뉴패러다임 평가보상체계

유한킴벌리 평가보상제도의 특징 및 확산을 위한 성공조건

2004. 6.

박호환 교수 (아주대학교)

박우성 교수 (경희대학교)

목 차

I. 서론	1

Ⅱ. 유한킴벌리 평가보상제도	4

1. 직능등급의 구분	5

2. 직무수행능력의 평가	7

3. 직무능력 향상을 위한 교육훈련	18

4. 직능수당	27

5. 평가 및 문제점	29

Ⅲ. 국내 기업의 직능급 사례분석	38

1. 주요 기업 직능급제도의 특징	39

2. 직능급 임금체계로의 전환	47

3. 국내 주요 기업의 보상 및 평가제도 사례	56

4. 국내기업 사례의 시사점	72

Ⅳ. 평가보상제도의 해외사례 (미국 링컨 일렉트릭社)	74

1. 개요	74

2. 평가보상체계	86

3. 세계화 경험과 교훈	91

4. 링컨 일렉트릭의 성공요인	97

5. 우리에게 주는 시사점	99

V. 뉴패러다임 평가보상체계와 성공조건	101

1. 뉴패러다임 평가보상제도의 정의	102

2. 뉴패러다임 평가보상제도의 특징	103

3. 확산을 위한 성공 조건	104

<참고문헌>	116

<부록 1> 링컨 일렉트릭의 조직도	118

표 목 차

<표 2-1> 대전공장의 평가영역 및 배점	9

<표 2-2> 안양 및 김천 공장의 평가영역 및 배점	9

<표 2-3> 대전공장의 실무 평정표	11

<표 2-4> 안양, 김천 공장의 실무평정표 (사원)	12

<표 2-5> 사원과 기선의 착안점 비교 (자주보전)	13

<표 2-6> 이론 평가의 특징	14

<표 2-7> 출석일수에 따른 가산점 제도 (대전공장)	15

<표 2-8> 전환배치 근무자에 대한 가산점 (대전공장)	16

<표 2-9> 안양 및 김천 공장의 가감점 제도	17

<표 2-10> 직능급 체계와 교육훈련의 기본 원칙	19

<표 2-11> 유한킴벌리 대전공장의 근로시간제: 4조3교대제	21

<표 2-12> 유한킴벌리 김천공장의 근로시간제: 4조2교대제	21

<표 2-13> 2003년 과목별 직무교육 내용과 시간	22

<표 2-14> 2003년 과목별 교양교육 내용과 시간	23

<표 2-15> 대전공장의 2001년 교육․훈련 내용 계획	25

<표 2-16> 직능수당 (2003년)	28

<표 2-17> 기술급에서의 직능등급의 예	30

<표 2-18> 직급별 기대 역량 수준	33

<표 3-1> 발탁승진 심사기준 (LG전자)	43

<표 3-2> 발탁승진 대상자 추천기준 (대림산업)	44

<표 3-3> 발탁승진 결과 (대림산업)	44

<표 3-4> POSCO 임금제도의 변천 과정	52

<표 5-1> 유한킴벌리와 링컨 일렉트릭의 비교	106

그 림 목 차

[그림 2-1] 직능중심 평가보상제도의 구성요소	5

[그림 2-2] 유한킴벌리의 직능 등급	6

[그림 2-3] 유한킴벌리의 일인당 교육시간	20

[그림 2-4] 2004년 계층별 분리교육 계획	26

[그림 2-5] 임금의 구성	27

[그림 3-1] 직능급 임금체계로의 개선 방안	49

[그림 3-2] POSCO 자격승진체계의 개정	54

[그림 4-1] 링컨 일렉트릭의 성과평가 지표	87

[그림 4-2] 링컨 일렉트릭의 성과평가카드(merit rating card)	88

[그림 4-3] 링컨 일렉트릭의 기본보상체계	89

[그림 5-1] 뉴패러다임 평가보상제도의 특징	103

유한킴벌리 평가보상제도의 특징 및 확산을 위한 성공조건

Ⅰ 서론

I. 서론

경제가 성장하기는 하지만 일자리의 창출이 동반되지 않는 고용 없는 성장(jobless growth)이 점차 우리나라 경제에서도 현실화되고 있다. 외형적으로는 과거와 같은 고성장은 아니더라도 일정한 수준의 경제성장이 실현되고 있음에도 불구하고 고용규모의 증가가 나타나고 있지 않기 때문이다. 또한 정규직보다는 근로조건이 열악한 비정규직을 중심으로 고용이 창출되고 있으며 바람직한 일자리(decent job)의 수는 점차 감소되고 있다. 한편으로는 고용의 규모가 축소되고 있으며 이와 동시에 바람직한 일자리들이 열악한 고용조건을 감내해야 하는 비정규직으로 대체되는 현상이 동시에 진행되고 있는 것이다.

이러한 상황에서 4조2교대 혹은 4조3교대와 같은 교대제를 활용하여 교육훈련을 통한 생산성 향상과 고용창출을 동시에 달성한 유한킴벌리의 사례는 현재 우리나라 노동시장과 인적자원관리의 딜레마를 극복할 수 있는 중요한 대안으로 평가되고 있다. 유한킴벌리의 경우 고용을 늘이면서도 교육훈련을 통한 생산성 향상으로 킴벌리 전 세계 공장 중에서 가장 뛰어난 생산수준을 보이고 있으며 경영성과의 측면에서도 매우 뛰어난 실적을 거두고 있다. 이러한 고용관리의 특성과 탁월한 경영성과로 인해 많은 언론에서도 유한킴벌리의 성공사례에 대해 높은 관심을 보인 바 있으며 특히 고용창출이 최대의 현안 가운데 하나인 정부에서도 이에 대한 지대한 관심을 표명하고 있다. 근로자의 높은 학습 열의와 평생학습을 통한 지식근로자 양성이라는 회사의 전략이 회사와 종업원에게 뿐 아니라 우리나라 경제에도 큰 도움이 되는 성과를 거두고 있고 바로 그러한 전략이 바로 우리나라 기업에게 필요한 새로운 인사관리의 모델을 제공할 수 있을 것이라는 기대감 때문이다.

이와 같은 유한킴벌리의 뛰어난 혁신과 성과의 배후에는 직능급을 기초로 한 평가와 보상제도가 중요한 역할을 하고 있다는 사실에 주목할 필요가 있다. 효과적으로 운영되는 경우 직능급 제도는 근로자의 숙련향상을 지원할 뿐 아니라, 생산직이 스스로 느끼는 자부심을 증가시키고 사무직과의 비교에서 발생하는 소외감을 해소시키는 긍정적 역할을 수행한다. 유한킴벌리가 고성과 작업장으로의 변신을 시도하면서 기존의 연공급제 대신 직능급을 도입한 이유는 바로 그러한 효과를 기대했기 때문이다. 현재 유한킴벌리의 직능급 제도는 아직도 일부 해결해야 할 과제가 없지는 않지만 종업원들의 직무수행 능력을 지속적으로 개발하고 생산성을 향상시키는데 커다란 효과를 거두고 있다. 특히 이제까지 우리나라에서 직능급을 도입한 기업들이 일부 있지만 대부분 기대되는 효과를 거두지 못한 채 중도에서 폐지된 경험이 있다는 사실을 고려할 때 직능급의 성공적인 설계와 운영 측면에서도 유한킴벌리는 우리에게 매우 중요한 벤치마킹의 사례를 제공하고 있다.

따라서 현재 뉴패러다임센터를 중심으로 추진되고 있는 ‘학습을 통한 혁신’이라는 새로운 인적자원관리 방식 모델을 확산시키기 위해서는 유한킴벌리의 작업장 혁신에서 매우 중요한 지원역할을 수행하고 있는 평가 및 보상제도에 대한 분석과 다른 기업에의 적용조건이 면밀하게 검토될 필요가 있다. 모든 성공적인 제도는 그러한 제도가 기초하고 있는 기업이나 사업장 특유의 상황조건이 존재하기 때문에 그러한 조건에 대한 고려 없이 벤치마킹이 이루어지는 경우 혁신적 제도 도입은 실패할 확률이 높기 때문이다. 경영관리에 있어 수많은 새로운 관리방식과 제도들이 등장했지만 실제로 그러한 제도를 통해 기대했던 성과를 거둔 기업들은 모두 그러한 제도를 자기 기업의 상황에 맞게 설계하고 운영할 수 있었던 능력을 가지고 있었던 기업들이다.

본 연구는 유한킴벌리 작업장 혁신의 중요한 기초가 되는 평가보상제도가 다른 기업에도 적용될 수 있는지를 검토하고, 그러한 제도가 성공을 거둘 수 있는 조건들을 밝히는 것을 주요 목적으로 하고 있다. 이를 위해서 가장 먼저 유한킴벌리 평가보상제도의 개요와 특징에 대한 분석이 이루어질 것이다. 그 다음 직능급을 도입한 우리나라 다른 기업들의 사례들이 분석될 것이다. 국내 다른 기업들의 사례분석을 통해 직능급이 기업의 상황에 따라 어떻게 다른 특성을 가지고 도입되고 운영되는가를 살펴볼 것이다. 특히 유한킴벌리에서 성공적으로 운영되고 있는 직능급이 다른 기업들에서는 왜 흔히 실패하는가 하는 점이 집중적으로 검토될 것이다. 보고서에 포함되어 있는 링컨 일렉트릭의 사례는 유한킴벌리와는 달리 성과급을 중심으로 한 평가보상체계 역시 일정한 조건이 충족되는 경우 사업장의 혁신을 위한 매우 효과적인 제도로 활용될 수 있음을 보여주기 위한 것이다. 그리고 마지막으로 이러한 다각적인 연구 분석에 기초하여 유한킴벌리의 평가보상제도가 우리나라 다른 기업에 성공적으로 적용되고 확산되기 위한 조건들이 검토되고 제시될 것이다.

Ⅱ 유한킴벌리 평가보상제도

Ⅱ. 유한킴벌리 평가보상제도

유한킴벌리의 평가 및 보상제도의 가장 큰 특징은 직무수행 능력이 그 근간을 이루고 있다는 사실이다. 빠르게 변화하는 경쟁 환경에서 기업의 성공을 위해서는 단기적인 성과뿐 아니라 장기적인 성과를 보장해 줄 수 있는 종업원의 능력개발이 우선되어야 한다는 인식에서 제도설계가 이루어졌기 때문이다. 유한킴벌리의 제도설계팀에서는 생산직 종업원들에 대해 기존의 연공급 제도와는 달리 직무수행 능력에 따라 처우를 하는 제도를 도입하여 개인의 능력에 따라 육성이 가능하고 능력향상에 따른 적절한 보상과 신축적인 조직운영을 하는 것을 목적으로 새로운 평가보상 제도를 설계하게 되었다. 유한킴벌리가 새로운 평가보상제도의 설계와 도입을 통해 추구했던 목표는 다음과 같다.

첫째, 현장사원들이 직무능력을 갖추었을 때 일정한 기간이 경과하면 승격을 시켜 줌으로써 자기성취감을 제공한다.

둘째, 각 직능단계별로 일정한 자격요건을 설정함으로써 능력 있는 근로자를 양성한다.

셋째, 숙련도에 따른 직무순환 및 능력과 적성에 따른 경력선택의 기회를 줌으로써 종업원의 동기를 부여하는 동시에 조직적 차원에서의 인력관리를 유연화 한다.

능력개발을 위한 평가보상제도는 아래 그림에서 나타난 바와 같이 직무수행 능력을 단계별로 설정한 직능등급을 기초로 하여 각각의 직능단계를 평가하기 위한 평가제도, 그러한 평가 결과 얻어진 직능단계에 해당하는 직능수당, 그러한 직무능력을 지속적으로 향상시키기 위한 교육훈련 4가지 요소로 구성되어 있다. 이하에서는 그 각각의 요소에 대해 자세히 살펴보기로 한다.

[그림 2-1] 직능중심 평가보상제도의 구성요소

1. 직능등급의 구분

직능급이 도입되기 이전에 유한킴벌리의 고졸 생산직 종업원은 5급으로 입사하여 7년이 지난 후에 4급으로 일괄적으로 승급을 하도록 되어 있었으며 그 후에는 승진이 없이 4급으로 경력을 마치는 것이 규정이었다. 예외적으로 이들 중에서 반장(3급)으로 승진되는 경우를 제외하고는 거의 모든 생산직 종업원들은 4급에서 회사 생활을 마쳐야 했고 생산직 종업원들의 경력이나 능력의 향상 단계는 인사관리에서 전혀 고려되지 않는 상황이었다. 연공의 성격이 강한 직급별 호봉표에 따라 임금이 결정되고 있었으므로 경력이나 숙련의 향상 정도가 간접적으로 연공급에 의해 보상되고 있었다고 할 수 있다. 그러한 상황에서 승진 혹은 경력에 대한 욕구는 생산직 종업원들에게 매우 강한 불만요인이었다. 직무급의 기반이 존재하지 않고 사회적 위신이 매우 중요한 역할을 하는 한국적 상황 하에서 이러한 불만은 비단 유한킴벌리의 문제만이 아니라 거의 모든 제조업 생산 현장에서 공통적으로 발견되는 문제점이다. 특히 유한킴벌리의 경우 4급이 대졸 신입사원의 입사직급이라는 점을 고려할 때 생산 인력들의 불만이 매우 컸을 것이라는 점은 쉽게 이해할 수 있다.

유한킴벌리에서는 생산직 종업원들의 숙련향상과 능력개발이라는 발전적 방향에서 그러한 문제점에 대한 해결의 실마리를 찾았으며 이는 회사 전체적으로 고성과 작업장을 새롭게 구축한다는 조직혁신의 차원에서 시작되었다. 고성과 작업장을 구축하기 위해 인적자원관리의 모든 영역을 새롭게 바꾼다는 목표를 가지고 제도개선팀에서는 오랫동안의 벤치마킹과 검토, 그리고 내부 의견의 수렴과정을 거쳐 다음과 같은 직능등급을 개발하였다.

[그림 2-2] 유한킴벌리의 직능등급

[그림 2-2]에 나타나 있는 것과 같이 유한킴벌리의 직능등급은 사원 → 기원 → 기선 → 기사 → 지도기사 → 선임기사 → 수석기사 → 기성의 총 8개의 직능등급으로 구성되어 있다. 하나의 직능등급에서 일정 기간 근무한 종업원은 그 다음 직능등급으로의 승격을 위한 자격을 확보하게 되며 직능에 대한 평가에서 합격하는 경우 승격이 실시되게 된다.

모든 생산직 종업원이 이러한 8개의 직능등급에 의해 분류되고 승격된다는 점에서 이것이 유한킴벌리 직능급의 뼈대라고 할 수 있다. 한편 그러한 직능등급 단계 중에서 특정 직능등급에 도달한 이후 관리직이나 전문직으로의 직군전환이 가능하도록 되어 있다는 점도 중요한 특징이라고 할 수 있다. 기선에 해당하는 종업원은 자신의 적성을 고려하여 사내강사와 같은 전문직으로 전환하거나 혹은 엔지니어로 전환할 수 있는 통로를 열어주고 있다. 이 경우 기본적인 생산직 종업원의 직능단계 경로에서 벗어나 전문직 혹은 관리직 경력경로로 전환되게 되며 이들에 대한 평가나 보상 등은 사무관리직 직급의 체계를 따르게 된다. 이러한 직군 전환을 통해 종업원 개인은 자신의 적성에 맞는 경력경로를 설계할 수 있으며 회사의 입장에서는 생산 현장의 경험을 갖춘 사내 강사나 엔지니어를 확보할 수 있어 생산 현장에서의 중요한 경험이나 지식을 활용할 수 있는 효과를 얻을 수 있다.

기본적으로 유한킴벌리의 직능등급은 각 직능등급별로 일정한 능력수준을 설정하고 평가를 통해 그러한 능력을 갖춘 것으로 판단된 종업원들에 대해 승격을 실시함으로써 종업원들의 능력향상을 촉진시키고 경력에 대한 욕구도 충족시키는 제도라고 할 수 있다. 또한 승격이 되는 경우 직능수당의 형태로 추가적인 금전적 보상이 지급되기 때문에 종업원들의 능력향상을 위한 매우 강력한 동기부여를 제공할 수 있게 된다. 능력향상을 위한 몰입과 동기부여야말로 유한킴벌리가 이러한 직능급을 도입하게 된 가장 중요한 이유라고 할 수 있다.

유한킴벌리의 직능등급은 생산직 종업원들의 직무능력의 정도를 특정 직무나 직무군에 따라서 구분하지 않고 전체적으로 적용될 수 있는 등급을 설계하고 이를 생산직 종업원의 회사 내 전체 생애에 걸쳐 경력관리의 틀로 활용하고 있다는 특징을 가진다. 이러한 제도적 변화는 과거 5급에서 4급으로의 일괄 승격만이 존재했던 경우와 비교하면 생산직 종업원들에게는 가히 놀라울만한 변화라고 할 수 있다.

