반 영 구 분
업적 능력 자질	급여관리	연봉책정	기본연봉, 업적연봉
	직무관리	팀장 임용 (승진)	연한 중심의 승진관행 탈피
		직무전환 배치	CDP 차원 : 평가 우수자
			교정 차원 : 평가 부족자
	신분관리	승격	발탁 인사 가능 (평가 우수자)
	교육관리	교육 대상 선발	육성 차원 : 평가 우수자
			보상 차원 : 평가 부족자
업적	급여관리	팀 성과급 차등배분	업적평가 기준 (50% 부분 팀장 분배)
	신분관리	포상	정기 인사시기에 업적평가 우수자 포상

7. 평가결과의 피드백

1) 문항별 피드백

- 각 문항에 대해 장점과 취약점을 파악하고, 그러한 문항에 대해 면담을 통한 피드백 실시

- 결과의 피드백 통한 OFF JT 및 OJT (On the Job Training), SD (Self-Development)

로 연결

- 최초 평가시부터 미리 피드백할 내용을 염두에 둔 평가 실시

- 'A'와 'C','D'로 평가된 문항은 면담시 반드시 언급 필요

A	귀감이 되는 부분으로서, 피평가자에게 장점으로 부각시켜 더욱 발전 촉진
C / D	수준에 미달되는 부분으로서, 교육으로 연계시키거나, 분발 촉구

2) 최종 공개

- 각 항목별 점수 : 각 등급별 피드백 표에 입각하여 정성적으로 피드백 점수를 공개하는 간접

공개방식 원칙

- 전제 점수 : 규정된 조정 방식에 의해 조정후 12점 척도에 따른 등급으로 공개

- 타인비교 금물 : 피평가자에게 전체 평정결과를 피드백할 경우, 반드시 절대적인 개념으로 실시

만일 타인과 비교하여 피드백하거나, 순위를 밝히는 것은 반드시 피하여야 함.

3) 4점 척도에 의한 피드백 요령

수준	구분	피 드 백 시 착 안 점
A	면담	본 평가를 얻은 문항에 대해서 면담시 반드시 장점으로서 부각시키고, 칭찬을 하여 계속 잘 할 수 있도록 유도
	육성	본 문항에 대한 교육은 별도로 필요하지 않으며, 오히려 다른 사람을 지도하고 모범이 될 수 있는 수준
B	면담	본 평가를 보인 문항에 대해서는 별도의 피드백이나 코멘트가 반드시 필요하지는 않음.
	육성	본 문항에 대한 교육은 반드시 해야 할 필요는 없으나, 경우에 따라서는 간단한 OJT 등이 필요.
C	면담	본 평가를 얻은 문항에 대해서 면담시 육성이 필요함을 인식시켜주어, 보강할 수 있도록 유도.
	육성	본 문항에 대한 교육이나 OJT를 통해 육성이 필요하며, 지속적인 관심을 기울이지 않으면 해당 업무 처리에 문제가 발생할 소지가 있음.
D	면담	본 평가를 얻은 문항에 대해서 피평가자가 취약점을 보이고 있음을 인식시키고, 자극을 줄 필요 있음.
	육성	본 문항에 대해 체계화된 재교육이 필요하며, 계속적인 관심과 지원이 상당히 필요함. (반드시 교육 참석 필요)

4) 평가결과의 교육 연계

평가항목	연 계 방 안
인 재 상	직급별 필수이수과목 선정하여 계층교육으로 연계 (교육프로그램 수립)
직무 ․ 기초능력	▣ 교육과 가장 밀접한 관계가 있는 항목으로서 부족 문항에 대해서는 반드시 교육으로 연계 실시. ▣ 년초에 각 문항별로 필요교육 커리큘럼을 작성하여 교육주무부서에서 공시 ▣ 교육수강 신청시 사유에 “인사평가 피드백”이라는 내용 명시 → 최우선적으로 교육 수강 승인.
당기성과	해당 업무결과에 대한 근본적인 원인을 규명하여 교육으로 연계시키는 관리자의 노력 필요

8. 평가 오류 착안사항

유 형	오 류 내 용
관대화 경향	피평가자의 실제능력이나 실적보다 더 높이 평가하는 경향 - 부하를 나쁘게 평가해 대립되는 것을 싫어함 - 타 부하에 비해 낮은 결과를 피함 - 나쁜 평가가 평가자의 능력부족 등 자심의 책임으로 오해되는 것을 회피 - 평가자가 남달리 부하를 아끼려는 의도
중심화 경향	평가의 결과가 평가상의 중간으로 나타나기 쉬운 경향 - 적당히 마음 편하게 중간 정도로 평가하려는 경향 - 평가방법을 충분하게 이해하지 못함 - 시간 부족 등의 이유로 깊이 생각하지 않은 채 피상적으로 판정 - 피평가자를 잘 알지 못하는 상태에서 평가
현혹 효과	피평가자의 한가지 장단점에 현호되어 모든 것을 그에 따라 평가하는 경향 - 한 요소의 평가결과가 다른 요소에 영향 - 피평가자에 대한 독특한 인상에 지배되어 나타남 - 평가자 자신의 성격적인 특성에 영향
논리적 오류	항목간 논리적으로 상관관계가 있다고 생각되는 특성 사이에서 생기는 오류 - 평가요소 중에 한 방면이 우수하면 다른 방면도 우수할 것이라고 판단 - 예: 기획력 = 창의력, 잔업 = 성과
대비 오류	피평가자의 특성을 자신의 특성과 비교하여 평가하는 오류 - 평가자의 편견 - 유유상종
시간적 오류	최근의 능력이나 실적을 중심으로 평가

9. 상향의견제

1) 시행 목적

- 팀원의 의견을 피드백하여 팀장의 리더쉽 및 관리능력 함양

- 상하간의 관심 및 의사소통의 기회 제공

- 자기자신에 대한 성찰의 기회를 제공하여 효율적인 조직관리 유도

- 평가에 대한 신뢰성 및 객관성의 제고

2) 시행대상 및 의견제시자

시행대상	의 견 제 시 자	피 드 백
팀 장	팀장과 3개월 이상 근무한 팀원 전원	본인, 소속본부장, 사장

3) 실시문항

분류	문 항 내 용
여건	개선 한계성 (팀내문제/회사문제), 팀내 본인성장성
포용력	팀원에 대한 아량과 민주적 운영 및 설득력
신뢰확보	중립성, 책임감, 팀원에 대한 바람막이 정도
합리적관리	업무의 효율적 분장, 회사방침실천, 계획적 관리
부하육성	팀원의 능력개발, 팀내 OJT 체계, 지원, 업무처리 지도
의사소통	팀원간의 정보공유, 필요정보 제공, 의견개진 분위기
모범성	팀원의 존경유발, 업무 소신성, 자기계발

4) 피드백 방법

- 피드백 표 활용 : 평가 대상자별 피드백 표 작성 제공

- 피드백 표 구성

구 분	내 용 및 의 도
설문분류	문항 특성별로 분류화하여 묶음
인원분포도	단순한 평균값 제시에 의한 단점을 보완하여, 개개인의 의견 분포를 제시하여 관리자 자신의 현상황을 좀 더 명확히 파악할 수 있도록 도와줌
응답평균	해당 문항별로 나타난 응답자들의 평균값
자기평가	본인이 동일한 문항에 대해 실시한 자기평가 결과값
격차	본인이 자기평가한 결과와 응답자 의견 평균값과의 차이
전년평균	해당 동일문항에 대해 전년도에 나타났던 응답자들의 평균값
향상정도	동일 문항에 대해 전년도와 금년도를 비교하여 향상도 및 차이를 비교

5) 결과 반영

- 상향의견제 결과의 처우 연계 금지 (처우 연계는 상급자에 의한 평가 적용 원칙)

- 본인 : 리더쉽 함양 및 합리적인 조직 관리를 통한 조직 시너지 효과 증대

- 상급자 : 팀장 선임 및 육성 등에 활용

- 팀원 및 타부서 : 상향의견 결과는 본인 및 직상급자 외에 공개 절대 금지

10. 동료평가제

1) 목적

- 팀 동료간의 상호평가를 통해 평가자가 볼 수 없었던 피평가자의 이면 파악 가능

- 팀 동료간의 협동심 및 팀웍 유지에 도움

- 평가에 대한 신뢰성 및 객관성의 제고

2) 유의사항

- 인기 투표식으로 흐를 염려 : 팀원간 정치바람이 불어 상호 시기하는 풍조 만연 가능

- 상호 불신감 초래 : 팀 내에서도 늘 감시 받는다는 분위기가 조장되어 불신감 팽배 가능

- 평가에 대한 스트레스 우려 : 상호간의 평가에 대한 스트레스로 인해 업무 의욕 상실 우려

3) 실행방안

- 성과를 측정하기 어려운 직무의 경우, 팀장 주관 하에 동료간 평가 실시, 인사평가에 감안

- 획일적인 전사 공동 시행은 배제. 팀별 시행 여부는 팀장과 본부장이 판단 시행

- 인사평가 참조 목적으로만 활용 : 인사 평가권자가 인사평가시 참조용 자료로 활용하도록 하며,

제도적으로 직접 처우 반영은 없음

4) 평가대상 및 평가자

평가대상	평 가 자	피 드 백	시행사항
편집국 팀원 전원	평가 대상자를 제외한 팀 동료 전원 (3개월 이상 함께 근무한 자에 한함)	본인 피드백 없음	팀장 주관 실시