2. 직무수행능력의 평가

새로운 직능급 체계가 도입되면서 나타나게 되는 가장 중요한 변화는 생산직 종업원들의 직무수행 능력이 평가의 대상이 되게 되었다는 사실이다. 과거 유한킴벌리의 생산직 종업원들은 평가제도의 적용대상이 아니었으나 직능급 평가보상 제도 하에서는 모든 종업원들의 직무수행 능력에 대한 평가가 이루어지게 된다. 일반적으로 우리나라 기업들의 생산직 종업원들에 대해서는 평가제도가 거의 적용되지 않고 있다. 집단적인 과정을 통해 이루어지는 종업원들의 직무수행 결과를 개별적으로 평가하는 것이 어렵다는 점 뿐 아니라 노동조합이 조직되어 있는 기업들의 경우 노동조합이 평가의 공정성을 우려하여 평가 자체에 대해 강하게 반대하기 때문이다. 특히 평가의 목적이 상대 평가에 따라 정해진 인건비 재원을 배분하기 위한 것인 경우에 그러한 저항이 매우 크게 나타나게 된다. 유한킴벌리의 경우 종업원의 직무수행 능력의 평가에 대해서 종업원이나 노동조합이 큰 반대를 보이지 않았으며 오히려 환영하는 입장이었다. 이는 기본적으로 직능평가가 상대평가가 아닌 절대평가에 기초하고 있으며 관리자의 자의적 판단이 아닌 구체적인 직무수행 능력에 대한 평가에 기초하고 있기 때문이다. 그러한 방향으로 평가제도가 설계된 이유는 평가의 기본 목적이 처우의 차별화가 아니라 종업원의 능력개발에 놓여져 있었기 때문이다.

가. 평가 영역 및 배점

평가 영역은 공장에 따라 약간 다르며 대전공장의 경우 안전과 품질, 그리고 담당업무 세 영역으로 구분되어 있고 안양과 김천공장의 경우 안전과 팀워크, 그리고 담당업무로 구분되어 있다. 안전의 경우 안전을 중시하는 경영철학과 회사방침에 따라 중요한 직능평가의 영역으로 간주되고 있으며 특히 대전공장의 경우 안전 영역에서 배점 기준의 60% 이하의 점수를 얻는 경우에는 종합 점수에서 60% 이상의 점수를 얻더라도 과락이 적용되게 되어 승격이 불가능하다. 안전과 품질, 팀워크 등은 종업원 개인이 담당한 업무와는 무관하게 모든 종업원에게 적용되는 공통된 직무수행 영역이며 각자가 담당한 업무 영역에서의 직무수행 능력은 담당 업무로 구분되어 평가가 이루어진다. 한편 직무수행 능력에 대한 평가는 이론 평가와 실무 평가로 구분되어 실시된다. 이론 평가는 주로 오프라인으로 실시되는 교육훈련을 받은 내용에 대한 이해 정도를 가지고 평가하며 실무평가는 주로 현장훈련(OJT)이나 개인 스스로의 경험과 노력을 통해 습득하게 되는 실무적 능력을 평가하게 된다.

다음 <표 2-1>은 대전공장의 직능평가의 평가 영역과 배점을 나타낸 것이다. 세 가지 평가 영역 중에서 담당업무에서의 능력이 가장 높은 비중을 차지하고 있으며 안전과 품질이 각각 그 뒤를 잇고 있다. 기계의 유지보수 업무를 담당하고 있는 종업원들의 경우 제품 품질에 대해서는 직접적인 업무상의 관련성이 적기 때문에 품질 영역은 평가영역에 포함되어 있지 않다.

<표 2-1> 대전공장의 평가영역 및 배점

		평가 영역			합계
		안전	품질	담당	소계	총계
Operation	이론	75	50	100	225
	실무	75	50	120	245
	소계	150	100	220		470
Maintenance	이론	75	-	100	175
	실무	75	-	120	195
	소계	150	-	220		370

한편 다음 <표 2-2>는 안양 및 김천공장에서 실시되는 직능평가의 영역과 배점을 나타내고 있다. 대전공장과 마찬가지로 업무능력의 비중이 가장 높으나 대전공장과는 달리 품질 대신 팀워크가 주요 평가 영역으로 포함되어 있으며 팀워크에 대한 이론 평가는 별도로 실시하지 않는다. 그 결과 안양 및 김천공장의 경우 이론 평가에 비해 실무 평가의 비중이 매우 높게 나타나고 있다. 또한 대전공장의 경우 안전에 대한 평가 비중이 품질에 비해 상대적으로 높으나 안양 및 김천공장의 경우 안전과 팀워크 영역이 동일한 비중을 차지하고 있다.

<표 2-2> 안양 및 김천공장의 평가영역 및 배점

	안전	팀워크	업무능력	합계
이론	30	-	90	120
실무	70	100	110	280
합계	100	100	200	400

대전공장과 안양 및 김천공장의 차이는 그 밖에도 다른 여러 가지 인사관리 운영 측면에서도 많이 발견되는데 이는 기본적으로 유한킴벌리가 기본 방향은 회사 전체 차원에서 모든 공장이 동일하게 설정하되 구체적인 운영 및 관리는 공장별 상황에 따라 자율적으로 결정하는 것을 기본 방침으로 하고 있기 때문이다. 대전공장은 1993년 신설된 공장으로 공장 설립과 때를 맞추어 새로운 제도가 시행되었고 입사한 생산직 종업원들은 처음부터 그러한 제도의 적용을 받았기 때문에 기존 제도로부터의 전환문제가 전혀 존재하지 않았으며 주로 매출 비중이 큰 기저귀와 생리대 같은 단일 품목의 생산에 특화되어 있고 인력 자체가 매우 젊다는 등의 특징을 가지고 있다. 또한 대전 공장의 경우 하나의 기계를 중심으로 교대조가 편성되어 있고 직무수행 능력에 있어서도 상대적으로 직무수행 능력의 깊이가 중시된다. 이와는 반대로 안양공장은 1970년 그리고 김천공장은 1980년에 준공되었으며 이미 전통적인 연공급 제도의 적용을 받아왔기 때문에 기존 제도와 새로운 제도와의 일정한 절충이 필요하였다. 또한 이들 공장의 경우 다양한 제품들을 생산하고 있고 그에 따라 다양한 기계에 대한 숙련이 필요하다. 직무수행 능력에 있어서도 기능의 깊이 뿐 아니라 다양한 기계에 대한 숙련이 폭넓게 요구된다. 평가제도의 운영에 있어 발견되는 공장 간의 차이점들은 이러한 특성들을 고려하여 각 공장 단위별로 적합한 방안을 찾는 과정에서 나타난 결과라고 할 수 있다.

나. 실무평가

직능평가에서 가장 중요한 비중을 차지하고 있는 것은 실무평가이다. 대전공장의 경우 팀의 성과는 실무를 통하여 표현되고, 팀 목표달성을 위한 팀원의 업무수행지도에 중점을 두어 운영한다는 원칙 하에 실무평가를 실시하고 있다. 이는 곧 실무평가가 기본적으로 생산직 종업원 개인의 능력을 평가하는 것이지만 그러한 능력이 팀의 목표 달성에 기여하는 방향으로 활용될 수 있도록 관리자가 능력개발을 지원하는 한편 개발된 능력을 활용하여 성과를 개선하는데 기여하도록 해야 한다는 것을 의미한다.

대전공장의 실무평가는 다음 <표 2-3>과 같은 실무 평정표에 의해 실시되게 된다. 안전, 품질, 업무 영역 세 가지 영역별로 세부화된 평가요소가 규정되어 있으며 평가자의 평가를 돕기 위해 평가의 착안점이 제시되어 있다. 개별 종업원의 직무나 직능등급과는 무관하게 모든 생산직 종업원들은 하나의 실무 평정표에 의해 평가를 받고 있다. 기본적으로 모든 종업원은 안전, 품질, 담당업무의 세 평가 영역에 대해 일단 50%의 실무 점수를 배정 받는다. 이는 정상적인 업무를 수행하고 있는 종업원의 경우 실무 점수가 50% 정도에 해당한다는 것을 제도적으로 인정하기 위한 것이다. 그러나 50%의 평가 점수는 과락에 해당하기 때문에 승격을 위해서는 그러한 기본 점수보다 더 높은 평가 점수를 받아야만 한다.

평가는 하나하나의 착안점에 대한 세부적인 평가가 아니라 그러한 착안점을 고려한 후에 내리는 종합적 판단에 기초하고 있다. 또한 그러한 착안사항에 대해 사원, 기원, 기성, 기사 등 각 직능등급의 수준을 고려한 평가를 하도록 하고 있으나 그러한 기준 자체가 명확한 수준을 정해 놓은 것은 아니어서 평가자의 주관적 판단이 작용할 여지나 평가자간의 평가 결과가 일관성을 결여할 수 있는 잠재적인 문제점이 존재한다.

<표 2-3> 대전공장의 실무 평정표

평가 영역	평가 요소	착안점	배점
안전	일반 안전수칙 준수	복장 및 안전보호구는 적절히 사용하는가? 음주 후 근무에 임한 적은 없는가?	75
	작업 안전수칙 준수	작업 전 지적확인을 하는가? 적시 적소에 lockout을 실시하는가? 기계 가동 중 수리 보수작업을 하는가? 안전한 운반 방법을 준수하는가?
	위험 물질	위험 물질을 취급 요령에 따라 사용 관리하는가?
품질	공정 중 품질관리 이행절차	in-process 절차를 제대로 실행하는가? 문제 발생시 조치를 적절히 취하는가?	50
담당 업무	작업 표준화 이행	각 파트의 작업 표준을 올바로 이행하는가?	120
	good run setting 준수	setting 변경시 기록을 남기는가? 적절한 사유로 변경하는가?
	jam clear	각 파트의 jam을 올바르게 클리어하는가?
	team work	작업시 협동심을 발휘하는가? 팀원간의 관계는 원만한가? 일을 배분하여 수행할 수 있는가? 업무 인수인계가 잘 이루어지는가?
총 평점			245

한편 안양 및 김천공장에서 시행하고 있는 실무 평가의 구체적인 내용은 다음 <표 2-4>와 같다. 기본적인 틀은 대전공장의 경우와 유사하지만 구체적인 내용에 있어서는 몇 가지 중요한 차이점을 보이고 있다.

<표 2-4> 안양, 김천공장의 실무 평정표 (사원)

평가 영역	세부영역	착안점	배점	평가
				탁월	우수	양호	미흡	부족
안전	안전	안전관련 지적건수는 몇 건인가? 안전수칙을 준수하는가? 불안전한 행동은 하지 않는가? 보호구는 착용하는가? 유해물질 취급 시 수칙을 준수하는가?	30
	환경	환경지적 건수는 몇 건인가? 자원을 절약하여 사용하는가? 폐수는 정상적으로 처리하는가? 폐기물은 정상적으로 처리하는가?	30
	5S	5S 관련 지적건수는 몇 건인가? 분야에 대한 5S 능력은? 청소/점검 사항에 대한 업무능력은? 기계에 대한 점검/조치 사항은?	30
업무 능력	공정운전	해당 작업 분야 및 공정에 대한 기초지식을 이해하고 적절하게 운전할 줄 아는가? 기계고장을 인지하고 고장수리 지원 작업에 참여하여 리더를 보조할 능력이 있는가? 기계 가동 및 정지 작업의 보조 역할을 후생할 수 있는가?	50
	품질관리	인라인 품질관리 절차를 규정대로 준수하는가? EWMA 업무절차를 적절히 수행하는가?	40
	생산관리	제안등급별 점수가 50점 이상인가? 자주보전의 청소(5S)를 잘 준수하는가?	30
	자주보전	윤활유를 적절하게 주입할 줄 아는가? 부서 보전업무에 대해 본인의 업무를 성실하게 수행하는가? 주요 공구의 명칭 및 기능을 이해하는가?	30
팀워크	근무태도	교대미팅 참석 및 근무교대시간 준수 자세는? 휴가원은 사전 제출하며 지각, 조퇴, 반휴, 결근 등 근태상황은 어떤가?	25
	협동심	자주보건시 참여하는 자세는? 팀원 상호간 인간관계는 원만하며 맡은 바 직무를 자발적이고 의욕적으로 완수해 내려는 자세는? 회사의 각종 행사에 참여하는 자세는?	30
	커뮤니 케이션	업무 인수인계는 정확하게 이행하고 있는가? 상사의 지시사항을 정확하게 이해하고 있는가? 명확하게 의사를 전달할 수 있는가?	25
	일반소양	회사의 경영방침 및 사규의 인지정도는? 제반 규율 준수 및 소속의식의 정도는?	20
		총계	340

평정표의 형식에서 나타나는 일차적인 차이는 세부사항에 대한 평가에 있어서 대전공장의 경우 평가를 평가자의 종합적인 판단에 맡기고 척도 자체를 형식화하지 않은 반면 안양 및 김천공장의 경우 평가표에 ‘탁월’에서부터 ‘부족’까지 5단계의 척도를 설정하고 각각의 척도에 해당하는 점수를 기록해 놓고 있다는 점이다. 이보다 더 중요한 차이는 동일한 하나의 평가표를 모든 직능등급에 대해 사용하는 대전공장의 경우와는 달리 안양 및 김천공장의 경우 기본적인 착안점은 공통적이면서도 사원, 기원, 기선, 기사 등의 직능등급에 따라 그러한 능력수준을 반영하는 착안점들이 추가되어 있다는 점이다. 예를 들어 아래 <표 2-5>를 보면 기선의 경우 자주보전과 관련된 평가의 주요 착안점이 기선등급에서 요구되는 능력수준을 일정 부분 고려하여 사원과는 다른 착안점이 추가되어 있음을 알 수 있다.

<표 2-5> 사원과 기선의 착안점 비교 (자주보전)

사원	기선
윤활유를 적절하게 주입할 줄 아는가? 부서 보전업무 (My Machine 제도, 5S 등)에 대해 본인의 업무를 성실하게 수행하는가? 주요 공구의 명칭 및 기능을 이해하는가?	자주보전의 청소(5S)와 My Machine 제도를 잘 준수하는가? 부서 보전업무에 대해 본인의 임무를 성실히 이행하는가? 벨트관련 작업, 유공압 부품이해, 오일 특성 파악 및 윤활 관리력이 있는가?

다. 이론평가

직능등급의 승격을 위한 평가는 앞서 살펴 본 실무능력 평가 뿐 아니라 이론평가 결과가 동시에 고려된다. 실무능력 평가가 평가책임을 맡은 관리자의 종합적이고 주관적 평가를 통해 이루어지는 것과는 달리 이론평가는 시험을 통해 객관적으로 결정되게 된다. 대전공장의 경우 생산직 종업원은 본인이 현재 속해있는 각 직능등급 단계에 해당되는 연한의 말기에 이론 시험에 응시할 수 있는 자격이 부여되며 이 때 시험의 내용은 사전 교육계획에 따라 본인이 참가했던 교육의 범위 내에서 출제되게 된다. 직능급 평가보상 제도의 도입 목적 자체가 종업원의 처우를 개별적으로 차등하기 위해서가 아니라 모든 종업원의 직무수행 능력을 향상시킨다는 목적을 가지고 있기 때문에 시험에 응시하는 종업원들을 위해 이론 시험이 공고된 후 이전에 받았던 교육 내용에 대한 요약학습이 실시된다. 또한 이론 시험의 성적 미달자에 대해서는 다시 한번 시험에 응시할 수 있는 기회가 주어진다.

<표 2-6> 이론평가의 특징

	대전 공장	안양, 김천 공장
시험 내용	신기술 도입, 공정개선, 교육 니즈 등을 고려하여 직무능력 향상을 위해 수립되고 실시된 교육훈련의 내용	좌동
시험 시기	직능단계 연한의 말기 시점	각 교육과정별 종료 시점
시험 공고	생산계획을 고려하여 시험 실시 2주 전에 공고	-
시험 준비	시험 전에 학습 내용을 환기시키기 위한 요약 교육 실시	-
재시험 자격	성적 미달자에 한해 1회 재시험 실시	교육종료시점에서 미응시자의 경우 1개월 후 재시험 실시

안양 및 김천공장의 경우 이론 시험의 전체적 내용은 대전공장과 동일하나 시험의 구체적인 실시 시기는 다르다. 대전공장이 직능등급의 승격시점에 다다른 종업원을 대상으로 승격 시기에 맞추어 이론 평가를 하는 반면 안양 및 김천공장의 경우 교육과정이 수료되는 시점에서 이론 평가를 실시하고 있다. 안양 및 김천공장과 같이 교육 종료 시점에서 시험을 치는 경우 교육에 대한 참여도나 열의가 높아지게 되고 학습 내용을 즉각 정리할 수 있다는 점에서는 장점이 있으나 승격 시점에서는 이미 받았던 교육훈련의 내용을 상당 부분 잊어버릴 위험이 있다. 따라서 승격시점에서 요구되는 직능을 갖춘 사람을 승격시킨다는 원칙에서 보자면 문제가 없는 것은 아니다. 한편 대전공장의 경우 승격 시점에서 승격을 위한 이론적 능력을 갖추고 있는가가 시험 실시의 주요 목적이라고 할 수 있으며 이러한 방식이 직능평가의 원칙에 상대적으로 더 충실한 것으로 판단된다.

라. 가산점 제도

기본적으로 유한킴벌리는 평생학습 조직의 구현을 지향하고 있다. 그리고 그러한 평생학습은 자신이 맡은 직무영역에서의 능력향상과 동시에 다른 직무에 대한 직무능력의 향상을 동시에 추구하고 있다. 이를 달리 표현하자면 직무능력의 깊이와 넓이를 동시에 향상함으로써 개인 생산성과 기업 생산성을 개선한다는 것이다. 학습을 통한 직무수행 능력의 향상을 촉진하기 위해 대전공장에서는 교육 출석일수에 대한 가산점을 부여하고 있으며 또한 다양한 직무에 대한 능력을 향상시키기 위해 전환배치 근무자에 대한 가산점을 운영하고 있다. 전환배치자의 경우 새로운 직무에서의 직무수행 능력을 개발하기 위해서는 다시 일정한 시간과 노력이 필요하므로 제도적 지원이 없는 경우 종업원들이 전환배치를 꺼릴 수 있기 때문이다.

먼저 교육출석일수에 따른 가산점 제도의 경우 교육팀에서 개설한 교육일수 중 출석률을 기준으로 가산점이 부여되며 질병, 부모상 등 부득이한 사유로 불참한 경우에는 출석일수로 간주하여 계산하고 있다. 3분의 2 이상 출석한 경우에는 7점이 가산되며 4분의 3 이상 출석한 경우에는 13점이 가산된다. 가산되는 점수 자체가 크지는 않지만 본인이 조금만 노력하면 확실하게 점수를 추가적으로 얻을 수 있다는 장점이 있으며 그 결과 교육출석률을 높이는 효과를 거두고 있다.

<표 2-7> 출석일수에 따른 가산점 제도 (대전공장)

교육출석률	가산점
2/3 이상 출석	7점
3/4 이상 출석	17점

전환배치 근무자에 대한 가산점 제도는 부문(생산라인)간 다기능 습득을 권장하고 전환배치의 결과 학습기간이나 실무적응 기간이 짧아서 불이익을 당하는 일이 없도록 하기 위한 목적을 가지고 있다. 가산점수는 전환근무기간에 따라 달라지는데 먼저 보직변경 일자와 평가시점을 기준으로 하여 전환근무기간이 산정된다. 이 때 전환근무기간이 1개월 미만인 경우에는 아예 보직변경 전의 업무를 기준으로 평가를 하고 여기에 30점의 가산점수를 부여한다. 1개월 미만의 경우 현재 맡은 업무에 익숙하지 않기 때문에 이전 업무를 기준으로 하고 전환배치를 받아들인 것에 대해 30점의 가산점을 제공하는 것이다. 전환근무기간이 1개월을 넘는 경우에는 현재 담당업무를 기준으로 평가가 이루어지지만 5개월까지는 현 업무에 대한 적응이나 숙련향상에 시간과 노력이 필요하기 때문에 이를 일정 정도 보전하기 위한 가산점이 부여된다. 이 때 전환근무기간이 길수록 가산점은 점차 줄어들게 되며 6개월 차부터는 가산점이 없으며 완전히 현 업무에서의 능력만으로 평가가 이루어지게 된다.

<표 2-8> 전환배치 근무자에 대한 가산점 (대전공장)

	전환근무기간
	3개월 이하	4개월 이하	5개월 이하
가산점	67점	40점	34점

한편 안양 및 김천공장의 경우 교육훈련 일수에 대한 인센티브나 전환배치 근무자에 대한 별도의 가산점 제도를 운영하지 않고 있다. 대신 표창이나 재해예방, 공인 자격증에 대해서는 가점을 부여하며 안전사고나 환경사고, 그리고 근태상황에 대해서는 감점을 부과하는 방식으로 가감점 제도를 운영하고 있다. 그 구체적 내용은 <표 2-9>에 나타난 바와 같다.

<표 2-9> 안양 및 김천공장의 가감점 제도

		적용 기준	비고
가점	표창	공장장 표창 5점 사장 표창 10점 가점	팀워크점수에 가산
	무재해	무재해 1년 달성, 대형 재해 예방 시 팀원 전원에게 5점 가점
	공인자격증	업무 및 직능과 관련된 공인기관 자격증 취득 시 가점	업무능력 점수의 5% 가산
감점	안전사고	공상, 산재, 화재 발생시 사고자에 대한 감점 처리 (공상 10점, 산재 30점, 화재 10점 감점)	사고자의 과실이 50% 이상인 경우에 적용
	환경사고	사고유발자에 대해 5점 감점
	근태상황	결근, 지각, 조퇴, 반휴 등 근태불량 건수에 비례해서 감점 적용

마. 승격 기준

이론평가와 실무평가 성적을 종합한 결과에 기초하여 직능등급의 승격에 대한 결정이 이루어지게 된다. 승격 기준 역시 공장별로 약간의 차이를 보이고 있다. 대전 공장의 경우 이론 평가와 실무 평가를 종합한 평가점수가 전체 총점의 60% 이상에 해당하는 점수를 받는 경우 승격이 이루어지며 이에 미달하는 종업원은 과락에 해당되어 승격을 할 수 없게 된다. 특히 안전제일이라는 공장운영 방침에 따라 안전 영역에서 이론과 실무를 종합하여 평가점수가 60% 미만에 해당되는 경우 종합적 점수가 60% 이상에 해당되더라도 승격을 할 수 없게 된다. 또한 수석 기사 이하까지는 일정 수준 이상의 능력을 갖춘 사람이면 누구나 승격할 수 있도록 합격 기준을 상대적 인원비율이나 쿼터로 운영하지 않고 절대 평가에 의해 60% 이상의 점수를 얻으면 승격을 시키고 있다.

한편 안양 및 김천공장의 경우에도 수석 기사까지는 절대 평가에 따라 60% 이상의 종합평가 점수를 얻은 사람에 대해서는 승격이 이루어지고 있다. 대전공장과는 달리 안전, 업무능력, 팀워크의 각 영역에 대해 과락 제도를 운영하고 있으며 과락의 기준은 40%에 해당하는 점수이다. 모든 평가 영역에 대해 과락 제도를 적용하는 대신 과락의 적용 기준은 대전공장에서 안전에 대해 적용되는 60% 보다는 낮은 수준인 40%로 설정하여 운영하고 있다.

승격의 기준이 되는 60% 기준은 종업원이 일정 수준의 성의와 노력을 기울이는 경우 그리 어렵지 않게 통과할 수 있는 기준이라고 할 수 있으며 따라서 실제로 승격 대상이 된 종업원 중에서 승격을 하지 못한 경우는 거의 발견되지 않는다. 그 결과 외관상으로 보자면 근속 년수에 따라 종업원의 보상 수준이 비례해서 증가하는 연공급적 성격이 강하게 나타나기도 하지만 중요한 것은 이러한 평가 제도를 통해 지속적으로 종업원의 직무수행 능력이 이론적 측면과 실무적 측면에서 개선되고 있다는 사실이다. 또한 누구나 열심히 하면 다 통과할 수 있는 수준에 합격 기준이 설정되어 있으므로 포기하거나 좌절하지 않고 모두가 참가하는 참여적이고 협력적인 조직문화가 형성되고 있다는 점도 중요한 장점이라고 할 수 있다.

3. 직무능력 향상을 위한 교육훈련

직능을 중심으로 한 평가보상제도가 효과적으로 운영되기 위해서는 직무수행 능력을 개발하기 위한 교육훈련이 뒷받침되어야 한다. 직무수행 능력에 의한 승격이 이루어지고 그에 따라 보상이 결정되는 직능급 체계에서 매우 중요한 역할을 하는 것이 바로 능력개발의 기회이기 때문이다. 모든 종업원에게 능력개발의 기회가 충분하고 균등하게 제공되지 못한 경우 종업원의 직무수행 능력이 제대로 개발되지 못하게 되어 성과향상을 기대할 수 없을 뿐 아니라 교육훈련의 기회를 제대로 얻지 못한 종업원들이 제도 자체에 대해 큰 불만을 가지게 된다. 또한 교육훈련은 반드시 직무수행을 위해 필요한 능력과 직접적 혹은 간접적으로 연관된 것이어야 한다. 직무수행에 도움이 되지 못하는 교육훈련은 종업원 개인들로부터 높은 호응을 얻기 어렵고 회사 입장에서도 투자효과를 거둘 수 없기 때문이다. 마지막으로 교육훈련은 직능단계에 따라 차별화되어야 한다. 직능등급에 따라 종업원이 보유하고 있는 숙련의 정도가 다르며 따라서 능력개발의 수준이나 내용이 달라져야 하기 때문이다. 이하에서는 이러한 원칙에 기초하여 유한킴벌리의 교육훈련을 살펴보기로 하자.

<표 2-10> 직능급 체계와 교육훈련의 기본 원칙

교육의 원칙	착안점
충분한 교육	모든 종업원의 능력개발을 위해 필요한 만큼의 충분한 교육훈련이 실시되어야 한다.
균등한 교육	교육훈련은 모든 종업원에게 공평하게 제공되어야 한다.
직무와 관련된 교육	교육훈련은 기본적으로 직무수행 능력의 개발을 위해 직무수행과 직접적 간접적으로 관련된 내용이어야 한다.
직능등급을 고려한 교육	교육훈련은 직능등급의 수준에 따라 차별화되어 제공되어야 한다.

가. 교육훈련의 양

먼저 교육훈련의 충분한 기회와 관련해서 살펴보면 유한킴벌리는 우리나라 전체에서 뿐 아니라 세계적으로도 그 비교대상을 찾아보기 힘들 정도로 많은 교육훈련이 실시되고 있다. 유한킴벌리에서 회사의 부담으로 실시되는 일인당 교육훈련 시간은 2003년 기준으로 약 300시간이다.

[그림 2-3] 유한킴벌리의 일인당 교육시간

18학점을 수강신청한 대학생의 연간 수업시간이 500-600시간 정도이고, 우리에게 고성과 작업조직으로 잘 알려진 미국의 새턴공장도 연간 교육훈련시간이 100시간 정도임을 생각해보면, 유한킴벌리의 교육훈련시간이 얼마나 많은지를 잘 알 수 있다. 더욱이 이러한 교육훈련 수치는 OJT를 포함하지 않은 것으로 유한킴벌리에서 매우 적극적으로 실시되고 있는 OJT를 더하면 교육훈련 시간은 더욱 늘어나게 된다. 예를 들어 대전공장의 경우 1인당 연간 교육시간이 약 360시간이다. 그 중 120시간 정도는 정규근로시간 내에 포함된 교육훈련시간이고, 나머지 240시간 정도는 잔업수당을 지급하는 교육․훈련시간이다. 대전공장의 교육훈련시간에 관한 이러한 수치는 Off-JT에 한정된 것으로 여기에 OJT 시간을 포함시키면 총 교육훈련이 500시간을 넘어서고 있다.

나. 균등한 교육훈련의 기회

또한 유한킴벌리에서는 교육훈련에 있어서 모든 종업원들에게 차별 없는 균등한 기회가 제공되고 있다. 유한킴벌리는 기본적으로 교대조 근무에 기초하고 있으며 교대조가 바뀌는 시점에서 휴무와 교육이 집합적으로 이루어지기 때문에 개인에 따른 교육기회의 불평등이 발생할 여지가 존재하지 않는다. 예를 들어 대전공장의 4조 3교대제 방식은 3개조가 8시간씩 24시간 근무하는 동안 나머지 1개조는 휴무를 취하는 형태이다. 근무주기는 7일(야간근무)→2일(휴무)→7일(오후근무)→2일(휴무)→1일(교육)→7일(오전근무)→2일(휴무)의 형태를 취한다. 교대시간은 오전 7시, 오후 3시, 밤 11시이다. 주당 평균 실 근로시간은 42시간이고 교육시간을 포함하면 44시간이다. 2일의 휴무기간 중 하루는 근로자가 휴무와 교육 중 하나를 선택할 수 있는 날이다. 대전공장의 4조 3교대제에서 정례적 교육시간은 연간 104시간이지만 선택적인 날까지를 포함하면 300시간을 상회하게 된다.

<표 2-11> 유한킴벌리 대전공장의 근로시간제: 4조 3교대제

	월	화	수	목	금	토	일	월	화	수	목	금	토	일	월	화	수	목	금	토	일
A조	N	N	N	N	N	N	H	C	A	A	A	A	A	A	A	H	C	T	M	M	M
B조	C	A	A	A	A	A	A	A	H	C	T	M	M	M	M	M	M	M	C	H	N
C조	A	H	C	T	M	M	M	M	M	M	M	C	H	N	N	N	N	N	N	N	H
D조	M	M	M	M	C	H	N	N	N	N	N	N	N	H	C	A	A	A	A	A	A

주 : M-오전근무, A-오후근무, N-야간근무, H-휴무, C-휴무 또는 교육, T-교육

김천공장의 4조 2교대 방식은 2개조가 하루에 12시간씩 근무하는 동안 나머지 2개조가 휴무를 취하는 형태이다. 4일(야간근무)→3일(휴무)→1일(교육)→4일(주간근무)→4일(휴무)의 근무주기를 취한다. 교대시간은 오전 7시와 오후 7시이다. 1주일 평균 실 근로시간은 42시간이고 교육시간을 포함하면 45.5시간이다. 그 중 1.5시간에 대해서는 잔업근무수당이 지급된다. 연간정례 교육시간은 183시간이고, 필요시 휴무일을 이용하여 추가 교육을 실시하고 있다.

<표 2-12> 유한킴벌리 김천공장의 근로시간제: 4조 2교대제

	월	화	수	목	금	토	일	월	화	수	목	금	토	일
A조	주간	주간	주간	주간	교육	휴무	휴무	휴무	야간	야간	야간	야간	휴무	휴무
B조	휴무	휴무	휴무	교육	주간	주간	주간	주간	휴무	휴무	휴무	휴무	야간	야간
C조	야간	야간	야간	야간	휴무	휴무	휴무	교육	주간	주간	주간	주간	휴무	휴무
D조	교육	휴무	휴무	휴무	야간	야간	야간	야간	휴무	휴무	휴무	교육	주간	주간

위에서 살펴 본 바와 같이 교대조 근무와 집합적 교육훈련이 연계되어 실시되기 때문에 근로자들에게 모두 충분한 교육시간이 확보되게 된다.

다. 직무와 관련된 교육훈련

유한킴벌리는 교육훈련이 훈련을 위한 훈련이 아니라 직무수행 능력의 향상을 위한 훈련이 되도록 만들기 위해 교육훈련의 방법과 내용을 직무 중심적으로 설계하고 운영하고 있다. 유한킴벌리에서 실시되는 교육훈련은 특히 작업자의 업무와 긴밀하고 체계적으로 결합되어 있어서 교육․훈련의 내용을 현장에 적용하는데 용이하도록 구성되어 있다. 무엇보다 먼저 교육훈련의 내용이 보전 업무, 품질 관리, 안전 등 작업자들의 일상 업무에서 부딪치는 문제점 진단과 해결책을 중심으로 구성되어 있다. 참고로 아래 <표 2-13>은 대전공장의 2003년 과목별 직무교육의 내용과 시간 비중을 나타내고 있다.

<표 2-13> 2003년 과목별 직무교육 내용과 시간

직무교육 과목	교육 시간	비중
공정교육	203시간	23.7%
품질	109.5시간	12.8%
안전	123시간	14.4%
Waste/Delay 워크숍	68.3시간	8.0%
환경, 신문화, 행사지원, 봉사활동. VTR, 팀 목표관리, 목표수립 워크숍, 부성장과의 대화, KT, 노경목표 공유, 품질워크숍, 노조교육, 보건교육, Best practice, 영업현황, 행동규범	352.2시간	41.1%
계	856시간	100%

또한 사내의 교육훈련 담당 강사들이 현장 업무에 밝고 일반 작업자의 신뢰를 받고 있는 현장 작업자 출신들로 구성되어 있으며 교육내용과 업무의 통합도를 높일 수 있는 교육 담당 부서의 역량이 있고, 현장 감독자와 근로자의 의견 수렴을 거쳐 교육․훈련 니즈를 체계적으로 조사하고 있다. 특히 대전공장의 경우 교육훈련의 방법이 워크숍 형태를 취하고 있어서 교육․훈련이 작업의 연속으로 설계되고 있고, 교육훈련의 내용을 사전에 계획된 대로 경직되게 운영하는 것이 아니라 해당 시기에 필요한 교육․훈련의 내용을 그 때 그 때 제공하는 적기훈련(Just-in-Time Training) 기법을 활용하고 있어서 업무와 교육․훈련의 통합을 높이고 있다.