※ 평가자 1인이 최대 10명의 팀 동료에 대해 동료평가 실시

※ 업무상의 접촉 빈도가 적어 평가가 곤란한 경우에는 평가에서 제외

5) 평가문항

분 류	문 항 내 용	참조사항
직무능력	평가 대상자가 지닌 업무처리 능력의 정도를 동료 입장에서 평정	척도평정식
당기성과	평가 대상자가 평가기간 중 올린 귀감이 되거나 뛰어난 업적을 기재	주관식
종합평정	상기의 결과를 놓고 볼 때 평가 대상자에게 내릴 수 있는 종합평점	척도평정식

6) 결과반영

- 동료평가제 결과의 처우 연계 금지 (처우 연계는 상급자에 의한 평가 적용 원칙)

- 본인 : 동료간의 평가결과의 공개는 시기적으로 부적당 (평가 성숙기에 맞추어 공개화 검토)

- 상급자 : 팀원의 인사평가시에 참조 자료로 활용

- 팀원 및 타부서 : 동료평가 결과는 직상급자 외에 공개 절대 금지

※ 초기년도에는 편집국 직원 대상 의무적 시행. (팀장의 판단하에 타 부서도 시행 가능)

Ⅱ. 팀 평가제도

팀 평가제도의 목적

- 기 수립된 비전과 중장기 전략을 강력히 실천

- 실행결과의 피드백 통한 목표 및 전략의 조정 (미래에 대한 조기경보 체계 구축)

- 목표 달성 정도를 인사평가 및 평가급제에 반영하여 책임경영체계 구축

- 단기업적주의를 지양하고, 장기적인 경쟁력 확보

- 전통적인 재무적 평가의 보완

팀 평가의 구조

평가체계

및

평가절차

⇙⇗            ⇘⇖

평가항목

및

평가지표

평가결과의

활용

⇒

⇐

기존 MBO식 평가체계와의 비교

구 분	기존의 평가시스템	전략적 팀 평가제도
기본목적	재무적 성과향상	동기부여와 경영성과 향상
참여정도	목표 및 평가결과를 상의하달식으로 전달 (Top-Down)	목표설정 및 평가과정에 구성원 참여 (Bottom-Up)
평가내용	양적평가, 결과중심	양적인 결과평가, 질적인 과정 평가
평가관점의 차이	목표 대비 실적 (자사중심)	경쟁사 대비, 고객입장 (외부중심)
시간지향성의 차이	과거지향적	미래지향적
평가의 성격	절대적 평가 (경영방침및 목표달성 여부)	절대적 평가, 상대적 평가
피드백 체계	미흡한 상태	피드백을 통해 차기전략에 반영

4. 부․과 조직과 팀 조직과의 비교

요소	부․과조직	팀조직
조직구조	계층적, 개인	수평적, 팀
목표	상부에서 주어짐	스스로 찾아냄
리더	강력하고 권위있는 선임자	역할을 공유하는 리더쉽 소유자

5. 주요 추진절차

1단계	장기, 중기, 단기목표 및 전략 수립		비전 및 중장기 전략에 대한 주기적 검토를 통해 중기목표와 중기전략을 짜면서 동시에 당해연도 목표 및 사업계획 확정 (중점사업 추출)
□
2단계	평가항목 및 지표설정		세부추진전략 도출 및 이의 실현을 위한 핵심활동 설정 이에 따른 평가지표를 결정
□
3단계	전략실행의 결과 측정		목표치 평가 : 도전적 목표 및 최소목표 여부 측정 실적평가 : 목표대비 달성도, 전년대비 증감율, 경쟁사대비 상대평가, 5점 척도법 등으로 측정
□
4단계	목표와 실적 차이분석, 원인분석 및 평가		원인분석 : 노력부족, 목표설정 오류, 돌발상황 발생 등 원인분석 실시후, 최종 평가 실시

6. 평가지표 설정시 고려사항

1) 측정 가능성

- 자의성을 배제하기 위한 계량적 지표 원칙

- 단, 질적인 측면에서의 평가가 요청되는 경우, 비계량지표도 설정 가능

2) 충분성

- 평가지표의 내용은 확실해야 하고, 지표항목간의 구분은 명확해야 함

3) 상대적 중요성

- 평가항목의 선택은 팀내의 상대적인 중요도에 따름

- 지표의 종류와 수도 가급적 제한 두는 것이 바람직

4) 개선 가능성

- 경영개선의 의지가 없는 평가지표는 무의미

- 가능한 한 개선 잠재력이 높은 분야를 선정하여 이에 대한 평가지표를 결정

5) 통제 가능성

- 팀 혹은 본부 차원에서 통제가 불가능한 지표는 배제

- 책임경영 유도 가능

6) 비교 가능성

- 평가지표는 원칙적으로 계속성을 유지하여 평가 및 경영의 안정성 확보 및 성과와 개선 정도

를 비교할 수 있어야 함

7. 운영절차

시 행 팀	주 요 사 항	일 정

기획팀	∙전사 목표 설정 각 본부 통보 (년간 계획)	1월 중

↓

각 팀	∙년간 계획에 따른 상반기의 중점사업 / 세부추진 방안 / 핵심활동 수립 ∙평가지표 및 그에 따른 목표, 평가 기준 수립 기획팀 제출 (인재개발 B 카드 활용)	1월 말

↓

기획팀	∙각 본부의 목표계약 사항 점검 및 조정. 사장 보고 ∙각 팀의 평가지표, 목표, 기한 점검 및 조정. 사장 보고	2월 초

↓

각 팀	∙업무, 사업 추진	(년중)

↓

각 팀	∙상반기 실적에 대한 자기평가 실시 (인재개발 B카드)	7월 중
	∙년간 계획 보완 / 수정 ∙조정에 따른 하반기 중점사업 / 세부추진 방안 / 핵심활동 수립 ∙평가지표 및 그에 따른 목표, 평가 기준 수립 기획팀 제출

↓

기획팀	∙평가결과 각 팀에게 피드백	8월 초

↓

각 팀	∙업무, 사업 추진	(년중)

↓

각 팀	∙하반기 실적에 대한 자기평가 실시 (인재개발 B카드) ∙내부 고객평가 실시 - 부서간 상호 평가체계 (년 1회)	1월 중
	∙중점사업 / 세부추진 방안 / 핵심활동 수립 (내년) ∙평가지표 및 그에 따른 목표, 평가 기준 수립 기획팀 제출

↓

기획팀	∙평가결과 각 팀에게 피드백 ∙팀 평가 결과는 팀원 인사평가 평균 가이드 라인으로 적용 (인사팀)	2월 초

8. 평가종류 및 가중치

1) 운영방안

□ 평가항목 및 가중치

평 가 항 목		사업	지원	세 부 사 항	주관
업적	팀 성과 평가 (Team Performance Management Table)	80%	60%	팀 업무추진에 대한 당기성과 평가 실시 (본부장 평가후, 기획팀 제출) ※ 팀장 개인 업적평가 점수로 연결	기획팀
능력	내부 고객평가	20%	40%	해당 평가 대상 부서에 대한 타팀의 평가

□ 평가자 및 역할

평 가 항 목		피평가자	평가자	집계자	승인자	최종결정	연계사항
업적	팀 성과평가	공통	본부장	기획팀	전무	사장	팀장 인사평가의 업적평가 점수로 간주
능력	내부 고객평가	사업부서	지원부서	기획팀	전무	사장	성과평가+고객평가 1. 인사평가 가이드 라인 2. 팀 성과급 지급율
		지원부서	사업부서	기획팀	전무	사장

구 분	역 할	비 고
평가자	평가지표 및 이에 따른 목표 대비 실적을 본부 차원에서 평정	해당 팀의 본부
집계자	각 본부별로 평정된 등급을 전사 차원에서 집계하고, 반기초 협의사항에 따라 주관부서로서의 의견을 조정 등급으로 책정	주관부서 (기획팀)
승인자	평가자 평가결과 및 기획팀 조정결과를 감안하여 최종 등급 책정	사장

2) 내부 고객평가 (팀간 동료평가)

□ 개요

- 팀간 동료평가의 개념 : 지원부서와 사업부서가 상호간에 평가를 실시

- 타팀의 업무 처리 능력 및 고객지원 능력 등 개관적인 업무실적 이외의 팀 역량에 대한 평가

- 각 팀장이 팀원들의 의견을 수렴하여 평가를 실시하며, 그 결과는 기획팀에서 수거 집계

□ 평가체계

평가문항	평가자	피평가자
	평가하는 팀의 팀장	평가받는 팀 조직
업무 협조성 중심	지원부서 ☞ 경영지원본부 내 기획,인사,총무,경리,자재,시설	사업부서 - 지원부서 외 전부서
업무 지원성 중심	사업부서	지원부서