한편 유한킴벌리는 교양교육에도 상당한 노력과 투자를 기울이고 있으며 전체 교육훈련에서 교양교육의 비중이 높다는 점이 중요한 특징이라고 할 수 있다. 전체 교육훈련 시간 중에서 교양교육이 차지하는 비중은 약 30% 정도이며 이는 사실 다른 제조업 현장에서 찾아보기 힘들 정도로 높은 것이다. 교양교육은 직무와의 관련성이 별로 없다고 생각하기 쉬우며 실제로 많은 기업 현장에서 교양교육이 실제로 직무와의 연관성이 없이 산발적으로 실시되는 것도 사실이다. 유한킴벌리 생산직 종업원들은 대부분 공고나 공전 출신들이며 이들에게는 공통적으로 일반적인 교양에 대한 강한 욕구가 존재한다. 또한 회사의 입장에서는 생산직 종업원들의 일반적 교양수준이 높아질수록 단순히 주어진 것을 수행하는데서 벗어나 자신 나름대로의 의견이나 아이디어를 다양하게 찾아낼 수 있다는 효과를 기대할 수 있다. 결국 이러한 관점에서 보자면 교양교육은 직무교육과 무관한 것이 아니라 교양교육이 더 높은 수준의 직무교육에 대한 열의나 직무향상을 가능하게 해 주는 역할을 하고 있음을 알 수 있다. 참고로 아래 표는 대전공장의 2003년 교양교육에 관한 현황이다. 교양교육 중에서 가장 높은 비중을 차지하고 있는 것은 영어교육이며 그 다음이 팀빌딩이다. 이 두 가지 과목은 교양교육이면서도 동시에 직무능력과 매우 밀접한 관련을 가지고 있다. 킴벌리가 70%의 지분을 가지고 있는 자회사의 성격상 영어로 쓰인 문서나 커뮤니케이션이 적지 않은데다가 기계나 공정의 운영절차 등의 정확한 이해를 위해서는 생산직에서도 영여능력이 필요하기 때문이다. 또한 작업 자체가 하나의 팀으로 이루어지는 작업방식의 특성상 팀빌딩은 한 팀에서 협력적으로 공동의 목표를 수행하는데 없어서는 안 될 중요한 능력이다.

<표 2-14> 2003년 과목별 교양교육 내용과 시간

교양교육 과목	교육 시간	비중
영어회화	216.0시간	53.5%
팀빌딩	119.5시간	29.5%
독서통신, 영화감상, 음악감상, 교양강좌, 컴퓨터, 독서토론, 경제일반, 시사저널	69.0시간	17.0%
계	404.5시간	100%

라. 직능등급별 교육훈련

직능급 체계가 효과적으로 운영되기 위해서는 교육훈련의 내용이 직능수준이나 등급에 맞추어 설계되고 운영되어야 한다. 직무와 관련된 능력이나 숙련의 정도에 차이가 존재하기 때문에 자신의 현재 능력보다 한 단계 더 위에 속하는 지식이나 숙련에 대한 내용이 교육되어야 피교육자의 학습에 대한 동기부여가 발생하고 그를 통해 개인의 능력이 향상될 수 있기 때문이다. 동일한 기능이나 숙련을 필요로 하는 하나의 중심적인 직무나 직군을 중심으로 숙련이나 기능의 정도에 따라 직능등급이 설계된 전형적인 기술급의 경우에는 기능이나 숙련수준에 따른 교육훈련을 설계하고 실시하는 것이 커다란 문제가 되지 않는다. 각 직무별 혹은 직군별로 필요한 기능이나 숙련의 정도를 어느 정도 명확하게 잡아낼 수 있기 때문이다. 그러나 직능급의 경우 수행하는 직무나 직군의 특성보다는 전체 생산직 종업원을 다 포함하는 직급의 성격을 가지고 직능등급이 설정되기 때문에 각 직능등급에 적합한 직무관련 교육훈련의 내용을 차별화하여 설계하고 운영하는 것은 종종 매우 풀기 힘든 숙제가 된다. 유한킴벌리의 경우에도 예외는 아니다.

따라서 유한킴벌리의 세 공장 모두 직능등급에 따른 계층별 교육보다는 모든 직능등급의 종업원들을 대상으로 하는 통합교육이 중심을 이루고 있다. 안전, 품질, 환경 등과 같은 내용의 경우 계층별 교육 내용에 큰 차이가 존재하지 않으므로 이와 같은 교육은 굳이 직능등급별로 차등화해서 교육훈련을 실시할 필요가 크지 않으며 통합교육을 실시해도 별다른 문제가 없다. 오히려 모든 종업원들이 계층과는 무관하게 동일한 노력과 관심을 기울여야 한다는 점에서 통합교육이 바람직하기도 하다. 또한 이러한 내용은 반복적인 교육을 통해 관련된 지식을 체화하여 의식 및 행동의 변화를 발생시켜야 한다는 점에서 바람직 할 수도 있다.

그러나 실제로 종업원 자신이 맡은 고유한 업무의 내용에 관한 교육훈련은 직무등급에 따라 차별화된 교육훈련이 실시되어야 한다. 세 공장 모두 그러한 필요성을 절실하게 인식하고는 있으나 대전공장에서만 실제로 계층별 교육훈련을 시도하고 있다. 대전공장 역시 초기에는 계층별 교육 없이 주로 통합교육 중심으로 교육훈련이 실시되었다. 이 당시 통합교육이 주로 이루어졌던 것은 대전공장에 4조 3교대 작업방식과 직능급의 도입이 공장 설립과 동시에 이루어졌기 때문에 이 당시에는 거의 모든 종업원들이 사원들이었으며 따라서 계층별 교육 자체가 의미가 없었기 때문이다. 그 이후 시간이 흐르면서 직능등급별로 계층이 다양화되면서 계층별 교육훈련의 필요성이 대두되게 되어 점차 계층별 분리를 시도하게 되었다. 아래 표는 그러한 계층별 교육훈련의 틀을 보여준다.

<표 2-15> 대전공장의 2001년 교육․훈련 내용 계획

	직무교육	교양교육
신입 사원	process 일반, 안전․품질 recall 교육, 공구사용법, grade change, 장비분해 조립, 품질의식, SOP	긍정적 사고론 및 기본원칙 w/s, 패러다임 혁신 과정
기원	기계공정교육/기계요소(1), OJT Procedure/현장안전, Maintenance 일반/공구사용법(1), 품질 검사 교육/품질의식, 장비분해조립(2)	참여적 리더십, center line
기선	파트별 trouble shooting, maintenance skill, 공작기계(1), controller	사내강사교육, 현장문제 해결 능력 향상 과정
기사	specialist 훈련, 공작기계(2), 전기일반(2), trouble shooting 분석 및 review	리더십 혁신과정, 사내강사과정, 행동형 관리자
공통	안전, 소비자 불만, 품질, 환경․에너지, 팀 미팅․팀 목표관리, 영업현황, VIDEO 사보․의사소통, 전문 강사교육	성공하는 사람의 7가지 습관, 영어회화, 영화감상, 음악감상, 전시회 방문, 봉사활동, 시사저널, 경제일반, 컴퓨터 교육

<표 2-15>에 나타난 것과 같이 대전공장에서는 생산직 종업원들에 대한 교육훈련을 직능등급에 따라 차별화하여 각 직능등급에 적합한 교육훈련을 실시하려는 계획을 세우고 이를 실시하려고 노력하고 있다. 직무교육의 내용을 살펴보면 사원에서 기원, 기선, 기사로 올라가면서 실시되는 교육훈련의 내용이 보다 전문화되거나 혹은 요구되는 기능의 폭이 더 넓어지고 있음을 알 수 있다. 실제로 교육훈련을 실시하는 과정에서는 정기적이고 체계적으로 직능등급별 교육을 실시하지는 못하고 있으며 그러한 차별화가 필요한 경우에 한해 사안에 따라 그 때 그 때 실시되고 있다. 계층별 교육훈련의 필요성이나 방향은 표에 나타난 바와 같이 설정되어 있으나 계층별로 필요한 직무관련 교육훈련의 내용과 과정을 설계하는 작업의 애로사항으로 인해 아직도 대부분의 교육훈련은 여전히 통합적 공통교육에 치중하여 이루어지고 있다.

특히 계층별 분리교육의 필요성은 기사 단계를 분기점으로 강하게 나타나고 있다. 대전공장에서는 따라서 충북대와 협동으로 대학원 수준의 산학 협동프로그램을 운영하고 있으며 기사등급의 종업원들을 이 프로그램에 참여하도록 하고 있다. 또한 2004년에는 기사 이상 등급과 사원, 기원, 기선 단계를 구분하여 둘 사이에 계층별 분리교육을 실시하기 위한 계획을 수립하고 있다.

[그림 2-4] 2004년 계층별 분리교육 계획

한편 안양 및 김천공장 역시 계층별 교육훈련의 필요성에 대해서는 절실히 공감하면서도 현실적인 애로사항으로 인해 실제로 직능등급에 맞는 차별화된 교육훈련이 이루어지지 못하고 있다. OJT의 경우 기본적으로 현장에서 고참사원이 신입사원이나 혹은 밑의 직능등급의 사원에 대해 일대일로 업무수행 과정에서 지도가 이루어지기 때문에 피교육자가 보유하고 있는 직무능력이 당연하게 고려되어 훈련이 실시되며 따라서 직능등급별로 차별화된 훈련이 이루어지게 된다. 그러나 집합적으로 이루어지는 이론교육의 경우 현재 계층별 교육은 실시하지 못하고 있으며 통합교육만이 실시되고 있다. 그러한 문제점을 극복하기 위해 이론 평가에서는 직능등급별로 평가의 내용을 차등화 하여 문제의 난이도를 직능등급에 맞추어 출제하고 평가하고 있다. 직능등급별로 차등화된 교육훈련을 실시하는데 부딪히는 애로사항으로는 분반을 해야 하기 때문에 교실 수를 충분하게 확보해야 하는 교육공간의 문제와 차별화된 교육을 실시하기 위한 사내강사의 확보 및 훈련 등이 주로 지적되고 있다. 그러나 이러한 문제점과 동시에 직능계층별로 필요한 교육훈련의 내용을 명확하게 정의하는 것 역시 유한 킴벌리가 해결해야 할 중요한 과제라고 할 수 있다.

4. 직능수당

유한킴벌리는 직능급제도를 도입하기 이전에는 우리나라 거의 대부분의 기업들과 마찬가지로 직급별 호봉테이블을 운영하고 있었다. 그러나 직능급 도입과 함께 직급별 호봉테이블을 없애고 단일호봉체계로 전환하였다. 생산직 종업원이 사무관리직 종업원에 대해 느끼는 불만, 특히 경력단계의 부재와 차별적 호봉테이블의 존재를 없애고자 하는 것이 직능급을 도입한 목적 중의 하나였기 때문이다. 그러나 경제위기 이후 사무관리직의 경우 연봉제가 도입되어 운영되고 있기 때문에 단일호봉이라는 개념은 실제로는 생산직 종업원에게만 적용되고 있다고 할 수 있다.

생산직 종업원의 임금은 기본적으로 단일호봉제에 의해 결정된 기본급이 가장 중심을 이루며 여기에 개인별로 자신이 속한 직능등급에 따라 직능수당이 지급되게 된다. 그리고 반장이나 선임운전자, 기장 등과 같이 관리적 직책을 맡은 경우 이에 대해 지급되는 직무수당, 근속에 따른 근속수당, 가족 수에 따라 지급되는 가족수당, 주로 자격증에 따라 지급되는 기타 수당으로 구성된다. 이 중에서 기본급과 직능수당, 근속수당은 모든 종업원들에게 공통적으로 적용되는 항목이며 직무수당과 가족수당, 기타수당은 해당되는 요건을 갖춘 경우에만 지급되는 항목이다.

[그림 2-5] 임금의 구성

근속수당

직능수당

기본급

(단일호봉)

기타수당

가족수당

직무수당

＋

이 중에서 유한킴벌리 평가보상제도의 가장 중요한 특징이라고 할 수 있는 직능수당에 대해 자세히 살펴보기로 하자. 직능수당은 8단계의 직능등급에 따라 수당이 책정되어 지급된다. 아래 표는 2003년 유한킴벌리의 직능수당을 나타내고 있다. 이 중에서 사원에 대해서는 직능수당이 지급되지 않는다. 사원은 신입기간이므로 새로운 직능단계인 기원으로 승격하는 순간부터 직능수당이 지급되기 때문이다. 기성의 경우 직능수당이 정해져 있지 않은 것은 무엇보다 현재 기성에 해당하는 종업원이 아직 존재하지 않기 때문이다. 기성에 대한 처우나 보상에 대해서는 아직 확정된 바가 없다.

<표 2-16> 직능수당 (2003년)

(단위: 원, %)

	직능수당	기본급 대비 임금 상승효과
기원	40,200	3.5
기선	60,100	5.0
기사	79,600	6.2
지도기사	109,000	7.4
선임기사	147,800	9.5
수석기사	197,000	12.0

종업원이 고정적으로 받는 임금 중에서 직능수당이 차지하는 비중은 대략 10% 내외이다. 따라서 유한킴벌리의 임금체계가 직능급이라고는 하지만 실제로는 전체 임금의 일부만이 직무수행 능력에 의해서 결정된다는 점에 유의할 필요가 있다. 그러나 그렇다고 해도 그러한 직능수당이 수행하는 중요한 역할을 과소평가해서는 안 된다. 직능수당은 직능등급이 올라감에 따라서 그 절대액이 증가하고 있으며 이와 동시에 승격 직전에 받고 있던 기본급과 비교한 비중이 증가하는 특징을 가지고 있다. 승격 직전에 받고 있던 기본급과 대비한 직능수당의 비중은 곧 승격이 미치게 되는 임금인상의 효과라고 할 수 있다. 기원의 경우 그러한 임금인상 효과가 3.5%에 불과하지만 기사의 경우 6.2%로 증가하며 기사 단계로 넘어가면 그러한 상승효과는 더욱 증가하게 되어 수석기사의 경우 가장 높은 12%에 달하고 있다. 그러한 직능수당 체계는 종업원들로 하여금 지속적으로 직무능력 향상을 위해 지속적으로 노력하게 만드는 중요한 인센티브를 제공한다. 더욱이 직능수당은 기본급과 마찬가지로 통상임금 산정 기준에 포함되며 그에 따라 상여금, 연장근로수당, 야간근로수당, 휴가보상금 등에 모두 반영되게 되므로 비록 임금 전체의 비중에서 보자면 직능수당이 매우 큰 비중을 차지하고 있지는 않지만 추가적인 임금소득을 얻기 위한 인센티브적 측면에서는 다른 어떤 것보다 더 중요한 영향을 미치고 있다고 할 수 있다.

직능에 따른 보상을 결정하는 방식은 여러 가지가 있을 수 있으나 일본식 직능급을 벤치마킹한 우리나라 기업들의 직능급은 기존의 연공급을 그대로 둔 상태에서 직능수당을 추가적으로 적용하는 것이 일반적이다. 이러한 방식을 도입하게 된 이유는 기존의 임금제도를 크게 바꾸지 않으면서 직능에 대한 보상을 추가할 수 있다는 편리함과 동시에 그러한 제도가 종업원들이 쉽게 받아들일 수 있는 수용성이 높기 때문이다. 결과적으로 직능수당을 통한 직능급 체제하에서는 종업원 개인이 받는 전체 임금 중에서 일부가 직무수행 능력에 따라 결정되게 된다. 그러나 그러한 방식의 직능급은 평가가 직무수행 능력의 향상 정도를 제대로 반영하지 못한 채 연공에 의해 영향을 받기 시작하는 경우 연공급적인 성격을 더욱 강화시키고 생산성을 향상시키지 못한 채 인건비 부담을 더욱 심화시킬 수 있는 위험성을 가지고 있기도 하다. 이에 대한 문제점은 다음 장에서 자세히 검토하기로 한다.

5. 평가 및 문제점

가. 직능등급의 설정

직능급 평가보상 제도를 도입하는 데 있어 가장 먼저 직면하게 되는 중요한 어려움은 종업원들의 직능을 차별화하고 등급화 하는 일이다. 즉, 직능등급을 설정하고 각각의 직능등급에 해당하는 구체적인 직무수행 능력의 정도를 구체적인 기준을 확정하여 판단할 수 있어야 한다. 직능등급의 설정은 생산직 종업원이 담당하고 있는 직무나 직무군에 공통적으로 필요한 구체적인 기능(skill)의 숙련 정도를 구분하여 운영하는 미국식 기술급 제도에서는 직무의 기술적 특징이나 숙련정도에 따라 등급이 구성되고 또한 구체적인 평가기준이나 내용이 만들어지게 된다. 미국식 기술급 제도 하에서도 그러한 직무능력의 등급이나 평가의 기준을 만드는 것이 쉬운 일은 아니나 적어도 그러한 기준은 직무 혹은 직무군의 특징과 기능의 내용이라는 객관적 사실에서 충분히 도출될 수 있다. 예컨대 아래 표에 나타나 있는 바와 같이 선반공의 경우 선반작업을 효과적으로 수행하기 위해서 필요한 직능의 등급은 선반작업에서 요구되는 기능적 수준에 따라 초급, 중급, 고급으로 구분될 수 있으며 구체적인 평가기준은 선반기술을 구성하는 작업상의 난이도나 숙련도에 기초하여 설정될 수 있다. 기술급에서는 오히려 그러한 직무기능이나 숙련의 정도에 대해 시장임금을 감안해 어느 정도의 시간당 임률을 차등화해서 적용할 것인가가 더 어려운 문제라고 할 수 있다.