※ 평가받는 부서별로 문항지 별도 제작 배포

3) 팀 성과 평가

□ 개요

- 팀 성과 집계표 (Team Performance Management Table)를 활용하여 목표수립 및 평가 실시

- 년초에 해당 부서와 기획팀이 협의하여 년말에 평가받을 사항과 평정방법을 협의

- 중점추진 사업을 중심으로 세부 추진전략과 이에 따른 핵심활동을 사전 설정

- 세부 추진전략별 평가지표를 설정하고, 이에 대한 현상 및 도달하여야 할 목표를 수립

- 반기말에 목표 대비 실적에 대해 본부별로 평가후, 기획팀으로 제출

□ 팀 성과 테이블 (Team Performance Management Table) 작성 예

중점사업명	세부추진방안과 그 핵심활동	우선순위	가중치	평가지표	현상	목표	목표 난이도	실적	평정	참조
1.원가관리 강화	1. 정확한 원가산출 - 생산여력/비용 분석 - 합리적 사정원가 산출 - 사후원가산출(생산분원가) 2. 자재점유비 관리 - 자재점유비 분석 - 자재점유비 절감방안 마련 3. 재고자산 평가 및 관리	1 3 4	40% 20% 10%	원가비교분석 F/B 자재점유관리표 기한초과물 현황표	90% 50% 70%	95% 60% 80%	상중하	85% 90% 80%	B- A+ B+
1.경영관리 합리화	1 연도별 경영방침 수립 - 고객정책에 능동 대처 - 기업환경 변화에 민감반응 - 전사목표의 Break-Down - 세부추진계획 코디네이션 2. 목표관리 및 평가 - 평가, 원인분석, 대책수립	2 5	10% 10%	방침 달성도 인재개발 B카드 (만족 작성율)	70% -	80% 80%	중상	85% 100%	B+ A+

		난이도별 평정등급		평 정 등 급													자기 평가	B+
				여건극복 120% 달성			여건호기 100% 달성			정상참작 80% 달성			참작 여지없음 80%↓ 달성
																	상급자평가	A
																	기획팀의견	A-
				결론적으로 실적 달성						결론적으로 실적미달
		난이도	상				+	A	-	+	B	-	+	C	-
																	사장평가	A-
			중	+	A	-	+	B	-	+	C	-	+	D	-
			하	+	B	-	+	C	-	+	D	-

Ⅲ. 연봉제도

1. 급여등급의 설정

평가등급		AA	A-B+	B+B	BB-	C+C	CC 이하
환산점수		18↑	15↑	13↑	11↑	7↑	6↓
급여등급	연봉제 (부장급↑)	S등급	1등급	2등급	3등급	4등급	5등급
		Out Standing	Excellent	Very Good	Good	Fair	Unacceptable
	능력가급제 (차장급↓)	S등급	1등급	2등급	3등급
		Out Standing	Excellent	Very Good	Average
예상인원비율		5%	15%	30%	30%	15%	5%

- 인사평가 등급에 따라 급여등급 설정

- 예상인원비율은 평균 가이드라인 방식에 따른 경험적 수치임

- 등급의 수는 회사의 여건을 감안하여 추가하거나 줄일 수 있음

2. 급여체계의 변화

연봉전환 이전		능력가급제 (차장급 이하)		연봉제 (부장급 이상)

테이블급여	본봉	➜	테이블급여	본봉	〓	연 봉	기본연봉 【누적】±5% - 특별수당 (통합) - 교통비 (통합)
	연야수당			연야수당
			능력가급
교통비, 특별수당		➜	교통비, 특별수당
기본상여(본봉 750%)		➜	기본상여				업적연봉 【비누적】±5%
직책수당, 직무수당		➜	직책수당, 직무수당		〓	직무급	직책수당, 직무수당 (변동급 성격 수당)
			성과급		〓	성과급	일회성 변동급【비누적】 (당해년도 적용) ▶ 본부성과급: 이익기준 ▶ 팀성과급: 달성율기준
중식대, 학자금외		➜	복리후생으로서 유지 (연봉체계와는 별도의 개념)
정근수당 (통상100%)			정근수당(연월차휴가수당)은 법정수당으로서 현행 유지
퇴직금		➜	※ 임금채권으로서 연봉체계와는 별도의 문제 - 퇴직금 정산에 대한 문제는 연봉제와 별개의 문제 - 연봉제는 급여개선 차원의 개념, 고용형태의 변경 개념 아님

3. 능력가급체계

1) 개요

- 기존의 급호 테이블 급여를 그대로 유지하면서 별도의 가급 형태의 테이블을 운영

- 인사평가 결과에 따라 차등된 가급을 부여 (평가급여 시스템에 대한 적응 기간)

- 1년간 적용후, 다음해 재책정 (비누적방식, 명예회복 가능)

2) 의의

- 평가결과에 따른 급여보상의 차별화 차원 (연봉제로 가기 전의 전단계 급여체계)

- 기존의 임금인상 및 급여에 일정 액수를 가액하는 가점주의 형태 (Plus-Sum)

- 동기유발의 유인책으로 활용 [“일심히 일하면 더 받을 수 있다!”]

- 평가자를 비롯한 평가시스템이 성숙될 수 있는 계기

3) 가급액 책정

- 1년 단위 책정 : 3월 ～ 차년 2월까지 1년 단위 책정 (1년후 재책정)

- 인사평가 미실시자는 가급책정 없음

금년도 가급액 = 본봉 × 가급율

□ 가급율

급여등급	S등급	1등급	2등급	3등급	평균
	Outstanding	Excellent	Very Good	Average
예상인원비율	5%	15%	30%	50%	-
가급율	7%	5%	3%	-	2.0%

4. 연봉체계

1) 기본연봉

- 테이블은 없고, 개인별로 차등 인상율 적용하여 년초 책정

- 임금계약 매년 3/1 기준 갱신 체결 (연봉계약서 작성)

- 월정 직무급 포함하여 법정 통상임금으로 규정

신규책정시	기본연봉 = (본봉 + 연야수당 + 교통비 + 특별수당) × 12
연봉조정시	기본연봉 = 전년도 기본연봉 × (1+차등인상율)

□ 차등 인상율 적용

급여등급	S등급	1등급	2등급	3등급	4등급	5등급
	Outstanding	Excellent	Very Good	Good	Fair	Unacceptable
예상비율	5%	15%	30%	30%	15%	5%
차등 인상율	(α+8)%	(α+6)%	(α+4)%	(α+2)%	α%	(α-2)%

∙α%= 전사원 공통 적용 인상율

2) 업적연봉

- 기본연봉을 기준으로 매년 차등 지급율 신규 적용 지급 (비누적 방식)

- 상여금에 해당되므로, 통상임금 산정 기준에서 제외

- 12할 분할 지급 (매월 균등액 지급)

금년도 업적연봉 = 금년도 기본연봉 월할액 × 차등 지급율

□ 차등 지급율 적용 방식 (괄호 안의 %는 계약직 사원의 적용율)

급여등급	S등급	1등급	2등급	3등급	4등급	5등급
	Outstanding	Excellent	Very Good	Good	Fair	Unacceptable
예상인원비율	5%	15%	30%	30%	15%	5%
지급율	700% (350%)	650% (350%)	600% (300%)		550% (275%)	500% (250%)
년간인상비율	5.6%	2.8%	0%		-2.8%	-5.6%

∙평균 지급율 : 600% (기존 상여 지급율 600%를 재원으로 활용)

∙본봉 기준 750% = 본봉+연야 기준 600% (∵ 본봉:연야=80:20)

∙비누적급을 활용해 상하간의 임금 인상율의 차등을 확대

∙상기 지급율은 성과급의 적용과 연동되어 운영됨 (성과급 마이너스 적용시 반납 형태로 운영)

3) 연봉 총 차등 인상율 (기본연봉 + 업적연봉)

급여등급	S등급	1등급	2등급	3등급	4등급	5등급
	Outstanding	Excellent	Very Good	Good	Fair	Unacceptable
예상인원비율	5%	15%	30%	30%	15%	5%
기본연봉 인상율(누적)	8%	6%	4%	2%	0%	-2%
업적연봉 인상율(비누적)	5.6%	2.8%	0%		-2.8%	-5.6%
연봉 총 인상율	13.6%	8.8%	4%	2%	-2.8%	-7.6%

※ 누적 인상율과 비누적 인상율을 합친 년간 총 인상율 차이는 약 ±10% 수준임

Ⅳ. 성과급제도

1. 운영방안

- 기본연봉에 일정비율의 지급율을 적용하여 상여 형태로 운영

- 본부 및 팀의 실적평가에 따라 해당 조직의 지급율 결정

성과급 = 기본연봉의 월할액 × (본부+팀 성과급 지급율)

2. 성과급 구성

구 성	적용항목	상 여 율	평가기간	지급시기	수혜대상
본부 성과급	이익분배제 - 본부별 이익 - 기타 부실발생	전사 부가가치 및 세전이익에 연동 - 손실 발생시 마이너스 적용 가능 (지급율 책정 범위 ±600%)	1월 ～12월	익년 3월 이후	본부원 공통
팀 성과급	팀 평가 - 목표대비 성과 - 내부 고객평가	팀 지급율 (-100%～200%) - 균등분배 : 지급율의 1/2 - 팀장 재량분배 : 지급율의 1/2 ※ 전사 세전이익 없을 경우 0%	1월 ～12월	익년 3월 이후	팀원 개인별

3. 본부 성과급 (이익분배제도 Profit Sharing System)

1) 개요

- 기업활동의 전체 과정을 통해 결과로 도출된 세전이익에 연동하여 집단성과 상여율을 결정

- 경리자료 적용

- 연말 성과에 따라 1년 단위 평가 실시 및 적용

- 세전손실일 경우, 마이너스 적용 가능

2) 지급율 결정방법

- 실제 지급액 결정은 세전이익에 따른 분배 가능액 기준으로 함

□ 수정이익 = 세전이익 - 부실채권 - 악성재고 - 자본이자 - 사내유보

□ 자본이자 : 은행금리 (자본을 사업에 투자하지 않고 은행에 놓아 두었을 때의 금리)

□ 사내유보 : 재투자 금액

□ 분배지급 가능액 = 수정이익 × 50%

□ 50%는 회사유보 (주주 분배)

- 회사의 이익은 노동, 즉 인력에 의한 부분과 금전, 즉 자본에 의한 부분으로 구성

- 따라서 배분 가능 금액 중 50%는 사원에게, 50%는 주주에게 환원

□ 성과급 지급율 = 분배지급 가능액 ÷ 본부원 기준금액 총액

□ 지급율 : “5” 단위로 조정하여 결정 적용함 (53% → 55%, 42% → 40%)

□ 전사성과급 지급율 = 성과급 지급율 - 팀 성과급 평균지급율

□ 전사성과급 적용 범위 : ± 600% → 마이너스 적용시 개인별 업적연봉을 초과할 수 없음

3) 상여금 책정 및 지급

전사성과급 = 기준금액 × 전사 성과급 지급율

- Plus 적용시 : 책정후, 3개월 이내 분할 또는 일시 지급

- Minus 적용시 : 책정후, 3개월 이상 분할하여 업적상여 또는 상여금에서 반납 형태로 정산

4. 팀별 성과급 (실적평가제도 Team Performance Appraisal System)

1) 팀별 지급율 결정

□ 팀 평가 결과 반영 (기획팀 주관)

팀 평가 결과 = 팀 성과평가 결과 + 내부 고객평가

□ 구성 : ① 균등 분배 지급액(1/2) + ② 팀장 재량 분배 지급액(1/2)

① 균등 분배 지급액	기준금액 × 팀 지급율 × 1/2
② 팀장 재량 분배 지급액	팀 지급율의 평균 50%가 되도록 분배

2) 팀 성과급 지급율

등급기준	AA	AA-	A-B+	B+B+	B-C+	C+C+	C+C이하
평가결과	18↑	17↑	15↑	14↑	9↑	8↑	7↓
지 급 율	200%	150%	100%	50%	-	-50%	-100%

※ 팀별 성과급 지급은 전사의 당기순이익 금액 범위 내에서 지급

단, 전사의 당기순이익이 없더라도 팀의 성장률이나 공헌도 등을 감안, 최종결정권자가 상기

지급율 적용 가능

3) 팀장 재량분배 방법

□ 분배기준

- 인사평가의 당기성과와 임의평가에 따른 분배 (MBP Chart 연계)

- 직무능력 및 인재상 평가는 철저히 배제 (인사팀 감사 필요)

□ 적용 지급

- 팀별로 재량 분배의 기준 및 개인별 수혜금액 인사팀에 통보

- 인사팀 검토 후, 개인별 상여반영 : 당기성과와의 상관관계 검토 측면

(상관관계가 낮을 경우, 자료 제출 요구 및 판단기준 감사)

- 3개월 이내 소진 필요

4) 작성 배경

- 기본 상여 외에 년간 성과에 따라 부가 상여의 형태로 운영

- 팀 성과를 연동시킨 개인 인센티브 상여 의미 가미

- 팀장의 권한을 강화하여, 책임 경영 유도

5) 기대효과

- 성과급 운용에 대한 팀장의 권한을 강화하고, 특수사정을 감안한 합리적인 제도 운용 가능

- 기존의 단발식 경영에서 내적인 팀 관리의 중요성 강조

(단발적, 단기적 경영 → 지속적, 장기적 경영)

평  가  제  도

1. 사원평가제도

(1) 주요내용

사원 평가제도의 주요 내용은…

(1) 목표관리 평가 SYSTEM ▷

․평가자와 피평가자간 CONSENSUS와 객관적인 근거에 의한 평가

․TOP에서 사원에 이르기까지 VISION 실현을 위한 조직목표달성에

일관성을 부여하고 사원 개개인의 책임과 권한의 명확화

(2) 절대평가 중심

(3) 피평가자의 평가과정에 참여

(4) 평가결과의 공개

(5) 능력개발 중심

(6) 인재개발 위원회와 연계

2. 사원평가의 실시기준

(1) 평가기간 및 평가요소 / 가중치

평가기간			평가요소 및 계층별 가중치
1월 1일 ～12월 31일 (1회 / 년)			평 가 요 소			평가 계층별 가중치
						팀 장	간 부	사 원
			종합 평가	○ 업적 평가	업무목표달성도	56	48	40
					업적에 대한 전반평가	14	12	10
				○ 능력평가		10	20	30
				○ 태도평가		10	20	20
				○ 부하육성도 (팀장)		10	-	-
				계		100	100	100

(2) 평가자

평 가 요 소		평 가 계 층
		사원, 간부	팀 장
업적평가	◈ 업무목표 달성도	◦본인 : 40% ◦직속상사 : 60%	◦본인 : 40% ◦직속상사 : 60%
	◈ 업적에 대한 전반 평가	◦직속상사	◦사업부장
능력 / 태도 / 부하육성도(팀장) 평가		◦직속상사	◦직속상사
※차상위자는 평가과정 및 결과에 대해 확인․점검하는 평가자로서 평가결과에 대한 종합의견을 기재 (필요시 직속상사와 협의하여 평가결과를 조정) ※피평가자는 전 평가요소에 대해 자기 평가를 함. (업무목표 달성도를 제외한 자기평가는 피평가자의 자기반성과 평가의견을 전달하는 참고용으로 활용)

(2) 평가요소별 평가내용

◇ 업무목표 달성도

평가기간중 수행한 업적에 대한 평가로 목표관리 SYSTEM 적용 / 평가

◈ 업적에 대한 전반 평가

목표달성의 난이도

조직목표달성의 기여도

목표달성 방법의 혁신성

부정기적 지시사항 이행도 등

목표관리평가 FLOW

목 표 설 정			CU 목표	제시	임원 목표	제시	팀장 목표	제시	팀원 목표
				합의		합의		합의
업 무 수 행		☞ 자기관리 및 상사의 지도 / 지원
평 가			자기 평가		평가 면담		상사 평가

◇ 능력평가

구 분	사 원			간 부			팀 장
	관리, 생산, 영업 간접	영업 직접	연구	관리, 생산, 영업 간접	영업 직접	연구	관리, 생산, 영업 간접	영업 직접	연구
◇ 직무지식	30	20	30	30	20	40	30	20	30
◇ 기획 / 창의력	20	10	30	20	10	30
◇ 이해력	20	20	10
◇ 판단력				20	20	10
◇ 전략설정능력							20	20	30
◇ 업무수행력	20	20	30
◇ 업무추진력				20	20	20
◇ 표현 / 교섭력	10	30					20	10	10
◇ 섭외력				10	30		10	20	10
◇ 관리통솔력							20	20	20
계	100	100	100	100	100	100	100	90	100
◈ 태도평가 : Challenge, Speed, Simplicity, Boundaryless ◈ 부하육성도 : POST 장에 한해 부하육성에 대한 노력과 성과의 정도에 대한 평가

¶. 목표설정

목표설정은 목표관리 평가 SYSTEM의 출발점으로 평가제도의 승패를 좌우할 만큼 대단히 중요하므로 반드시 목표면담을 하고 상․하간 CONSENSUS를 이룬 후 확정되어야 함.

목표설정 PROCESS
직속상사(평가자)
			↑			↑		↑
상사목표 제시			개인목표 작성			목표설정 면담		목표 합의
↓						↓		↓
부하사원(피평가자)

(1) 직속상사의 목표제시

․직속상사 본인 목표

․직속상사의 목표 달성을 위한 방침, 회사의 경영방침 등

․팀내 통일적으로 적용하는 평가기준

․기타 지시사항 등

(2) 개인목표의 작성 / 제출

․목표항목의 결정 : 전략적 목표 / 일상업무 목표

․목표 수준

․목표 항목의 수

․목표항목별 비중

● 목표항목

◦전략적 목표	- VISION 실현을 위한 진취적인 목표로써 보다 빠르게 보다 낮은 COST로, 보다 정확함을 추구하는 PROJECT - 그 직책에서 혹은 담당직무를 통해 달성하거나 해결해야 할 중요과제(기존의 상태에서 바람직한 상태로의 개선)
◦일상업무 목표	- 통상 업무상의 책임, 계속적․반복적 또는 업무상 발생하는 예측가능한 목표

(1) 간부사원 : 전략적 목표

(2) 사원 : 일상 업무목표 중심

(3) 목표항목의 수 : 5개 내

(4) 목표항목별 비중 : 업무 LOAD와 중요도

(5) 목표수준 결정

목표수준 = “평가기준”

가급적 객관적 측정이 가능한 정량지표

<고려 POINT>

△ 조직구성원 : 조직의 구성원으로써 조직목표 달성을 위해 본인에게 배분되어야 할 목표수준

△ 본인의 능력 : 본인의 능력이 100% 발휘되었을 때 달성할 수 있는 목표수준

<평가척도>

탁월 S : 기대되는 능력이 120% 이상 발휘된 수준(상위직급)

우수 A : 기대되는 능력이 100% 이상 발휘된 수준(해당 직급 우수)

양호 B : 기대되는 능력이  80% 이상 발휘된 수준(해당직급 보통)

미흡 C : 기대되는 능력이  60% 이상 발휘된 수준(해당직급 미흡)

불량 D : 기대되는 능력이  60% 미만 발휘된 수준(해당직급 불량)

¶. 목표설정 면담

직속상사는 제출된 부하사원의 목표를 충분히 검토한 후 부하사원과 목표면담을 실시하고 목표에 대해 부하사원과 충분한 CONSENSUS를 이룬 후 목표를 확정한다.

◇ 목표면담 방법

○. 작성된 목표에 대한 설명을 부하사원이 직접하게 하고 직속상사는 설명이 끝난 후 본인의 의견을 개진

○. 목표면담의 진행순서는 목표항목부터 세부적인 내용으로 함.