기술급에 대한 자세한 내용은 김동원 (2001)을 참고하라.

<표 2-17> 기술급에서의 직능등급의 예

기술직급	습 득 기 술 수 준	임금수준
견습선반공 선반공 1 선반공 2 선반공 3 선반공 4 선반공 5 선반공 6	초급 선반기술 습득 중급 선반기술 습득 고급 선반기술 습득 고급 선반기술 및 선반 기초정비기술 습득 고급 선반기술, 선반 기초 및 예방정비기술 습득 고급 선반기술, 선반 고급정비기술 습득	$ 9.00 $11.00 $12.00 $13.00 $14.00 $15.00 $18.00

자료 : 김동원 (2001).

그러나 개별적 직무가 아닌 생산직 종업원의 경력개발이라는 관점에서 직무수행 능력의 숙련단계를 설정하고 있는 유한킴벌리의 경우 직능등급을 구성하고 경력단계를 설정하기 위해서는 직무의 기술적 특성이나 기능이 아닌 생산직 종업원의 전체 경력단계를 포괄하는 방향으로 직능의 단계가 구분되어야 하며 이 때 어떻게 직능등급을 구분하고 설정할 것인가가 매우 어려운 과제가 된다. 이 경우 직능등급의 설정은 단순히 기능이나 기술의 숙련도에 따라 결정되는 것이 아니라 전체적인 생애경력을 고려해야 하기 때문이다. 구체적으로 직능단계를 몇 단계로 설정할 것인가 하는 것은 객관적이고 기능적인 사실을 고려하면서도 종업원의 전체 경력을 어떻게 관리할 것인가에 대한 판단이나 정책에 따라 결정되게 된다. 이 때 직능등급을 다단계로 길게 설계할수록 경력관리의 측면에서는 매우 유용하며 숙련포화의 문제가 제기되지 않는다는 장점을 가지게 된다. 숙련포화란 하나의 직능단계에 있는 종업원이 이미 필요한 직능 수준을 이미 개발한 상태이지만 그 위의 단계로 올라가기 위해서는 상당기간을 기다려야 하는 상황을 말한다(Gupta et al, 1986). 직능단계가 많을수록 직능의 개발과 이로 인한 승격이 시차가 없이 효율적으로 이루어질 수 있으며 그 결과 직능급이 목표로 하는 자기개발에 대한 동기부여가 강하게 작용하게 된다는 장점을 가진다. 생애 경력을 제시하기 위해 설정되는 직능등급의 경우에는 일반적으로 직능단계가 상대적으로 많아지는 경향이 존재한다.

그러나 종업원의 경력관리의 관점에서 설정된 직능단계는 각 직능단계에서 차별화되어야 하는 숙련이나 기능의 내용이 명확하게 정의되기 어렵다는 문제점을 가지고 있다. 그 결과 직능단계를 설정하는 것이 어렵다는 문제점과 함께 직능등급이 결정된 후에도 평가대상이 되는 숙련의 수준이 명확하지 않게 된다는 문제점을 가지게 된다.

유한킴벌리의 경우 직능단계의 설정은 회사의 일방적인 결정이 아니라 노사 양측의 실무자들과 숙련된 종업원들이 공동으로 참여한 제도개선팀에서 심도 있는 토론과 공감대를 거쳐 만들어진 것이므로 이에 대한 수용성이 높았으며 별다른 문제점은 나타나지 않았다. 일반적으로 직능급을 도입하여 직능단계를 확대하는 것에 대해서는 대부분의 종업원들이 찬성하는 경향을 보이기 때문에 세부적인 이견은 나타날 수 있지만 실제로 직능단계를 다단계로 설정하는 것은 그다지 큰 현실적인 문제로 부각되지는 않는다. 대신 다단계로 직능등급을 설정하는 경우 종업원이 담당하고 있는 직무와 관련하여 직능등급별로 종업원이 갖추어야 할 숙련이나 기능수준을 구체적으로 설정하는 일이 쉽지 않은 과제로 등장하게 된다. 그리고 이러한 문제로 인해 직능등급에 따른 차별화된 능력수준을 평가하거나 직능등급별로 차별화된 교육훈련을 설계하고 실시하는 일이 매우 어려운 숙제가 되게 된다.

나. 직능에 대한 평가

(1) 직능등급에 따른 능력차이의 판단

유한킴벌리의 경우와 같이 직능단계를 생산직 종업원의 생애 경력까지 고려하여 다단계로 설계하는 경우 도입과정에서 종업원들의 수용성을 담보할 수 있고 유한킴벌리가 중요한 목적으로 추구하는 근로자의 평생학습이라는 목적과도 일치한다는 장점이 존재한다. 그러나 다단계의 직능단계를 구분한 후 실제로 직능에 대한 평가를 하는 과정에서는 적지 않은 어려움이 발생하게 된다. 직능등급 간의 구분이 명확하지 않은 상황에서 직능에 대한 평가를 해야 하기 때문이다. 예컨대 유한킴벌리 대전공장의 경우 안전과 품질, 자신이 맡은 업무의 세 가지 영역에서 직능에 대한 평가가 실시되고 있으며 동일한 평가 항목들로 평가가 이루어지게 된다. 그러나 예를 들어 기원과 기선의 안전 관련 능력의 정확한 수준 차이가 정해져 있지 않은 상태이며 따라서 그에 대한 판단은 평가자에게 전적으로 맡겨지게 된다. 즉, 평가자가 자신이 평가해야 할 대상이 기원인가 기선인가를 고려하여 피평가자가 갖추어야 할 적절한 수준을 스스로 정하여 평가해야 하는 것이다. 이러한 상황에서는 피평가자에게 본인에게 요구되는 정확한 수준이 어느 정도인지에 대한 정확한 내용을 전달하기 어렵고 또한 평가자의 주관적 판단에 따라 평가가 이루어지게 되므로 정확한 평가가 이루어지기 어렵다는 문제점이 존재한다. 이러한 문제점은 이론평가보다는 실무평가에서 두드러지게 나타나게 된다. 이론평가의 경우 이미 사전에 직능등급 단계에 필요한 교육훈련이 설계되는 과정에서 그러한 직능 수준의 차이가 반영되게 되므로 그러한 이론교육을 제대로 이수하고 그에 대한 평가가 실시되는 경우 전술한 문제들은 거의 나타나지 않게 된다. 그러나 실무평가의 경우 동일한 평가 기준을 사용하면서 그러한 평가 기준의 차이에 대해서는 특별한 지침이나 판단의 기준이 정해져 있지 않기 때문에 그러한 문제가 집중적으로 나타나게 된다. 유한킴벌리의 경우 직능등급의 설계나 운영에 있어 노사간의 적극적인 참여와 공감대가 형성되어 있으며 평가하는 관리자들이 기대되는 직능 수준에 대한 일정한 합의가 존재하고 있으며 또한 대부분의 종업원들이 거의 예외 없이 승격에 합격하고 있기 때문에 현재로서는 큰 문제가 나타나고 있지 않으나 그러한 조건을 갖추지 못한 기업체의 경우 이로 인한 평가의 공정성 문제가 심각하게 제기될 수 있다는 점에 유의할 필요가 있다.

이러한 문제점을 해결할 수 있는 방안은 역량고과에서 활용되고 있는 것처럼 각 직능등급별로 요구되는 능력의 차이를 사전에 일정한 기준이나 지침을 통해 명확하게 정의하는 것이다. 아래 표는 역량에 따른 평가와 보상을 실시하고 있는 한 기업의 직급별 역량수준을 나타내고 있다. 표에 나타난 바와 같이 조직 및 인력개발이라는 역량의 수준은 직급 단계에 해당하는 5단계로 나뉘어져 있고 각각의 직급 수준에 따라 요구되는 역량 수준이 정의되어 있다. 그러한 수준별 정의가 완벽히 객관적이고 일관된 평가를 보장하지는 않지만 적어도 기대되는 직급별 역량수준에 대해 평가자에게 중요한 눈높이를 제공한다는 점에서 평가자별 편차나 일관성의 문제점을 크게 낮추는 역할을 하게 된다.

<표 2-18> 직급별 기대 역량 수준

역량수준	조직 및 인력개발 (역량 1)
	성과 지향적 환경을 조성하고 개인이 최상의 성과를 낼 수 있도록 도와줄 수 있는 능력
1	자신의 전문능력 영역에서 다른 사람들을 조언과 훈련을 통해 돕는다. 요구되는 OJT에 참여하며 동시에 자신의 개발기회를 추구한다. 자신의 잠재력을 최대한 발휘하는 방향으로 노력한다.
2	다른 사람에게 신속하고 정직하며 건설적인 피드백과 OJT를 제공한다. 다른 사람들이 효율적으로 일할 수 있도록 지속적으로 코치한다. 역량과 성과를 규칙적으로 모니터함으로써 개인과 팀의 개발을 지원한다.
3	관리과정을 통해 성과관리를 정착시킨다. 개인과 팀의 개발욕구를 명확히 파악하여 이를 충족시켜 줄 구체적 계획을 수립, 실행한다. 효과적으로 권한을 위임하고 사소한 개선도 가치 있는 것으로 인정한다.
4	인력개발이 필요한 부분을 찾아내고 각 개인의 기능과 성과를 정기적으로 평가한다. 기업성과에 기여하는 각 개인의 다양한 특성들을 적극적으로 발굴하여 개발한다. 실패를 인정해 주면서도 전사적 차원에서의 기업성과의 문제점을 찾아내고 이를 해결하기 위한 노력을 한다.
5	전사적인 경영관리시스템을 통해 성과 지향적 문화를 도입하고 정착시킨다. 전략적 계획을 달성하기 위해 필요한 인력개발의 필요성과 우선순위를 결정한다. 개인의 능력을 개발시키기 위한 전사적 전략을 개발한다.

자료 : 박우성 (2002).

(2) 높은 승격율과 연공급적 성격

유한킴벌리의 직능급 평가보상제도가 생산직 종업원의 평생학습과 능력개발을 목표로 도입된 제도라는 점은 이미 지적된 바 있다. 또한 그러한 목표를 달성하기 위해 평가 자체가 절대평가 방식을 택하고 있으며 따라서 종업원들이 기대되는 능력을 개발하여 보유하게 된 경우 별도의 정원에 대한 통제가 없이 승격이 이루어지게 된다. 기본적으로 직능급 평가보상 체계는 종업원의 능력향상에 비례하는 보상을 제공함으로써 근속년수에 따라 자동적으로 인건비가 증가하게 되는 연공급의 단점을 극복하기 위해 고안된 제도이다.

그러나 정확한 능력보유에 대한 평가가 엄격하게 이루어지지 못한 채 거의 자동적으로 승격이 이루어지게 되는 경우 연공급의 단점이 오히려 더 심화되는 현상이 발생하게 된다. 직능급 체계에서는 기존의 연공급적 호봉체계를 그대로 둔 채 직무수행 능력에 따른 직능급이나 직능수당을 추가적으로 운영하는 것이 일반적이며, 따라서 직능에 대한 평가가 정확하고 엄격하게 이루어지지 못하는 경우 기존의 연공급에 더해 직능급 혹은 직능수당 역시 연공급적 성격으로 변질되기 때문이다. 이 경우 직능등급은 직무수행 능력을 반영하기 보다는 연공을 반영하는 것이 된다. 실제로 직능급이 처음으로 개발되고 적용된 일본 기업들의 경우에서도 그러한 평가관리가 제대로 되지 못한 경우 연공급적 성격만이 강화된 채 기대되는 능력이나 숙련향상 그리고 기업성과의 개선 효과를 얻지 못한 경우가 많다.

유한킴벌리의 경우에도 직능등급의 승격이 이루어지지 않은 예는 거의 발견되지 않고 있다. 한편으로는 모든 종업원들이 능력개발에 성공했다고 판단할 수도 있고 다른 한편으로는 별 문제가 없으면 승격을 시키는 방식으로 평가제도가 느슨하게 관리되고 있다고 평가할 수도 있다. 만약 후자인 경우라면 앞서 지적한 문제점들이 머지않아 심각한 문제로 대두될 수 있다는 점에 주의를 기울일 필요가 있다. 물론 생산직 종업원에 대해서는 아예 평가가 존재하지 않았던 시기와 비교하는 경우 아직도 완벽하지는 않지만 이론과 실무영역 양 측면에서 평가가 이루어지고 있고 실제로 종업원들의 직무수행 능력이 개발되고 있다는 효과는 분명하다. 특히 유한킴벌리에서는 체계적이고 집중적인 교육훈련이 제공되고 있고 그에 대한 이론적 평가가 실시되고 있으며 직무수행 능력 역시 관리자들에 의해 체계적으로 평가되고 있다는 점이 거의 100%에 가까운 승격율에도 불구하고 직능에 기초한 평가보상제도가 연공급으로 변질되는 위험을 막아주고 있다. 또한 유한킴벌리는 과락 제도를 도입하여 직능향상에 따른 승급이 자동적인 것이 아니라는 의식을 심어주려고 노력하고 있다.

그럼에도 불구하고 직능등급에 대한 엄격한 평가를 통해 실제로 필요한 직능 수준을 갖추지 못한 종업원들에 대해서는 승격이 이루어지지 않도록 하는 것이 직능급 제도의 효과를 높이는 중요한 핵심적 사안이라는 사실은 잊지 말아야 한다. 유한킴벌리의 경우 현재 매우 높은 생산성과 기업성과를 거두고 있기 때문에 직능급이 가져올 수 있는 인건비의 증가 현상이 문제가 되지 않고 있으나 인력이 점차 고령화되면서 종업원들의 직능 수준이나 공헌도가 향상되지 않은 채 직능급이 운영되는 경우 장기적으로는 심각한 문제를 야기할 수도 있기 때문이다.

다. 직능등급별 교육훈련

유한킴벌리의 교육훈련은 그 강도에 있어서나 직무와의 통합성 등에 있어서 다른 어떤 기업들보다 우수한 모습을 보여주고 있다. 그리고 그러한 강도 높은 교육훈련의 이면에는 평생학습을 추구하는 유한킴벌리의 비전과 종업원들의 학습에 대한 열의, 잘 훈련되고 유능한 교육부서 등이 존재한다. 그러나 직무수행 능력을 지속적으로 개발하기 위해서 유한킴벌리 교육훈련이 해결해야 할 중요한 과제는 직능등급별로 차별화된 교육훈련을 제공함으로써 종업원 개인이 자신의 숙련향상 정도에 맞는 능력개발을 할 수 있도록 만드는 일이다.

직능등급별로 차별화된 교육훈련이 실시되어야 자신의 현재 직능수준보다 더 높은 지식과 기능을 습득하고자 하는 종업원의 학습의욕을 자극할 수 있어 학습효과가 높아지게 된다. 또한 그러한 방향에서 교육훈련이 이루어져야 유한킴벌리의 직능급 체계가 왜곡되지 않고 기대되는 효과를 발휘할 수 있게 된다. 유한킴벌리의 직능등급은 전술한 바와 같이 종업원의 전체 생애를 포함하는 장기간의 평생학습을 전제로 설정되어 있다. 만일 각각의 직능등급에 맞는 교육훈련이 제대로 이루어지지 않게 되는 경우 직무수행 능력에 따른 승격에 문제가 발생하게 된다. 상위 직능단계에 필요한 교육훈련이 차별화되어 제공되지 못하게 되는 경우 엄격한 평가 제도를 적용하게 되면 승격이 좌절된 종업원들의 불만이 증가할 수 있다. 본인의 능력개발을 위한 기회가 제대로 주어지지 않았기 때문이다. 그렇다고 해서 승격관리를 유연하게 하여 대부분의 종업원을 승격시키게 되면 직무수행 능력과 보상간의 괴리가 발생하게 되고 직무능력에 비례한 처우를 한다는 직능급의 근간이 훼손될 위험이 증가하게 된다.

이를 위해서는 직능등급별로 차별화될 수 있는 서로 다른 직무수행의 기능이나 혹은 서로 다른 숙련수준의 정도가 명확하게 파악되어야 한다. 각 직능등급의 베테랑 종업원들과 교육훈련 전문가, 회사의 작업 공정 자체를 정확하게 파악하고 있는 엔지니어 등이 함께 팀을 구성해 각 직능등급에서 필요로 하는 차별적 기능이나 숙련의 정도를 도출해 내기 위한 작업이 선행될 필요가 있다.