목표항목의 적절성 ⇒ 목표수준의 측정가능성 및 합리성 ⇒ 추진 일정 ⇒ 목표항목의 비중 ⇒ 목표달성을 위한 상사의 지원 요망 사항

○. 목표는 반드시 합의하에 확정

◇ 목표면담시 유의사항

◇ 목표 검토시 CHECK POINT

○. 조직(팀) 목표와의 연계성

○. 목표의 달성 가능성

○. 목표수준에 대한 적합성

○. 제출된 부하사원 목표의 합이 조직

목표와의 정합성

○. 팀원들간 정당하고 효율적인 목표배분이 되었는지 여부

¶. 목표달성도 평가

직속상사(평가자)
↑				↑
자기 평가				평가 면담			직속상사 평가				평가결과 F / B
				↓			↓				↓
부하사원(피평가자)

※자기평가 : 평가의 자율성 / 자기성찰, 자기반성의 기회

목표달성에 대한 성취동기 부여를 위해 40%의 가중치 부여

※평가면담 Check Point

※직속상사의 평가 및 결과의F/B

평가면담과정을 거친 후 직속상사 평가를 실시하고 확정된 평가결과에 대해 피평가자에게 반드시 Feedback해야 함.

⇒ 피평가자의 확인서명란에 반드시 피평가자의 확인서명을 함.

¶. 자기개발

자기 개발은 피평가자의 능력개발을 위해 대단히 중요하며 업무목표와 같이 목표관리 SYSTEM을 적용한다.

		자기개발 과정
			상사의 지원
자기개발 계획 (목표)							성과에 대한 평가 및 반성
			수행
			자기관리

※ 피평가자는 년초 업무목표와 함께 자기개발 계획을 작성하고 직속상사에게 제출

※ 직속상사는 업무목표 설정 면담시 부하사원의 자기개발 계획에 대한 검토 의견을 조언하고

최종 자기개발 계획을 확정함.

¶. 직속상사의 단기 육성 제안

직속상사는 평가과정을 통해 파악된 피평가자의 강,약점과 자기신고를 참조하고 인재개발위원회의 중, 장기 육성제안을 고려하여 피평가자를 육성하기 위한 단기육성 제안을 해야한다.

	단기육성 제안PROCESS
		⇒	직속상사(평가자)
			자기신고				육성 (평가) 면담				단기 육성 제안
인재위 협의 내용
—. 중장기 육성방안
—. 이동경로등		⇒	부하사원 (피평가자)

※ 인재개발위원회 육성제안과 연계

※ 피평가자의 자기신고

자기신고사항(이동, 직무변경, 능력개발등)을 기재한 후 직속상사에게 제출

※ 육성면담=평가면담

※ 직속상사의 단기육성 제안

☞ 능력개발(교육), 업무분장, 이동등

(4) 평가의 조정

절대평가 실시에 따른 평가와 편차와 관대화를 최소화하기 위해서

일정기준을 벗어나는 평가결과에 대해서는 재평가 실시 ⇒해당 인재개발위원회 심의

1. 조정대상

○. 평가단위별 피평가자의 평균점수가 해당 인재개발위원회의

평균점수를 상․하 10점이상 벗어나는 평가결과

○. 평가단위별 피평가자의 평균등급이 A등급이상 혹은

C등급 이하인 평가결과

○. 개인 평가등급이 전년대비3등급이상 차이

○. 부문업적과 평가결과와 편차

2.. 조정절차

평가결과 취합 / 분석⇒ 재평가 대상 선별 ⇒ 재평가 통보/실시

⇒ 재평가결과 심의․확정

◆ 평가결과의 누적관리

평가의 전산화를 통해 개인 평가결과 누적관리

◆ 평가의 공개

평가면담을 통해 평가결과 F/B

(5) 평가결과의 활용

평가결과는 개인의 처우 결정과 육성을 위한 기본 자료로 활용

◇ 처우측면

◇ 육성측면

				⇒	진급
			인재					동기부여
			개발	⇒	능력급
			위원회
				⇒	성과급
			심의
				⇒	승.감급
평가				⇒	업무분장			적소배치
			CDP
결과				⇒	업무분장
				⇒	SD
								능력개발
			교육
			SYSTEM	⇒	사내외 교육
				⇒	OJT

◇ 능력급

○. 과장이상 ☞ 능력가감급제

○. 대리이하 ☞ 복수임율표 방식

○. 절대평가 결과를 상,중,하로 조정⇒ 능력급 반영

(상 : 20%, 중70%, 하:10%)

호봉				능력급
20호				766
19호				762																	(능력가감법)
18호				758																	+30, 40, 50, 60
17호				754																	-10, 15, 20, 20
16호				750
15호				746
14호				740
13호				734
12호				728
11호				722
10호				716
9호				710
8호				704
7호				698
6호				690
5호				682
4호				674											1급부장
3호				666									2급부장
2호				658							차장
1호				650

				능력급
상				중				하
600				597				594
597				594				591
594				591				588
591				588				585
588				585				582
586				582				578
582				578				574
578				574				570
574				570				566
570				566				562
567				562				557
562				557				552
557				552				547
552				547				542
547				542				537
542				537				532
537				532				527						7급
532				527				522				6급
527				522				517
				517

○. 특별급/감급제 : +2호～-호

대리

과장

◇ 성과금

조직평가와 개인평가를 연계하여 개인별 성과급을 차등화

군분류 (평가결과)	CU목표 달성도
	100%이상	120%이상	150%이상
S군	100%	150%	200%
A군	50%	80%	100%

※  CU목표 미달시에도 S군(50%), A군(30%)의 성과급 재원을 마련함.

※ 해당조직의 (전체인원×해당 지급률 상여금)에 상당하는 재원을 지급하며

팀장은 개인평가결과를 토대로 하여 개인별로 차등 배분함.

※ 지원/R&D부문 : CU목표미달시 해당사항 없음.

2. 조직평가제도

(1) 평가항목 및 비중

평가항목		사업	지원	R&D
목표 및 전략합의서		800	800	800
	손익 /ROIC 매출 /기타KPI	(70%) (30%)	- (100%)	- (100%)
전반적 업적평가		200	200	200
	상위자 CU장	(50%) (50%)

※사업본부장 : 손익/ROIC/매출 (40%)

기타KPI        (60%)

※신규사업부문: 손익/ROIC(50%), 매출/기타KPI(50%)조정함.

※상위자가 CU장인 경우 CU장이 100%평가함.

(2) 평가기준

◇ 손익에 대한 평가기준

구분	측정 기준	평가기준
		5	4	3	2	1
목표달성도	합의서상의 목표대비 책임이익율 차이비교	+2%	0%	-2%	-4%	-6%
		이상				이하

◇ 매출에 대한 평가기준

구분	측정 기준	평가기준
		5	4	3	2	1
목표달성도	합의서상의 목표대비 달성도	120%	100%	90%	80%	60%
		이상				이하

◇ 기타 정량/정성지표에 대한 평가기준

구분	측정 기준	평가기준
		5	4	3	2	1
목표달성도	합의서상의 목표대비 달성도	120%	100%	90%	80%	60%
		이상				이하

※ 사전에 상위자와 합의된 평가기준 Description에 의해 엄격히 정수 평가함.

◇ 전반적 업적평가

구분	가중치	평가Points
성과의 IMPACT	50%	-. 합의된 목표이외에 추가적으로 고려할 만한 성과가 있는가? (해당 부문의 Mission과 관련한 중요과제의 활동, 성과 및 IMPACT) -. CU전체 또는 타부문에 미치는 IMPACT는 어떠한가?
외부환경요인 및 경쟁사 대비	50%	-. Uncontrollable한 외부환경 요인변화를 고려할 때 목표달성은 어떠한가? -. 경쟁사와 비교했을시 상대적인 성과 실현 정도는 어떠한가?

(3) 평가활용

◇ 임원에 대한 업적평가

◇ 임원인사 : 승진 / 퇴임 / 전배등

◇ 임원 차등 상여 : ZERO% ～ +1000%

◇ 조직단위 성과급

2. 업무수행능력조사의 목적

						직능교육의			자율학습
핵심업무를			직급별,			기준정립			평가제도			육성형 능력주의 실현
수행키 위한			직종별
자격요건			능력평가
추출			항목도출
						능력고과의			육성형 능력
						기준정립			고과제도

업무수행능력조사의 절차

1단계		2단계		3단계		3단계
부서의 Mission및 인재상정립		직급별 핵심 업무일람표 업무별 자격 등급 설정		직급별 업무 수행능력조 사표-능력, 교육, 경험 요건도출		핵심능력 요건표 -능력평가 항목도출

◎ 팀의 기능별 업무의      ◎ 직급별 육성포인트 도출    ◎ 육성포인트 관리항목화

개념 및 직무에 대한     ◎ 교육의 NEED파악             → 능력개발의 목표관리

비젼을 정립             ◎ 승격, 배치 기준           ◎ 직급별 공통의 자격요건

◎ 개인별 역할 비젼과                                      도출

새로운 직무개발

활용방안

										3단계
					2단계					처우의 기준
1단계					능력육성의 기준
능력평가의 기준
능력평가 항목의 도출
평가자		피평가자
직급별업무수행능력조사표 핵심능력요건표

이동

․

배치의

판단기준

승진

승격

승급의

판단기준

OJT

-․

자기개발의

GUIDE

직책

-보임의

기준

면담

사후관리

♠ 매년 능력평가 1개월전(9월)조사기간을 선정 보완토록 함.

- 부서별로 부서장 책임하에 조사위원(간부 및 대리급2명)을 임명토록 함.