라. 직능수당

유한킴벌리의 생산직 종업원의 보상체계는 매우 강한 연공급적 성격을 띠고 있다. 근속에 의해 결정되는 기본급에 더해 근속연수에 따라 추가적인 근속수당이 지급되기 때문이다. 실제로 종업원이 받게 되는 임금의 약 90% 정도는 근속에 의해 결정되고 있다. 직능급의 경우 기본 원리는 근속이 아닌 직무수행 능력이지만 승격에 대한 평가가 지나치게 관대하게 운영되고 상위 수준에서 필요로 하는 능력요건에 대한 검증이 이루어지지 못하는 경우 연공급적 성격은 더욱 심화되게 된다. 따라서 평가제도의 기준을 명확하게 하고 운영을 엄격하게 하는 것이 필요하며 이에 대해서는 이미 앞서 상세히 설명한 바 있다. 이와 함께 향후 직능급의 비중을 점차 확대해야 할 필요성이 존재한다. 사실 연공급으로부터의 전환문제를 논외로 한다면 종업원의 임금 전체가 직능등급에 의해 결정되는 것이 가장 바람직하다. 이 경우 임금은 직무수행 능력에 의해 결정된다는 원칙이 가장 완벽하게 제도화될 수 있기 때문이다. 또한 그러한 임금제도하에서 종업원들의 직무수행 능력향상을 위한 노력이나 투자가 한층 더 강화될 수 있다. 그러나 이 문제는 종업원의 수용성이나 노조의 반발, 노사관계에 미치는 영향 등을 고려하지 않을 수 없다. 그러나 어찌되었던 바람직한 방향은 평균적으로 기본급 대비 약 10%의 비중을 차지하고 있는 직능급의 비중을 지속적으로 증가시키는 것이다. 이는 곧 인건비 인상 재원을 가능한 한 기본급의 일괄인상 쪽 보다는 직능수당의 인상 쪽에 투자한다는 것을 의미한다.

Ⅲ 국내 기업의 직능급 사례분석

Ⅲ. 국내 기업의 직능급 사례분석

국내 기업들 중에서 직능급을 실시하고 있는 기업은 극히 드물다. 특히 유한킴벌리처럼 생산직 사원들에게 직능급을 적용하는 회사는 POSCO를 제외하고는 중견기업 이상에서는 보기가 드물다. 거의 대부분의 회사들이 생산직에게는 전통적인 연공서열형의 직급호봉제를 실시하고 있다. 삼성전자를 비롯한 삼성그룹에서는 직능자격제도를 90년대에 도입하였으나 2001년부터 사무관리직에게는 연봉제를 실시하고 생산직에게는 연공서열형의 직급호봉제를 중심으로 하고 업적급을 가미하는 제도를 실시하고 있다.

이처럼 직능급이 국내에서 정착되지 못한 이유로는 무엇보다 직능 또는 직능자격의 정의와 분류 그리고 측정이 곤란하기 때문으로 판단된다. 흔히 직능자격을 기존의 직위 또는 직급으로 대체하는 방법을 쓴다. 사무관리직에게는 사원, 대리, 과장, 차장, 부장 또는 그것에 해당되는 직급단계로 설정하는 것이 대부분이고, 생산직에게는 기사, 기감, 기정, 기성 등의 호칭과 직급을 부여하는 방식을 운영한다. 그러나 이런 직능단계는 직무를 중심으로 한 능력단계라기 보다는 조직 내 상하구조에서의 직위를 표현하는 것으로 보인다. 그 결과 직능자격을 설정하고 각 담당자가 그 직능자격을 보유하였는지의 유무가 직무성과에 직결되는지에 의문을 갖게 된다. 따라서 회사 경영자의 입장에서는 직능자격의 보유가 직무성과 나아가 경영성과에 직결되길 희망하였지만 그렇지 않기 때문에 직능급제 자체에 회의를 느끼게 되었다. 이런 요인들에 더하여 업적을 강조하는 연봉제가 90년대 말부터 급속히 확산되면서 직능급제는 정착되기 전에 새로운 연봉제와 대체된 것으로 보인다. 덧붙여 생산직은 노동조합을 중심으로 기존의 연공서열형 임금제를 직능급제로 바꾸어 차등 지급하는 것을 극력 반대하였기 때문에 직능급의 도입 자체가 곤란했던 점도 간과할 수 없다.

본 절에서는 유한킴벌리식의 직능급제도가 도입된 배경을 찾기 위해 90년대에 도입되었던 직능급제를 개관하여 그 특징들을 살펴보고, 이어서 주요 기업의 임금제도 사례를 소개하고 끝으로 현재까지 직능급제를 유지하고 있는 POSCO의 임금제도를 분석하여 유한킴벌리의 제도와 비교 검토하려고 한다.

1. 주요 기업 직능급제도의 특징

가. 직급제도의 변화

임금제도를 직능급제로 전환하려면 임금제도만 변경해서는 안 되고 조직구조도 변경해야 한다. 인력운영의 유연성이 보장되어야 직능급제를 적용할 수 있기 때문에 기존의 관료제적 직급제도를 고쳐서 직능등급과 직책을 분리하는 팀제의 도입이 절대 필요하다. 좀 더 정확하게 말하자면, 직급제도를 기존의 직급과 직책이 연동하는 시스템에서 이 둘을 분리하여 따로 움직이게 하는 직급/직책분리운영이 선행되지 않으면 팀제의 원활한 운영은 근본적으로 불가능하다. 그 이유는 다음과 같다.

팀제 하에서는 중간관리층이 불필요하게 되는데, 이것은 기존의 직급・직책제도 하에서는 불가능하다. 과장, 차장급이 관리자로서의 역할을 하지 않으면서 그 대신 보상 면에서 그에 상응하는 수준을 받는 직급직책제도가 필요한 것이다. 그리하여 직급과 직책이 연동하여 움직이는 기존의 방식에서 벗어나 직급과 직책이 따로 움직이는 새로운 제도가 도입되었다. 여기서 직급은 원래의 의미대로 급여를 결정하는 기준으로 사용하여 직책과 상관없이 능력과 자격이 상승하면 직급이 올라가고, 직책은 팀제 하에서 팀장 외에는 직책보유자가 없으므로 모두 팀원으로서 실무자(담당자)의 역할을 맡도록 한다. 그리고 팀장이 될 수 있는 직급은 최상급에 국한하지 않고 조직관리 능력이 있는 자면 하위직급자도 팀장이 될 수 있도록 범위를 넓히는 것이 보통이다.

또한 직급이 능력과 자격을 최대한 반영할 수 있도록 하고 동시에 능력향상을 지원 내지는 촉진시키도록 직급을 세분화한다. 대략 2∼3년마다 능력과 업적을 평가하여 승급시킴으로써 동기유발 효과를 배가시킨다는 전략이다. 그 결과 주요 대기업의 직급은 종전의 5단계 내지 6단계에서 필요에 따라 증가한 것을 볼 수 있는데, 삼성전자는 지원직과 마케팅직, 기술직, 제조직은 7단계, 연구개발직과 디자인직은 6단계를 채택하고 있고, 한국전자는 10단계, LG는 9단계, 코오롱은 10단계, 포항제철이 10단계, 삼양사가 8단계 등으로 늘어났다.

직급제도의 변화는 사무관리직에만 국한하지 않고 뒤에 자세히 논의되겠지만 생산직 사원에게도 일어나고 있다.

포항제철이 1990년 생산직 사원에게 사무직 고졸사원의 직급수와 마찬가지로 10단계 직능등급을 부여하여 사무직과 생산직간의 차별을 해소한 이후 생산직에게도 직급세분화를 도입하려는 움직임을 볼 수 있다.

나. 직급호칭의 통일

삼성전자는 94년부터 그룹차원에서 추진하고 있는 경영혁신의 일환으로 ‘한 가족 플랜’이란 새로운 인사제도를 마련하였다. 이것은 전사원의 직급체계를 단일직급・단일호봉체계로 바꾸고 제조부문의 부서명칭도 바꾸어 생산직과 사무직간의 구분을 완전히 철폐하는 것을 주요 골자로 하고 있다. 이 제도는 그 동안 우리나라 생산현장 근로자들이 생산직과 사무직간에 직급체계가 2원화되어 있어 상대적으로 천시 받는다는 불만이 있어 온 것을 과감하게 없애자는 취지에서 추진되었다.

한 가족 플랜은 ‘회사는 사원을 믿는다.’ 는 신뢰와 화합을 기본정신으로 하고 있고, 주요 내용으로 ① 모든 사원에 대한 단일직급・단일호봉제의 도입, ② 사내공모를 통한 제조부문의 부서 명칭 변경, ③ 95년부터 무잔업 근무체제 정착, ④ 현장중심의 인사평가제 도입 등을 포함하고 있다.

이 회사의 직급체계 개선을 보다 구체적으로 살펴보면, 사무직과 기능직으로 구분되어 있던 종래의 직급체계를 하나로 통일하여 사무직 기준인 5, 4, 3급 등으로 나누고 호칭도 이에 맞게 개선하여 기능직이란 용어 자체를 사용치 않기로 한 것이다. 또한 시간제 임금이 적용되던 생산직에 월급제를 도입하였다. 또 공장이란 명칭도 ‘사업장’으로 통일하였으며, ‘생산 1과’나 ‘제조과’와 같은 생산부문의 조직명칭은 해당 부서원들의 아이디어를 공모해 친근감 있게 고쳐 부르기로 하였다.

지금까지 생산직 사원의 경우 고졸 1년차를 시작으로 숙련직・일반직・전문직(전문대졸), 지도직(대졸), 과장・부장・임원으로 이어지는 직급체계를 갖고 있었다. 이와는 별도로 기장제도를 두고 있는데, 기장은 과장급으로서 금형 등 특수 전문기능을 갖고 있는 현장사원 중에서 발탁되었다. 승진연한은 숙련・일반직에서 전문직으로, 전문직에서 지도직을 거쳐 과장이 되는데 각각 8년, 과장에서 부장까지는 6년 정도가 소요되었다.

그러나 이번 직급체계 개선에서는 기존의 숙련・일반직은 사무직의 5급, 전문직을 사무직의 4급, 지도직을 사무직의 3급으로, 과장을 사무직 2급, 부장을 사무직 1급으로 맞추어 통일한 것이다. 물론 승진연한과 임금수준도 동일하고 근속수당, 가족수당 등 복리후생면에서도 전혀 차이가 나지 않게 하였다.

진로그룹은 남녀고용평등 추세에 적극 부응하고 여성인력의 활용도를 높이기 위하여 능력주의를 도입하였는데, 남녀간 동일한 직급체계를 적용함으로써 남녀 구분 없이 능력에 의한 공정한 승진・승격관리가 되도록 하였다. 다만 동일한 체계를 적용하긴 하되 6급(대졸)이하 직급의 남자사원에 대해서는 군 경력을 고려하여 4호봉(2년 인정)을 차등적용하고 있다.

다. 직능자격제도의 도입

최근 들어 일본식의 직능자격제도를 도입하고 있는 기업들도 증가하고 있다. 일본의 경우 1950년대 중반부터 기존의 연공제도를 수정 보완하는 차원에서 자격제도가 대두되기 시작하였다. 이 당시 기업이 자격제도를 도입하게 된 배경은 ① 직제와 연결시킨 능력본위의 질서를 확립하고, ② 역직부족을 해소하며, ③ 자격과 임금을 연결시켜 직능급체계로 이행하기 위하여 실시한 것으로 설명된다. 그리고 70년대 중반 이후의 성장기에 이르러서는 ① 능력주의적인 처우를 하고, ② 자격제도에 의해 명확하고 통일적인 처우질서를 형성하며, ③ 자격에 따라(사람의 측면에 착안해서) 사내질서를 형성하고, ④ 낡은 신분제도를 직능적인 것으로 개정하기 위하여 실시하였다.

이렇게 볼 때 일본 경영의 특징으로 지적되는 종신고용, 연공임금, 기업별 조합의 소위 三種의 神器는 그 기본 틀을 유지하면서 보다 효율적인 인사관리로 발전하기 위한 노력의 일환으로 장기 근속자에 대한 처우를 개선하면서 이를 능력개발의 지렛대로 활용하는 직능자격제도가 개발되기 시작하였다.

국내의 경우는 한국전자가 91년에 직능자격제도를 도입하여 시행하고 있는데, 직급체계는 직무수행능력에 의한 자격등급인 직능자격등급에 의해 구분되어 있다. 자격등급의 수는 모두 10단계로 나누어져 있고, 크게는 일반직능(Junior : J직능), 지도감독직능(Senior : S직능), 관리전문직능(Management : M직능)의 3개 직능으로 구분되어 있다.

POSCO는 급변하는 경영환경의 변화에 인적자원이 신속히 대응할 수 있는 한 능력을 보유하도록 하기 위하여 1990년에 직급체계의 대변혁을 시도하였다. 개선된 직급체계의 기본사고는 직급, 급여, 승진에서의 학력간 격차 축소와 직원의 직무수행능력 정도에 따른 보상을 통한 능력과 연공의 조화로 자아실현의 비전을 제시함으로써 직원들을 위해서는 노동의 인간화를, 회사를 위해서는 인적자원의 자산화를 실현하는 데 두었다.

이 개선책은 직능급체계의 도입과 국내 제조업체 최초의 전 사원 단일호봉제로의 전환을 골자로 하였다. 직급체계 개선은 기존제도에 의한 기득권과 서열질서를 최대한 유지하는 범위 내에서 국내외 타사의 사례를 참고하여 성안하였다. 개선된 주요내용은 다음과 같다.

먼저 고졸입사자와 대졸입사자의 직급 격차를 축소한다는 기본 취지 하에 대졸 초급직은 4급, 고졸 초급직은 5급을 부여하여 학력에 의한 초급직 격차를 축소 조정(당초 3급직 격차)하였다. 또한 지금까지의 ‘동일노동 동일임금’(Equal Work Equal Pay)원칙에 입각한 직무급제도하에서는 보상이 어려운 직무수행능력에 대해서도 그것을 반영하는 직능자격제도로 전환하여 10개의 직능등급으로 다단계화 하였다. 이와 같이 직능등급을 다단계화한 가장 큰 이유는 직위 승진이 없어도 승격을 통해 직무능력에 상응하는 대우를 보장하기 위해서이다.

한편 LG전자는 장래의 비전 실현을 위한 인재의 육성이라는 당면과제를 해결하기 위해 능력주의를 강화하는 방향으로 현재의 직급체계를 재구성할 필요성을 인식하고 92년부터 전담개선팀을 구성하여 인사체계를 직능자격제도 중심으로 개선하였다. 개선내용을 보면 고도성장기에 입안된 현재의 5개 직급을 9개로 세분화하고 능력이 우수한 자는 소요년수를 단축하는 한편 일정한 직급년한을 초과하는 자는 진급기회를 부여하지 않음으로써 조직의 생동감을 높이고 장기적으로 바람직한 직급구조가 유지되도록 하였다.

라.  발탁승진제도

능력주의 사고가 강한 서구에서 주로 이루어져 오던 것으로 알려진 “발탁승진제도”가 현재 대기업을 중심으로 도입되고 있다. 이는 기존의 연공서열형 인사처우에서 탈피해 능력위주의 인사질서를 확립하고자 하는 새로운 변화로 볼 수 있다.

발탁승진제도란 사원들의 능력발휘를 유도하기 위해 근무연한, 체류년수, 연령에 관계없이 성적이 우수한 직원들을 조기에 승진시키는 인사제도를 말한다.

LG전자는 94년 4월에 중간관리자들을 대상으로 1급 수석부장과 2급 부장 각각 2명, 3급 차장 9명, 4급 과장 4명, 과장보 7명을 기존의 진급소요년수보다 1년을 앞당겨 승진시켰다. 자격요건은 고과점수 4.0이상(5.0만점), 토익점수 700점 이상이다. LG전자의 발탁승진 심사기준을 보면 <표 3-1>과 같다.

<표 3-1> 발탁승진 심사기준 (LG전자)

구 분	항 목 및 P O I N T
기 본 자 격	누적승진급 고과 : 3개년
	어학 : 커뮤니케이션 능력 및 국제 감각
구성원지지도 및 파급효과	업적 : 3년간 업적고과 분석
	상향식 평가 : 부하사원의 평가결과
장 기 적 성장잠재력	육성・활용계획 : 인재개발위원회 협의결과상의 육성방향, 추천서상의 육성계획, 육성계획, 과거 직무능력을 종합평가

출처 : 안희탁(1998).

삼성그룹, 대우그룹, 현대그룹 등도 94년 정기 임원인사 때부터 발탁승진제도를 도입하고 있다. 삼성은 임원승진 대상자 260명 중 10%를 발탁 승진시켰다.

대림산업도 93년부터 발탁승진제도를 도입・시행하고 있는 데 발탁승진 대상자의 추천기준과 발탁승진 결과를 보면 <표 3-2>와 <표 3-3>과 같다.

<표 3-2> 발탁승진 대상자 추천기준 (대림산업)

항 목	적 용 율	고과점수	순환 및 경력	상 벌	공 적
기 준	극소수	현 직급 내 2회 이상 부서평점 최고득점자	-3개월 이상 부서 또는 현장 순환근무 -평점지침서상의 순환 근무점수 3점 이상	-현 직급 내 시말서 이상 징계자 제외 -대통령표창 이상 수상	수주, 이자 및 비용절감에 공헌

출처 : 안희탁 (1998).