- 각 부서에서 보완되니 내용은 인사팀에서 취합 재편집하여 현업으로

송부토록 함.

♠ 보완내용

- 신직무 개발로 인한 필요능력 발생시 추가

- 조직 개편으로 인한 직무 재분장시

D사의 리더십 평가제

리더십 평가는 매년 6월과 12월 인사고과 실시하는 데 평가항목은 주로 상하간의 원활한 의사소통과

부하직원의 능력을 개발하고자 하는 노력의 정도, 업무지시의 적절성과 의사결정의 합리성, 매사에 솔선

수범하여 모범이 되는 정도 등 효율적이고 합리적인 리더의 역할을 원만히 수행하는 지를 평가한다.

평가방법은 항목당 아주 긍정, 다소 긍정, 보통, 다소 부정, 매우 부정 등 5개의 尺度 중 1개를 선택하여

5점에서 1점까지 점수를 주고 총100점 만점에 몇점 정도를 획득하는 가를 기재하도록 되어 있다.

●평가대상: 사장, 임원(본부장), 사업부장, 팀장, 프로젝트 매니져

●평가시기: 6월과 12월 연2회 실시

●평가대상과 평가자

평가 대상	평 가 자
사 장 본 부 장 (임원) 사 업 부 장 팀 장 프로젝트매니저	부서장과 본부장 소속본부 과장, 차장, 부장 소속부서 전직원 소속팀 직원 프로젝트 팀원

●평가절차: 리더십평가를 할 때는 본사 인사팀이 전 전직원에게 평가서를 개별적으로 배포하여 직접

평가하도록 하고 이를 인사팀에 인비로 개별적으로 송부한다.

●평가결과의 반영:

인사고과에 직접 반영되는데, 작년까지는 업적고과(MBO)에 리더십 점수 전기대비 향상목표를 모든

관리자에게 잡도록 기준을 정하여 이를 근거로 반영하였으나 금년부터는 능력고과 6개 항목 중 1개 항목

으로 편입하여 리더십 평가점수를 향상점수가 아닌 절대점수를 반영한다.

또한 Line Manager를 선발하는데 일정점수 이하는 제외하고 있으며 연봉조정시, 승진사정시, 전환배치시

에도 간접적으로 반영되고 교육에도 활용되고 있다.

●제도시행결과: 실시 초기에는 임원이나 관리자 자신이 생각했던 것과는 달리 좋지 않은 평가결과가 나온

경우에 부정적인 반응을 나타내기도 하였으나, 이 제도의 긍정적인 취지를 이해하고 평가결과를 겸허

하게 받아들여 자신의 리더십을 개발하려는 노력이 널리 확산되고 있다.

리더십 평가서

응답요령	귀하의 상사는 아래의 각 문항에 대하여 어떻다고 생각하십니까? 귀하가 평가한 내용은 철저히 비밀이 보장되오니 진솔하게 기재하여 주시기 바랍니다.
	아주 긍정	다소 긍정	보 통	다소 부정	매우 부정
	5	4	3	2	1

1.매사에 솔선수범하여 부하들의 모범이 되고 있는가?

2.부하의 미흡한 점에 대해 적당히 보아 넘기지 않고, 애정을 가지고 꾸짖고 있는가?

3.문제발생시 부하에게 책임을 전가하지 않고 스스로 책임을 지는가?

4.리더로서 항상 문제를 제기하는 의식을 가지고 있는 정도는?

5.업무를 수행하거나 직원을 대할 때 정직성의 정도는?

6.업무를 수행하거나 직원을 대할 때 공평성의 정도는?

7.의사결정을 할 때 부하의 의견을 수렴코자 노력하는 정도?

8.관련부문과는 충분한 접촉을 하여 업무가 원활하도록 하고 있는가?

9.문제점에 대해 개선의견을 적극적으로 내놓을 수 있는 분위기를 만들고 있는가?

10.업무와 관련하여 충분한 정보를 주고 지시하는가?

11.업무를 적절한 사람에게 할당하고 있는가?

12.업무를 계획적으로 실시하며, 적절한 지시와 체크를 확실히 하고 있는가?

13.새로운 업무나 제도의 실시에 언제나 적극적인가?

14.보고사항을 검토없이 그냥 받아들이지 않고 실태를 자신의 눈으로 파악하고 있는가?

15.일상대화의 시간을 적극적으로 마련하여 의사소통에 노력하고 있는가?

16.부문내의 결정사항은 반드시 지키도록 지도하고 있는가?

17.직원들과 기쁨이나 고통을 함께 나누려는 으식의 정도는?

18.직원들의 능력개발을 위해 노력을 기울이는 정도는?

19.직원들을 인격적으로 대우하고 있는가?

20.의사결정의 내용이 건전한 사고와 합리적인 판단에 의한 것이었다고 생각되는 정도는?

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
11	12	13	14	15	16	17	18	19	20

리더십 개발계획표

Leadership Development Plan 소 속: 관리팀 성 명: 홍 길 동
항목	평가(부하)	본인평가	GAP	전기평균	누적평균	부서평균		회사평균		비 고
1	4.14	4.00	0.14	4.33	4.30	4.14		3.71
2	3.14	3.00	0.14	3.16	3.72	3.64		3.67
3	3.32	4.00	-0.68	4.16	4.39	3.57		3.69
4	3.55	4.00	-0.45	4.50	3.78	3.86		3.77
5	4.19	4.00	0.19	4.00	3.69	3.79		3.79
6	2.86	4.00	-1.14	3.50	3.43	3.93		3.62
7	4.16	4.00	0.16	3.00	3.67	4.00		3.63
8	2.86	3.00	-0.14	4.00	3.45	3.86		3.66
9	3.55	3.00	0.55	3.33	3.47	3.79		3.61
10	3.11	4.00	-0.89	3.83	3.25	3.57		3.54
11	3.57	3.00	0.57	3.83	3.25	3.57		3.54
12	3.71	4.00	-0.29	3.66	3.34	3.71		3.71
13	3.99	4.00	-0.29	4.50	3.95	3.36		3.88
14	4.55	4.00	0.55	4.00	3.95	4.21		3.93
15	3.55	4.00	-0.45	3.16	3.67	3.86		3.59
16	4.01	4.00	0.01	3.50	4.20	3.64		3.79
17	3.86	4.00	0.86	3.50	3.93	3.36		3.67
18	2.88	4.00	1.12	3.50	3.88	3.86		3.46
19	3.86	4.00	-0.14	4.16	4.03	4.21		3.87
20	4.14	4.00	0.14	4.33	4.30	3.64		3.76
평균	73.00	75.00	-2.00	76.61	76.75	75.36		73.77
개선․노력해야 할 3가지 항목에 대한 문제점 및 실행계획
6.업무수행시 직원에 대한 공평성 정도 문 제 점: 프로젝트 수행시 필요한 기술능력을 소지한 직원위주의 기회제공 실행계획: 기술능력 부족한 직원에 대한 교육 및 자기발전 기회 적극적 부여 10.업무관련 정보를 충분히 제공한 후 지시하는 정도 문 제 점: 업무의 사전파악 부족 실행계획: 업무지시 전에 자료의 충분한 수집 및 내용 파악후 업무지시 18.직원 능력개발을 위한 노력정도 문 제 점: 본인주관에 따라 부서내의 요소기술전문가 중심의 개발기회 부여 실행계획: 직원 관심분야 파악후 지원(분기 1회 면담) 2000년 12월 24일
인사고과 반영		평가결과: 73.00점				능력고과 반영등급 : 8 점
상사의견: 직원능력 개발을 위한 계획수립 및 적극적 실천 필요							서명	본 인	홍 길 동
								상 사	이 몽 룡

사례 연구 :  LG전자 성과형 신 연봉제도

Ⅰ. 성과형 급여제도

2.1 도입배경

‣성과형 급여제도의 도입은 ‘지속적인 동기부여를 위해서는 성과에 상응하는 처우가 반드시 필요하다’는 인식과 ‘건전한 경쟁풍토 조성을 위해 차별성이 부각되는 인센티브 제도의 도입이 필요하다’는 인식이 대두됨에 따라 이루어졌다.

‣LG전자는 2099년 3월 1일자로 사무기술직을 대상으로 연봉제를 도입하여 성과와 능력에 상응하는 차별적 처우를 강조하는 성과주의 인사의 틀을 만들었다. 성과주의 인사제도는 직급, 급여, 평가를 종전의 연공중심에서 업무 및 역할 중심으로 전환하였고, 능력과 업적에 대한 차등적 보상을 통해 개인의 능력을 충분히 발휘할 수 있도록 하였다. 그러나 실제 운영 메커니즘은 연공주의적 요소가 남아있었고 원래 의도하였던 일 중심의 성과형 인사체계와도 차이가 있었다.

‣새로운 인사체계는 성과주의를 바탕으로 조직공헌 및 시장가치에 다른 합리적인 처우를 보장하고 보상의 차별화를 강조하였으며 일을 먼저 정의하고 그 일의 수행에 적합한 역량을 갖춘 인재를 선발․활용하는데 초점이 맞춰졌다. 혁신방향은 성과주의를 강화하고 창의적이고 도전적인 디지털 문화 형성을 촉진하여 조직의 경쟁력을 제고할 수 있도록 HR 시스템의 전반적 개혁을 추진하는 것이었다.