<표 3-3> 발탁승진 결과(대림산업)

구 분	전 체 승 진			발 탁 승 진
	대상자	승진자	승진율	대상자	승진자	승진율
차장→부장	21	9	43%	9	8	89%
과장→차장	130	77	59%	4	3	75%
계장→과장	96	68	71%	6	3	50%

출처 : 안희탁 (1998)

발탁승진제도는 우수인력을 조기에 발굴한다는 점에서는 긍정적으로 평가할 수 있으나 우리나라의 사회・문화적 특성이나 정서에 비추어 볼 때 하급자가 상급자를 추월하거나 동료를 앞질러 승진하게 되므로, 직원 간에 위화감을 조성할 가능성이 높고 특히 기존의 위계질서가 무너져 자칫 조직의 효율성을 떨어뜨릴 우려가 있기 때문에 신중을 기할 필요가 있다.

마. 승진과 승격의 분리

최근 기업들이 당면하고 있는 과제중의 하나는 승진정체이다. 승진정체는 기업마다 심각성을 나타내고 있는데, 필자의 조사에 의하면 승진속도가 늦어지고 있고, 승진소요년수도 규정상의 소요년수와 실제와는 큰 차이를 보여주고 있어 사원에서 부장까지의 승진소요년수는 약 20년 정도 걸리는 것으로 나타났다. 또한 직종별로는 사무직이, 업종별로는 금융업의 정체가 심한 것으로 나타났다.

이러한 승진정체를 해소하기 위해 기업에서는 대리・대우제를 신설하여 직위단계를 늘리거나 승진소요년수를 연장하는 등의 대책을 마련하고 있으나 장기근속화 경향이 나타나고 있음을 볼 때 근본적인 해결책은 되지 못하고 있다.

승진정체 현상을 가져온 주요 원인으로서는 고도성장기에서 저성장기로 접어들면서 성장기의 유입인력이 팽창되어 중간계층이 비대해지는 종형 또는 항아리형의 인력구조를 보이고 있기 때문이며, 또 기업들이 경기 변동에 따라 인력수급계획을 조정하는 관행을 계속해 온 결과 신규인력 채용규모가 많은 편차를 보인 데에도 기인한다. 이로 인해 특정 연도에 입사한 사람은 승진의 폭이 넓고 성장기의 대규모 채용 시에 입사한 계층은 필연적으로 정체를 겪게 되는 결과를 낳고 있다.

한편 직위승진 중심의 인사운영 관행도 승진정체를 가져온 요인 중의 하나라고 보여진다. 현재 많은 기업에서 인사고과, 시험, 어학 등 능력주의적 요소를 반영하고 이를 기준으로 승진시키는 제도를 도입하고 있으나, 대개는 근속년수, 학력, 성별과 같은 연공이나 신분적 요소가 중요한 영향을 미치고 있다고 본다. 뿐만 아니라 직위(과장, 부장의 자리)에 공석이나 여석이 있어야만 T/O가 형성되는 신분주의적 직위승진제도가 일반적이라 할 수 있다.

이는 우리나라 사람들이 長중심의 의식구조와 타이틀 중심의 의식구조를 지니고 있기 때문에 전문 인력보다는 관리 인력을 중심으로 조직이 형성되어 왔기 때문이다. 우리나라의 경우 승진의 개념 속에는 승직, 승급, 승격의 3가지 요소가 모두 포함되어 있기 때문에 종업원의 승진에 대한 욕구는 대단히 강하다.

이러한 문제점들을 해결하기 위해 기업들은 직위승진과 직급승진을 분리해서 운영하는 신인사제도를 도입하고 있다.

LG전자는 94년에 수직적 유지관리 중심의 조직을 횡적 유대관계와 조직의 자율성을 중시하는 가변적 조직으로 변경하였고, 직위와 직책의 대응관계를 탄력적으로 분리・운영하는 신인사체계를 도입하였다.

이러한 성격을 지닌 인사제도를 도입하고 있는 기업으로서는 포철, 한국전자, 아남산업, 제일합섬, 삼양사, 코오롱 등이 있고 이외에도 현재 많은 기업들이 내부적으로 도입 준비작업을 하고 있는 것으로 알려지고 있다.

바. 업적고과와 능력고과의 조화

고도성장, 청년층 주체의 시대에는 결과나 실적만을 추구하면 되었다. 그러나 저 성장, 고령화시대가 되고부터는 각자의 능력을 높이지 않는다면 높은 실적은 결코 바랄 수 없게 되었다. 또한 결과도 중요하지만 그 결과를 가져오는 원인은 더욱 중요하다. 능력주의 인사, 즉 능력을 개발, 활용하여 처우하려는 경우에는 우선 각자의 능력을 주시하고 정확히 파악해 나가는 것이 무엇보다 중요하게 된다.

앞으로의 인사고과는 업적고과와 아울러 능력을 진단・분석한 능력고과를 중시해 나가야 한다. 그리고 업적이 바로 능력이라는 단락적 인식방법보다는 양자를 정확히 구분한 고과시스템을 전개해 나가야 한다. 앞으로는 능력에 합당한 업무만을 맡길 수 없는 경우도 생길 것이다. 즉 능력과 업적은 반드시 일치하지 않는 경우가 자주 발생한다고 보아야 한다. 그런 만큼 업적고과와 능력고과를 정확히 구분한 인사고과 시스템이 요구되고 있다.

실적을 바탕으로 한 사정만이 목적이라면 이 그룹에서 누가 좋고 누가 나빴다는 상대고과만으로도 가능하다. 그러나 능력을 중시하고 직무개선이나 능력개발로 피드백해 나가려 할 경우에는 단순한 비교로는 통용되지 않는다. 개개인의 직무수행도와 능력을 주시하고 어디가 좋고 어디가 나쁜가 하는 인사고과, 즉 절대고과가 반드시 필요하게 된다. 처음부터 좋고 나쁘다라고 정해 놓은 모호한 인사고과로 어떻게 치밀한 능력주의를 전개해 나갈 수 있겠는가? 분포제한과 같은 것은 배제하고 진실을 추구해 나가는 절대고과로 전환해야만 한다.

새로운 인사고과체계는 업무수행과정을 통해 능력발휘와 성과향상이 이루어지도록 상사가 지원하고 그 결과는 고과성적으로 집계되도록 하는 것이다. 고과결과는 반복적으로 개개인의 처우에 반영되게끔 하여 ‘일하는 보람과 대가’를 받을 수 있도록 하는 것이다.

최근 들어 재차 목표관리제도가 이러한 신인사고과체계의 형태로의 도입이 확산되고 있다. 특히 최근에 이러한 제도들이 성공적으로 정착되고 있다. 주된 성공요인들을 살펴보면,

① 목표의 공유, 중간과정 점검 등을 기존의 인사고과의 틀 속에 정착시켰고,

② 그 결과를 인사상 처우에 반영하게 되었다는 점

③ 목표설정에 있어서 top-down 방식을 채택하고 있어 이를 하부 조직으로 break down해 가는 과정이 견실하다는 점

④ 정량적인 목표 못지않게 정성적 목표를 중요시 여기고 있다는 점 등으로 정리되고 있다.

신인사고과체계는 고과기준의 설정(목표면담)부터 follow-up을 거치면서 고과를 실시하기 위한 고과면담을 하는 과정에서는 ‘육성의 논리’를 강조한다. 그리고 평가결과는 징계나 벌을 주기 위한 자료로 활용하기보다는 무엇인가를 추가로 제공하는 ‘보상의 논리’로 운영하도록 한다.

신인사고과체계는 육성목표-쌍방적 평가-보상 피드백이 효과적으로 운영될 때 정착될 수 있다. 인사고과 항목이나 양식 등도 이러한 흐름에 따라 예시된 바와 같이 업적목표카드, 능력 및 태도개발 목표관리카드와 같은 형태로 개선되는 것이 바람직하다.

2. 직능급 임금체계로의 전환

‘기본급+제수당+상여금’으로 구성되는 현행 임금체계의 틀을 크게 벗어나지 않으면서 임금체계의 비합리적인 차별성을 해소함과 동시에 능력과 성과와의 연계성을 높여 효율성을 제고할 수 있는 임금체계가 직능급 임금체계이다.

직능급 임금체계는 직무수행능력을 기준으로 직능등급을 설정한 다음 이를 관리하는 제도이다. 기본급 전체를 직능급으로 설계하는 순수단일형 직능급이 있으나 대체로 본봉은 생활보장 성격의 연령급이나 근속급으로 하고 노동대가 성격의 직능급과 병행하여 설계되는 병존형 직능급이 대부분이다. 승진, 승격 분리 운영 원칙과 고과승급 제도를 연공급에 절충시켜서 만든 기능 기준의 임금이 직능급(skill-based pay)이다.

직능급으로 기본급 임금체계를 개선하기 위해서는 직능급의 설정을 위한 간단한 직무조사와 직능기준서 작성 및 이를 바탕으로 한 직능기준 평가제도의 확립이 선행되는 것이 바람직하다.

그러나 직능등급의 설정이나 직능기준서 등을 작성하지 않더라도 직능급 운영은 가능하기 때문에 선행조건이 두려워 직능급이 지닌 장점을 간과하지 않도록 유의할 필요가 있다.

현행 기본급은 종합급적 성격의 단일형 체계로서 직종별로 직급별 호봉제 월급 형태와 성별 등급별 호봉제 시간급형태로 운영되고 있다. 이러한 기본급을 직능급형 병존형 체계로 개선하기 위해서는 [그림 3-6]과 같은 내용으로 개선되어야 한다.

이를 개략적으로 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 현행 직급별 호봉 가운데 생활 보장분에 해당되는 금액을 단일호봉제로 개선한 다음 직종별로 적당한 직능등급을 설정하고 이를 기초로 직능급을 설정하는 방안이다. 즉 현행 호봉제 기본급 임금체계를 전 사원 공통으로 ‘본봉+직능급’ 체계로 개선하는 방안인 것이다.

둘째, 단일호봉은 생활 보장원칙 측면에서 모색된 것이고, 직능급은 직무특성과 직무수행능력을 반영하는 노동대가 원칙측면에서 모색된 것이다. 그러므로 현행 직급별 호봉제 임금표는 승급관리를 강화할 수 있는 형태로 임금표 자체가 대폭 개선된다.

셋째, 제수당은 같은 맥락에서 생활보장 성격의 항목은 단일호봉에 흡수시키고, 노동대가 보장 성격의 항목은 직능급에 포함시켜 기본급의 비중과 역할을 강화하도록 개선하여야 할 것이다. 이렇게 함으로써 ‘본봉+직능급’으로 구성된 병존형 형태의 기본급은 정상적인 실질임금을 반영할 수 있게 된다.

이렇게 기본급 임금체계를 개선한 다음 상여금은 비고과상여를 고과상여로, 교섭상여를 비교섭상여로 개선하여 성과보상 성격을 강화하도록 하는 방안이 보충적으로 검토되기도 한다.

[그림 3-1] 직능급 임금체계로의 개선 방안

출처 : 박준성 (1995)

3. 국내 주요 기업의 보상 및 평가제도 사례

가. POSCO의 직능급제

POSCO는 국내 대기업들 가운데 생산기능직에 대하여 직급제도를 부여하고 직능자격제도를 본격적으로 실시한 유일한 회사로 간주된다. 이것은 회사 창립 이래 생산기능직을 우대하려는 회사 방침이 반영된 것으로, 이어서 삼성그룹이나 LG그룹 등에서도 도입을 시도하게 되었다.

먼저 POSCO의 임금제도가 어떤 과정을 거치며 변천하였는지 살펴본다.

창립 이래 POSCO는 전사원제를 도입하여 생산기능직도 사원의 한 축으로 대우하였다. 이것은 다른 대기업에서 기능직은 사무관리직과 별도의 집단으로 보고 열악한 대우와 신분관리를 해온 것에 비하면 파격적인 것으로 간주되었다.

POSCO의 생산기능직에 대한 배려는 82년부터 전 직원 월급제를 실시하면서 다시 각광을 받게 되었다. 이어서 87년엔 전 직원에게 단일직무급제를 실시하였다. 1∼65등급으로 직무의 상대적 가치에 따라 등급을 나누어 보상을 달리 하는 방식을 도입하였다. 그러나 이런 직무급제는 직무의 상대적 가치를 측정하는 고난도의 작업이 수반되어야 하는 등의 문제 때문에 정착되지 못하였다.

90년부터 전 직원들 대상으로 단일호봉제를 실시하여 사무관리직과 생산기능직 간의 신분과 보상에서 차별을 적어도 제도 측면에서는 해소시켰다. 90년의 임금제도 개선에서는 전 직원 단일호봉제를 도입하여, 1∼45호봉의 범위 내에서 매년 1호봉씩 상승하는 방식을 취하였다. 또한 직능급제를 도입하여 5개 직급에 10개의 직능자격을 신설하였다.

93년엔 경영성과배분제도를 도입하여 경영성과를 종업원과 공유함으로써 근로의욕을 제고하려고 시도하였다. 이 때의 경영성과 배분기준과 지급한도를 보면 다음 표와 같다.

년도	93년6월∼	94년6월 ∼	96년 6월 ∼	98년 6월 ∼	2003년6월∼
평가 지표	제품생산량, 매출액, 경상이익, 인당부가가치, 톤당 제조원가	환경안전 지표 추가	경상이익의 10%	영업이익의 4.5%	영업이익의 5.5%
지급 한도	0∼450%	0∼450%	없음	100∼400%	없음

<표 3-4> POSCO 임금제도의 변천 과정

년도	특 징	내 용
창립- 81년	기간직/기능직 구분 관리	●전사원제 ●관리특성에 따라 기간직·기능직으로 이원관리. - 기간직(대졸) : 4개 직급별 호봉제, 직급별 단일직무급제, 능률급제(직급별 정액) - 기능직(고졸) : 단일호봉제(50호봉체제, 년2호봉 상승), 직무급제(35∼50등급) 능률급제(기본급과 직무급의 일정률 지급) ●퇴직금누진율 및 건설 근속기간 가산제 : 직원 사기진작과 장기근속 유도(년 4개월 누진) ●국내 어느 기업보다 앞선 전사원제였으나 학력차별로 인식됨
82- 86년	현장 중심의 임금체계	● 전 직원 월급제 및 능률급 지급률 통일 (일정률 기준으로 5개 등급) ● 교대근무수당 신설, 통상임금에 포함되는 급여항목 확대 등
87- 92년	단일 임금 체계 설정	● 전직원 단일직무급제(1∼65등급) : '87.10 ● 직책수당 신설 (반장, 주임, 계장) : '88.4 ● 전 직원 단일직급체계 : '90.4 - 전 직원 단일호봉제 : 1∼45호봉 / 년1호봉 상승 - 직능급제 도입 : 5개 직급 10개 직능자격(직능기초급 + 직능가급) - 직무환경수당 신설 (2개 등급) 및 6개 등급(A,B,C,D,E,F) 으로 확대 ●승진경로는 대졸·고졸사원으로 사실상 계열구분 -고졸사원의 직급승격으로 직위승진의 한계 극복 ●직급별호봉제, 범위직무등급제 ●외형상 학력차별을 철폐하였으나 생산기능직의 생애비전 실현요구에 미흡
93-	경영성과배분제 도입	●경영성과와 연계한 배분의 제도화, 경영성과 공유로 근로의욕 제고 ●배분기준 : 제품생산량, 매출액, 경상이익, 인당부가가치, 톤당 제조원가, 환경안전 지표 추가, 경상이익, 영업이익 등
95-	직능등급체계 개편	● 직급 및 직위 폐지, 10개 직능자격으로 일원화 ● 제수당을 정비하여 4개 수당으로 단순화(직무환경수당, 직책수당, 교대근무수당, 법정수당)
2000-	퇴직금 제도 변경	●퇴직금누진제를 단수제로 변경(중간정산 당시 지급일수 평균 900일 → 현재 110일) ●퇴직금 중간정산 실시(중간정산금액 : 13,893억원)
2000-	연봉제 실시	● 대상 : 총괄직 이상 ● 호봉 및 직능가급 폐지, 인사 평가결과에 따라 차등 인상 ● 연봉 구성 : 기준연봉 + 상여연봉 + 연봉 외 급여 + (리더활동비: 직책보임자)

95년엔 직급과 직위를 폐지하고 직능자격을 10개로 일원화하였다. 그리고 제수당을 정비하여 4개로 단순화하였다. 그것은 직무환경수당, 직책수당, 교대근무수당, 법정수당 등이다. 이렇게 하여 POSCO는 직급과 직위가 없는 직능자격제를 갖추게 되었다.

한편 2000년부터는 총괄직 이상에게 연봉제를 실시하였다. 호봉과 직능가급의 폐지하고 인사평과 결과에 따라 차등 인상하는 조치를 취하였다. 연봉제 하에서 연봉의 구성은 기준연봉, 상여연봉, 연봉 외 급여, 리더활동비(직책보임자에게만)로 되어 있다.

퇴직금누진제를 2000년부터 단수제로 변경하였고, 중간정산을 실시하였다. 이때 중간정산금액은 총 13,893억원에 이르렀고, 중간정산 당시 지급일수는 평균 900일 이었다 (현재는 110일).