<그림 1>  LG전자 인사방침

2.2 성과형 급여제도의 내용

1) 급여제도

‣호봉제 폐지 : 우선 연공에 의한 호봉제를 폐지함으로써 기존에는 진급을 못하더라도 그 직급내에서 호봉이 올라감에 따라 매년 급여도 일정한 수준까지는 올라갔지만 이제는 성과가 없으면 급여도 그 수준에서 계속 머물러 있게 된다.

‣급여항목의 단순화 : 급여항목은 기본연봉, 성과급, 법정수당, 특별인센티브로 단순화하였다. 성과에 관계없이 기본급, 고정수당, 정기상여 등의 이름으로 지급되어 오던 것을 기본연봉으로 흡수 통합하였고 특별상여와 성과급은 성과급 하나로 통일하고 연초에 설정된 조직 및 개인의 성과 목표 달성여부에 따라 차등 지급하였다. 초과 근로 및 잔여 휴가일수에 대한 법적 보상 성격의 급여부분인 변동수당은 법정수당으로 명칭을 변경하였고 기업의 경쟁력 강화를 위한 조치로 조직성과에 특별히 기여한 집단이나 개인에게 포상성격으로 제공하던 기타 포상금을 특수인력(R&D 등)에 대한 파격적 대우를 가능케하는 특별인센티브 제도로 변경하여 신기술개발에 촉매제로서의 역할을 담당토록 하였다.

‣성과급 비중 확대 : 성과급이 총 연봉에서 차지하는 비중이 점진적으로 확대될 수 있도록 차별화된 차등성과급제를 도입함으로써 동기부여를 통해 개인이 능력을 최대한 발휘할 수 있는 계기를 마련했다. 성과에 따라 개인성과급, 디지털 인센티브, Performance Incentive, Stock, Grant, 사이닝 보너스 등 다양한 인센티브 제도가 포함되었다.

<그림 2> 급여 제도

❶ 기본연봉(Base Salary)

개인별 연봉은 기본연봉을 기준으로 차별적으로 조정되며 연봉은 연간 20회 분할 지급한다. 연 1회 5단계 상대평가(S, A, B, C, D)를 하여 평가등급별로 연봉 인상률에 차이를 두었다.

<표 1> 개인 연봉등급과 인상률 예시

❷ 성과급(Cash Bonus)

∙개인 성과급 : 연봉제를 적용하는 대리급 이상을 대상으로 탁월한 성과를 발휘한 인재에    게는 연 1회 조정되는 기본 연봉 외에 최대 본인 연봉에 해당하는 금액을 연봉에 누적하    지 않고 일시불로 지급하는 제도이다.

∙디지털 인센티브 : 보상의 즉시성을 위해서 시행하는 제도로 연초에 당해 연도 디지털     인센티브 재원을 사업본부별로 확정하여 배분한다. 성과가 인정되면 연간 누적하여 1인     당 최고 1억원 범위 내에서 지급하는 것으로 매월 지급이 가능하므로 개인은 성과에 대     해서 빠른 보상을 받을 수 있다.

∙리프레시 휴가 : 주로 연구개발 인력에 많이 적용하고 있다. 특정한 프로젝트가 종료되면    성과가 탁월한 개인 혹은 팀에게 최대 1주일 범위에서 국내외 가족동반 휴가를 제공하는     것이다. 물론 휴가비도 지급되며 휴일 처리된다. 특정 프로젝트 종료 재충전을 위한 기회로    사용되고 있으며 가족에 대한 배려로 만족도가 높은 보상제도라고 할 수 있다.

❸ 특별 인센티브

∙Performance incentive : 우수인재의 유지 및 동기부여를 위하여 사용하는 제도이다. 장    기적으로 상당한 성과 발휘가 예상되고 회사에 지속적인 근무가 필요한 인재에 대해서는    장기간에 걸쳐 인센티브 제공을 사전에 약속하는 제도이다.

∙Stock Grant:  필요인재에 한해서 1년후 혹은 2년후 주식제공을 약속하는 것으로 2000년    에 도입되었다. 미래 주식가격이 얼마 이상이어야 주식을 부여한다는 등의 조건은 없다.     이는 그러한 약속을 받은 인재가 노력하여 주가를 높인다면 그 만큼 미래 기대 수익이 높    아지므로 보다 열심히 업무에 임할 수 있도록 하였다.

∙사이닝 보너스(Signing Bonus) : 우수인재를 확보․유치하기 위하여 입사시 일시불로 일    정금액을 지급하는 것이다. 금액은 한도가 없으나 통상 입사할 예정자의 시장가치를 우선    고려하여 결정한다. 인재 유치시 활용되는 일종의 계약금으로 특히 외국에서 공부한 인재    에게 연봉에 누적되지 않는 금액을 일시불 혹은 일정기간 나누어서 지급한다.

<그림 3> 임금 및 인센티브

2) 직급체계

‣직급의 단순화 : 기존의 9단계 직급체계를 4단계(단 사원직급에서 대졸․전문졸․고졸 등으로 차별화하여 실제운영은 6직급)로 단순화하고 직위호칭은 사원․대리․과장․차장․부장으로 하였다. 이러한 직급체계의 축소로 담당하는 일의 변화 없이도 진급이 가능하고 명확한 능력 단계 구분 및 평가가 어려워 연공서열에 의존해 고직급을 양산했던 기존의 인사문화가 청산되었다.

<그림 4> 직급체계의 변화

3) 평가제도

‣기본형태: 기본적으로 MBO(목표관리) 형태이다. MBO의 목적은 직무관리 향상을 통한 업무생산성 향상, 일을 통한 인재육성, 납득성 있는 평가자료 제공에 있다고 할 수 있다.

<표 2> 평가항목

평가 항목	내용․회수․시기
Key Competency	업무수행에 핵심적인 역량에 대한 평가로서 전산 공통항목과 현업부서 자율 선택 항목으로 구성, 연 1회 평가(12월)
Performance	Key Competency가 발휘되어 나타난 목표대비 Performance에 대한 평가, 연 2회 평가(6, 12월)

‣평가절차 : 기본적으로 팀장이 1차 평가자가 되며 업무의 중요도에 따라 1차 평가자 및 2차 평가자의 지정과 비중을 현업에서 결정할 수 있다.

∙Key Competency 결정: 1차 평가자는 업무수행에 핵심적인 역량이 되는 Key Competency      평가요소를 결정하도록 한다. 전사 사업추진과 연관이 있는 전사 공통항목과 현업부서 자      율 선택항목으로 구성된다.

∙Mission, Role & Responsibilities 결정 : 1월과 7월에 1차 평가자는 상위단위 조직(임원단     위)과 합의하여 팀의 중장기 전략 또는 목표, 올해의 주요 전략적 과제 등을 결정한다. 그      후 1차 평가자는 팀의 주요 과제를 직급 또는 연봉에 따른 역할의 기대치를 고려하여           개인의 업무로 세분화하여 기술하고 할당한다.

∙Goal Setting : 피평가자는 평가자가 정의해준 Mission, Roles & Responsibilities를 확인하      고 그 업무분장에 따라 자신의 업무목표를 설정하여 1차 평가자에게 송부한다. 업무목표를 확     정한 후 상황변화에 따라 목표를 수정할 필요가 있으면 평가대상자는 사전에 1차 평가자와      합의하여 다시 목표를 설정한 후 1차 평가자에게 송부하여 확정할 수 있다.

∙Goal Confirmation : 평가자는 피평가대상자의 목표설정 내용을 검토하고 목표설정 내용에      대해 반드시 면담을 한다. 목표설정 면담에서는 목표별 기대수준, 평가기준, 수정 요구사항 등     목표설정 검토의견을 구체적으로 피드백하고 지원사항, 애로사항를 확인한 후 목표를 수정할     필요가 있으면 평가대상자에게 목표를 다시 설정하여 송부하도록 요구한다.

∙Evaluation : 12월에 평가자는 Key Competency를 평가하고 그 평가결과 뿐만 아니라 피 평     가자의 장/단점 요소에 대해서 정확하게 피드백 해준다. Performance 평가에서는 평가대상자     사 상/하반기 목표설정 대비 성과에 따라 자기평가를 실시하고 있다. 자기평가시에는 평가자     가 참고할 수 있도록 self statement를 해야 한다.

<그림 5> 평가 FLOW

‣평가결과의 공개 : LG전자에서는 전자시스템을 통해 평가실시 후 빠른 시간 내에 평가결과를 자동 공개함으로써 즉각적인 피드백을 강화하고 있다. 물론 평가결과 공개를 완벽하게 시행하고 있지는 못하다. 연봉제를 시행한지 얼마되지 않다보니 연봉등급에 대한 정확한 이해와 인식, 수용의 분위기가 아직 미비하여 연봉등급의 공개는 이루어지지 않고 있는 것이다. 그러나 빠른 기간내에 연봉등급의 공개를 실시할 계획을 갖고 있다.

‣평가와 처우보상의 연계성 강화 : 평가결과에 따라 결정되는 연봉등급이 처우, 보상, 육성 등 각종 인선의 기준이 되도록 하였다. 이는 곧 우수한 연봉 등급을 받는 사람이 우수한 처우와 보상, 육성을 받게 된다는 뜻이며 평가시행에 있어 상당히 중요한 의미를 가진다. 즉 연봉등급을 잘 받기 위해서는 업무성과가 좋아야 하고 좋은 업무 성과를 내기 위해서는 목표를 잘 설정해야 하기 때문에 평가의 시작과 중간과정이 모두 중요함을 뜻하기 때문이다..

2.3 성과형 급여제도의 문제점

❶ 제도상으로는 직급을 4단계로 단순화하였으나 실제 운영방식은 6직급이었으며 운영방식     도 기존 9직급의 단순 축소에 그쳤다.

❷ 현행 근로기준법상 임금 삭감이 어렵기 때문에 성과에 따른 임금의 차별화 폭이 적을 수

밖에 없었고 이로 인한 누적식 연봉제는 기업의 재원부담만 가중시키는 결과로 나타났다.

❸ 조직의 평가와 개인평가의 연결 및 배분방법에 있어서 공정성의 문제가 대두되었고 평가     가 형식적으로 이루어짐으로 인해 진정한 평가보상이 이루어지지 못했다.

❹ 너무 많은 수의 인센티브로 인해 각 인센티브 간에 충돌이 발생, 중복 수혜자가 나타나     는 등 문제도 발생하였다.

❺ 운영에 있어서 관리자들에게 과감한 차별보상의 권한을 부여하였지만 실제 지급에 있어     서는 권한 사용을 주저하였고 이로 인해 우수인재들이 느끼는 차별화는 미미하였다.

❻ 달성한 성과에 대한 차별화된 보상보다 진급으로 인한 보상폭이 커서 구성원들은 여전히     성과달성보다 진급여부에 대해 더 많은 관심을 보였다. 따라서 평가자는 공정한 평가에     의존하기 보다 진급대상자에게 우수연봉등급을 의도적으로 배분하는 등 평가상의 문제점     도 나타났다.

⇒ 이러한 문제점들을 개선하고자 다시 새로운 개념의 신 연봉제 도입이 필요하게 되었다.

Ⅲ. 성과형 신 연봉제(2001년)

3.1 신 연봉제의 내용

‣LG전자는 기존 성과급 평가, 보상시스템을 대폭 손질하여 연봉제 대상을 현행 대리급 이상에서 전사원으로 확대하고 직급별 연봉격차를 현행에서 100%로 높이는 등 기본 연봉폭을 재조정, 상한-하한-중간의 차별을 두어 같은 직급내에서 차이가 2배 가까이 나도록 하였다.

1) 직급체계

‣역할 중심의 직급제도 : 직급구조를 구성원들이 실제 수행하는 역할 중심의 4단계로 분류하고 연공적 요소인 직급별 일정체류기간을 없앴으며 일반직과 전문직을 분리하여 운영하는 dual ladder제도 개념을 도입하였다. 이 제도의 도입으로 핵심분야에 대한 적절한 보상이 이루어지게 되었다.

❶ 어시스턴트: 단순하고 표준화되어 있는 정형적 업무를 정해진 처리 기준 및 절차에                     따라 반복 처리하는 역할

❷ 주니어: 절차가 표준화되어 있지 않은 비정형적 업무를 자기 책임하에 독자적으로                  처리하는 역할(호칭 예: 과장, 대리, 주임, 선임 등)

❸ 시니어: 소규모의 공식조직단위의 관리 책임자 또는 서브 리더의 역할(호칭 예: 부                  장, 차장, 과장, 부국장 등)

❹ 리더: 일정 규모 이상의 공식 조직단위를 책임, 관리하는 부서장 역할(호칭 예: 부장,               차장, 수석, 담당, 실장, 국장, 본부장 등)

<그림 6> 직급체계

‣직급과 분리된 호칭체계: 창의적인 조직문화 구축을 위하여 호칭을 직급과 분리하고 호칭의 상승에는 일정한 제약 없이 사회적 통념 하에서 일정 경력이 되면 자동적으로 상위 호칭을 부여하는 방식으로 호칭의 의미를 축소하였다. 또한 조직의 책임자는 직위호칭에 관계없이 팀장, 그룹장 등 역할에 따른 직책명으로 호칭하도록 하였다.

2) 급여제도

‣급여항목의 단순화 : 임금체계도 기존 성과의 보상제도상에서는 기본연봉과 기대급, 박사수당으로 구분하던 것을 기본연봉이란 이름 하나로 흡수 통합하였다. 기본연봉 100%내에서 연봉등급 S와 A그룹의 인력에게 지급하던 개인성과급과 성과 우수자에게 50만원 이상 지급하던 디지털 인센티브를 디지털 인센티브라는 이름 하나로 단순화하여 사업본부별로 자율 운영케 하였다.

‣파격적인 연봉 차별화 : 직급별 기본 연봉 폭은 하한을 현재 직급의 초임으로 하고 상한은 하한의 2배 수준으로 지불할 수 있는 파격적인 인상폭을 마련하였다. 또한 연봉폭 내 인원의 분포가 고르게 될 때까지 현 분포 및 급여수준을 고려하여 직급별 기본 연봉폭 내에 3개의 Pay Band를 설정하여 기본 연봉을 조정하였다.

<그림 7> 연봉조정방식

주: Pay Band란 기본 연봉의 누적 인상시 동일 직급내에서 동일한 평가를 받더라도 인상금

액 차이가 발생하는 것을 해소하기 위한 관리수단을 말한다.

3) 평가제도

‣연봉산정을 위한 평가 : 성과평가와 역량평가로 나뉘는데 각 평가의 비중은 7:3으로 성과평가의 비중이 다소 높다. 성과평가, 역량평가 모두 5점 척도의 절대평가로써 측정되며 대부분의 경우 1차 평가자로 끝나며 일부 예외적인 경우 2차 평가가 지정된 경우 1차 평가(50%), 2차 평가(50%)를 반영하게 된다. 평가가 끝나는 시점에 평가자는 받드시 피평가자의 업무 목표별로 평가근거, 잘한 점, 개선해야 할 점등을 기술하고 이에 대한 종합의견을 기술하도록 되어 있다. 평점 및 평가결과가 피드백 될 때 피평가자는 평가자의 평가결과에 대해 의문사항이 있으면 면담 요청을 통해 이의를 제기할 수 있다. 이런 과정이 끝나면 그룹의 상위단위인 임원단위 조직에서 평가결과를 바탕으로 5단계 연봉 등급(S, A, B, C, D)으로 상대 할당하게 되면 이 연봉등급으로 차년도 연봉조정의 기준으로 사용하게 된다.

<표 3> 평점수준의 예

구분	탁월	우수	보통	미흡	불량
평점	5.0~4.5	4.4~4.0	3.9~3.5	3.4~3.0	2.9~1.0

‣성과평가 : 사업의 전략과 정합성을 갖는 핵심 성과지표를 도출하여 구성원의 목표와 연계, 최적의 성과관리를 할 수 있도록 설계되었다. 성과지표 도출은 장/단기 조직성과의 균형을 확보하고 개인의 업무 및 성과를 구체화, 객관화 할 수 있도록 접근하고 있다. 성과평가는 상하반기 6월, 12월 가 1회씩 평가한다.

‣역량평가 : 관리역량, 리더십역량, 인성역량, 직무역량 등 4개의 영역으로 나뉘어 1년에 한번 평가(12월)가 이루어진다. 해당 평가자가 직무의 특성, 전략적 사업방향, 대외 환경 등을 고려하여 필수 항목 포함 통상 4-8개의 역량을 지정하며 이를 토대로 평가하게 된다.

<그림 8> 평가의 활용

3.2 신 연봉제의 성과와 과제

1) 신 연봉제의 도입 효과

❶ 직급과 호칭을 분리함으로써 연공적 요소를 탈피했다

❷ 일과 역할를 중심으로 하는 역할급을 마련하고 일반직과 전문직의 보상을 차별화했다.

❸ 연봉제가 전사원으로 확산되었으며 Pay Band 운용을 통한 성과보상이 강화되었다.      ❹ R&D 직군에 대한 보상을 차별화하여 우수 인력 확보 및 기업경쟁력 강화에 주력할        수 있게 되었다. 우수인력에 대한 상대적 보상심리를 충족시켜 동기유발 및 우수인력       유지효과 크다

❺ 평가 그 자체가 목적이었던 기존제도를 개선하여 인재 육성에 대한 개념 및 직무별 차      별화에 대한 인식을 확산시켰다.

❻ 평가에 대한 공정성이 향상되고 상사와 구성원간의 의사소통이 원활해진다.

❼ 능력과 업적이 연봉인상에 직결되므로 능력발휘를 위한 동기유발이 가능하고 이를 통한      조직활성화 및 사기진작을 가져온다.

❽ 파격적인 인사가 가능하고 우수인력의 과감한 채용이 용이하다.

2) 문제점

❶ 직급을 중시하는 국내 기업 환경으로 인해 직급에 대한 호칭을 완전히 버리지 못하고       있다.

❷ 직무별 보상이 차별화되지 못하고 있다

❸ 보상폭도 여전히 미약하다

❹ 제도개선에 집중한 나머지 평가자 교육에 대한 체계적인 접근방법이 미약하다.

❺ 연봉제를 통하여 임금이 개별적으로 결정되고 개인주의적 성향이 강화되면 조직내 연대     감이 상실되고 팀웍을 필요로 하는 업무에는 협력적 분위기를 저해할 수 있다.

❻ 단기적인 업적 중시로 장기적인 생산성 향상에 소홀할 수 있다.

❼ 지나치게 성과에 집착한다면 노동강도를 강화시켜 근로자의 건강이나 창의력을 저해할      우려가 있으며 업무태도에 더욱 소극적이게 된다.

참  고  문  헌

• 장수용, 『연봉제를 위한 업적평가제도 운영』, 2099

• 장수용 , 『평가시스템 구축/평가교육 매뉴얼』, 2099

• sbc , 『직무수행 능력에 따른 처우․보상 운영체계』, 2099

• sbc , 『능력개발형 인사제도』, 2099

• 서울경제경영, 『전략평가시스템Ⅰ,Ⅱ』, 2098