이상을 요약하면 POSCO는 그동안 생산기능직의 신분과 보상을 사무관리직과 동일하게 만들기 위해 여러 임금제도를 도입해오다가, 현재에 이르러서는 총괄직 이상에게는 연봉제를 실시하고 있고, 하급사원과 생산기능직에게는 직능급제를 실시하고 있다.

(1) 승진체계의 개정

[그림 3-2] POSCO 자격승진체계의 개정

직능자격은 개인의 능력과 경험을 감안한 인사·처우·임금의 기준이 되는 것인데 반하여, 직책은 조직 내에서의 업무를 추진하기 위한 직무·책임·권한의 관리체계로 명시하고, 직책승진과 직급(자격)승진을 분리 운영하는 운영원칙을 제도화하였다. 자격승진 경로를 완전 개방하되 전 자격을 자격승진 심사체계로 통합한 점이 특징이다. 따라서 종래의 3급 경쟁고시, 3급 제한고시를 모두 대리자격 심사로 전환하고, 종전의 4급 승급고시 역시 주무 자격심사로 개정하였다.

(2) 임금체계

POSCO의 현행 임금체계를 살펴보면 다음과 같다.

임금의 구성비율을 보면 기본임금 42%, 제수당 20% (고정 8%, 법정 12%), 상여금 38% (고정20%, 성과18%)로 되어 있다.

구 분		구성	비율(%)
기본임금	기본급	1 ∼ 45 단일호봉제(매년 1호봉 상승)	23
	직능급	직능기초급 + 직능가급(년 2회 급여반영)	19
제수당	고정수당	직무환경수당(A ∼ F급) / 교대근무수당(기본임금 6.5%)/ 직책수당(주임, 반장) / 중식비(100천원) / 개인연금(55천원)	8
	법정수당	시간외•휴일•야간근무수당 / 연•월차휴가일근무수당	12
월 급여			(62)
고정상여금		기본상여 400% / 체력단련비 50% / 월동비 100% * 상여기준임금 : 기본급 + 직능급 + 중식비	20
경영성과금		영업이익의 5.5% 금액을 전 직원 상여기준임금으로 배분	18
소 계			(38)
연 봉			(100)
* 퇴직금 : 지급률 (년 1개월) x 기준임금 (상기 임금항목에서 개인연금 제외)

(3) 기본급

기본급의 운영방식은 다음과 같다. 우선 호봉은 1∼45호봉의 단일호봉으로 되어 있고, 매년 1호봉씩 자연 상승한다. 입사 시 호봉 책정 기준은 고졸은 4호봉, 대졸은 9호봉을 부여한다. 정년 시 호봉을 추정하면 대략 35호봉이 될 것으로 보고 있다 (고졸 25세에 입사, 30년 근속을 가정함).

호봉 상승 금액은 매년 커지는데, 1호봉 증가액은 평균 24,380원 (최저 17,150 ∼ 최고 26,190원)이며, 36호봉 이후는 상승 추세가 둔화된다.

호봉승호 시기는 년 2회인데, 4.1일부(전 직원의 56%), 10.1일부(44%)로 나누어진다.

(4) 직능급

한편, 직능급의 운영방식은 다음과 같다.

직능급의 구조를 보면, 대리 이하에 6개 직능자격, 총괄직 이상(연봉제)에 4개 직능자격을 두고 있다. 대리 이하의 직능자격은 기사(을)-기사(갑)-주무(을)-주무(갑)-대리(을)-대리(갑)의 단계로 되어있다. 이들의 직능급은 직능기초급 + 직능가급으로 계산된다. 우선 직능기초급은 아래 표와 같이 기사(을)이 389,650원에서 대리(갑)이 771,360원 받는 형태로 되어있다.

직능가급은 직능점수에 직능단가를 곱하여 산출하고, 년 2회 반영한다. 직능점수는 인사평가 결과에 따라 부여되며 누적되는 특징이 있다. 점수 범위는 평균 16점이고, S 20점, A 18점, B 16점, C 14점, D 12점으로 되어 있다. 점수를 누적시키는 이유는 동일직능자격 내에서도 직무수행능력이 다르고 지속적으로 향상될 수 있다는 것을 전제로 하여, 만약 직능가급이 없으면 동일직능자격 내에서는 직능급 금액이 동일하게 되는 폐단을 염두에 둔 것이다.

연간 직능가급 증가액은 주무(을)의 B등급을 기준으로 26,560원(= 830원 x 2회 x 16점)이다.

직능점수 누적분포('02 기준)를 보면 다음 표와 같다.

구분	(평균점)	20점	19이상	18이상	17이상	16이상	15이상	14이하
취득 현황	(16.4)	2.6%	8.7%	21.6%	40.3%	73.2%	91.9%	8.1%

인사평가는 생산기능직에게도 업적과 직능, 태도의 3가지 항목으로 평가한다. 직능은 각 직종별로 필요한 직무수행능력을 나열하고 그것에 대해 피고과자의 능력 보유 정도로 평가한다.

한편, 승진 시 직능급 상승효과가 없다는 비판이 나오고 있어 주목된다. 고졸사원 대부분이 근속승진으로 직능급 상승효과가 없다는 주장이 그것이다. 여기서 근속승진은 동일자격 내(을 ⇒ 갑) 승진을 가리키는데, 4년이 걸리며, 상위자격으로의 승진은 하위자격에서 만 8년 이상 근속해야 가능하다. 자격승진은 만 4년 만에 자격이 승진하는 것을 가리키는데, 이때는 직능급 상승의 효과가 있다. 이것을 그림으로 설명하면 다음과 같다. 자격승진은 4년 만에 예컨대, 기사(을)에서 주무(을)로 자격이 상승하는 것을 일컬으며, 근속승진은 동일자격 내에서 만 4년 체류하면 동일 자격 내에서 (을)에서 (갑)으로 상승하는 것을 가리킨다.

예컨대, 기사(을)에서 기사(갑)으로 4년 후 근속승진 하는 경우 직능급 상승효과가 있는지 없는지 확인한 결과는 다음과 같다. 기사(을) 4년간 근무 후 받게 되는 직능급 총액은 488,210원 (기초급 389,650 + 가급 98,560)이고, 5년차에 기사(갑) 승진 시 직능기초급은 468,660원 (승진 전 직능급 총액대비 -19,550원)으로, 그 차이가 아주 미미하다. 그리고 차액분 19,550원을 전환가급으로 개인별로 보전하고 있다. 전환가급은 승진 시 직능기초급이 승진 전 직능급 총액보다 낮을 경우의 급여보전항목으로 지급하며, 동일 직능등급 내에서 직능가급이 매년 2회 누적되므로 승진 시 전환가급이 발생된다.

아래 표는 직능급 상승효과가 없음을 보여주는 표이다.

구분		기사을(1년)		기사을(2년)		기사을(3년)		기사을(4년)		기사갑
		상반기	하반기	상반기	하반기	상반기	하반기	상반기	하반기
직능기초급		389,650								468,660
	직능가급(A)	12,320	24,600	36,960	49,280	61,660	73,920	86,240	98,560	-19,550
	직능단가(B)	770
	직능점수(AxB)	16점	32점	48점	64점	80점	96점	112점	128점
직능급		401,970	414,250	426,610	438,930	451,310	463,570	475,890	488,210

(4) 수당

각종 수당을 보면 다음과 같다. 현재 수당으로 남아 있는 것은 직책수당, 직무환경수당, 교대근무수당 및 중식비, 개인연금보조비 등이다. 1997년에 수당을 대폭 정리하였는데, 출납, 전산, 특수자격면허수당을 폐지하고, 직무환경수당에 가산 지급하였다. 그리고 가족수당도 폐지하여 기본임금에 흡수하였다.

임의수당의 현황을 보면 다음과 같다.

- 직책수당 : 직책보임자의 관리수당 보상(주임 100,000원, 반장 50,000원)

- 직무환경수당 : 직능급체제하에서 직무의 난이도 및 작업환경의 보상

( A급 20,000원∼F급 73,000원)

- 교대근무수당 : 교대근무자의 특수여건 보상(기본급과 직능급의 6.5%)

- 중식비 : 100,000원

- 개인연금 보조금 : 55,000원

법정수당의 현황은 다음과 같다.

- 시간외 : 일과 전 후 근무, 통상임금150%

- 휴일 : 취업규칙 상 휴일근무, 통상임금150%

- 야간 : 10:00∼06:00	, 통상임금50%

- 월차 : 1월 만근 시 1일, 통상임금 150%

- 연차 : 10+(n-1), 통상임금 150%

한편, 통상임금(시간당단가)은 다음의 수식으로 계산한다.

통상임금 = (기본급 + 직능급 + 직책수당 + 직무환경수당 + 교대근무수당 + 중식비) / 184시간

(5) 상여성 임금

POSCO는 '97년 이후 상여금을 축소하고 기본임금 중심으로 임금체계 조정하였다.

- 총 상여성 임금 지급률 : 1,300%∼ 1,500%('93∼'96) ⇒

900%∼1,000%('97년 이후)

- 고정성 상여금 지급률 : 950%('93∼'96)  ⇒ 600%('97∼'98) ⇒

550%('99년 이후)

- 변동성 상여금 지급률 : 500%수준('93∼'96) ⇒  300%수준('97∼'98) ⇒

400%수준('99년 이후)

(6) 연차휴가를 활용한 리프레시휴가 제도

이 휴가는 연간 20일 의무적으로 사용하여야 한다(미사용 5일 : 차기 이월 1회). 따라서 근속 11년 이하 직원은 연차수당 발생하지 않는다.

한편, '04.7.1부로 주 40시간제가 도입되면 연월차휴가를 통폐합하는 작업이 이뤄진다. 그 주요 내용은 월차휴가를 폐지하고, 연차휴가는 15∼25일(근속 1년 시 15일, 이후 2년당 1일씩 가산)로 조정된다.

나. 삼성전자

삼성전자의 인적자원관리는 2001년을 전환점으로 하여 그 역할이 전략적 사업파트너로 격상하고 인적자원관리 체계를 전략적 인적자원관리(Strategic HRM)의 틀에 따라 정렬시켰다. 삼성전자의 인적자원관리를 시기적으로 분류하면 다음과 같다.

(1) 유지, 관리적 HR : ∼ 1997년

목표 : 안정/ 효율

(2) 혁신적 HR : ∼ 2000년

목표 : 생존/ 혁신

(3) 전략적 HR : 2001년 ∼

목표 : Business partner

● 사람 (“사람의 일류화”) - 성과지향의 평가/보상

핵심역량(인력)의 확보

인적자원의 효율화

● 조직 (“조직의 활성화”) - Simple & Speed

현장 완결형 (자율/책임)

가치창출형 조직

● 의식/문화 (“의식의 선진화”) - 변화 주도

고객 지향

기술 중시

삼성전자 HRM의 특징은 다음과 같다.

(1) 평가 - 업적 연 1회/ 역량 연 1회 평가

(2) 채용 - 수시 채용, 낚시형 채용, 양어장형 채용

(3) 고용 - 유연성 확보

(4) 연봉 - 능력과 시가주의 적용

(5) 제도 - 정보/지식 기반 시스템

(6) 양성 - 학술연수, 국제화, 전문가과정

삼성전자의 직급체계는 다음과 같다. 2001년 1월을 기점으로 종전의 신인사제도 하에서 직급을 11단계로 늘렸던 것을 직군별로 직급체계를 다시 수정하고, 단계를 줄였다.

종전 (11단계)
직급	호칭	체류 연한
임원
M3	부장	3년
M2		3년
M1	차장	3년
S3	과장	3년
S2		3년
S1		3년
J5	대리	3년
J4	주임	3년
J3	사원	3년
J2		3년
J1		3년

⇨

지원직(G),마케팅직(M) 기술직(T),제조직(P) (7단계)					연구개발직(E), 디자인직(D) (6단계)
직급	호칭	체류 연한	직책		직급	호칭	체류 연한	직책		자격
임원			그룹장		임원			그룹장	P / L	Fellow
G7,M7	부장	-			E6,D6	수석	-
G6,M6..	차장	5년
G5,M5..	과장	3년			E5,D5	책임	8년
G4,M4..	대리	4년			E4,D4	선임	4년
G3,M3..	사원	4년			E3,D3	사원	4년
G2,M2..	사원	3년			E2,D2	사원	3년
G1,M1..		3년			E1,D1		3년

또한 보상체계를 살펴보면 다음 그림과 같다.

고정연봉 (계약연봉)				조직 incentive
기본급 (60%)	능력급 (40%)
		상여(설/추석) (기본급의 200%)
			능력가급 (능력급의 15~100%)
				PI(생산성격려금) (기본급의 300%)
					조직성과 incentive (고정연봉의 20% 한도)
						Profit Sharing (고정연봉의 30% 한도)

이것을 보면 총 연봉은 고정연봉과 조지 incentive로 구성되어 있고, 고정연봉은 다음과 같다.

고정연봉 = [(기본급 + 능력급 + 능력가급) x 12 ] + 상여

조직 incentive는 PI, 조직성과 incentive, profit sharing 등 3가지 요소로 구성되어 있다.

연봉의 구성과 고과가급을 좀 더 구체적으로 보면 다음과 같다.

월급여	기본급		연봉
	능력급	기준능력급
		능력가감급
설날, 추석 귀성 여비 (기본급의 200%)
기타 수당 (월 급여)			수당
incentive			성과급

연봉등급		[가]	[나]	[다]	[라]	[마]
배분율		10%	25%	50%	10%	5%
가감율	종전	40∼80%	20∼40%	0∼5%	-5 ∼ -10%	-15%
	개선	40∼100%	20∼60%	0∼30%	-5 ∼ -10%	-15%

연봉의 가급율은 범위 내에서 담당임원이 결정하고 사업부장이 최종 확정한다. 그리고 가급율은 총괄별, 직군별로 차별화되어 있다. 예를 들어 개발직의 [가]등급은 60 ∼ 100%, 공통직 [가]등급은 40 ∼ 80% 등이다.

설날, 추석 상여는 기본급을 기준으로 지급한다.

한편 비연봉제 사원의 경우에는 년 2회 상여금 가급에 의하여 차별화를 하고 있다. 상여가급은 고과에 의해 결정되며, 두 등급으로 나눠지고, [A]급은 100%, [B]급은 50%를 더해준다. 비연봉제 사원의 경우, 설날과 추석에 각각 100%씩의 상여금을 받고, 또 상반기(6월)에 고정상여 150%, 하반기(12월)에도 고정상여 150%를 받는다. 여기에 앞에서 말한 상여가급이 등급별로 추가된다.

다. 아디다스의 평가보상제도

(1) 아디다스 HR의 Mission and Vision

1920년 상상할 수 있는 한 최고의 신발을 만들겠다는 스무살 청년의 열정에서 나온 아디다스의 Mission과 Vision은 “best product - best service - best people - best team”로 요약된다. 세계최고의 브랜드는 팀의 각자 위치에서 일하는 최고의 인재에 의해서만 이루어질 수 있으며, 최고의 인재는 조직에 함께 하는데 대해 자부심을 느낄 수 있고, 도전적이면서 안정적인 근무환경, 경쟁적인 보상과 이익분배프로그램을 통해 인재에게 동기부여를 할 수 있을 때 이끌린다.

최고의 인재를 외부에서 끌어들이는 것도 중요하지만, 성장을 위한 투자의 핵심요소는 회사 내부에서의 인재개발이다. 인사부문은 항상 최고의 인재를 끌어들이고, 동기를 부여하고, 개발하고 유지하기에 충분한 기회를 제공할 수 있음을 보증해야 한다. 여기에는 비용이 많이 들지만, 투자이익은 그 비용을 훨씬 상회한다.

아디다스 HR의 Mission과 Vision을 달성하기 위해서는 직원의 역량이 타사를 압도해야 하며 최고의 인사, 교육지원을 해야 한다.

(2) 성과평과와 성과계획 (Performance Evaluation & Planning; PEP)

위 그림은 직원개발의 핵심요소들을 연결한 논리적 순환구조이다.

인재개발관리프로그램(PMD; Personnel Development Management Program)의 중요성 증대는 HR에 관리중심의 전통적 역할에서 서비스 중심적 역할로 변화할 것을 강조하고 있으며, HR은 이 circle에서 핵심적인 역할을 해야 할 line manager들에게 컨설팅을 제공하는 역할을 맡아야 한다.

교육/훈련은 직원역량개발의 일부분에 불과하며, 가장 중요한 것도 아니다. 직무순환을 통해 더 넓은 시야를 갖게 하는 것, 좋은 조언자를 찾아주는 것, 도전적인 프로젝트 속에서 역량을 향상시키도록 도우는 것이 더 효과적일 수 있다.

그렇다면 왜 PE가 아니고 PEP인가?

아디다스는 직원역량개발의 중요성에 주목하면서 새로운 평가프로그램을 개발함에 있어 이것이 단지 고과기간동안의 성과를 돌아보는 것에 그치지 않고, 향후 필요한 활동들을 계획함에 있어 그 전해 고과에서 얻은 통찰이 유용하게 활용되기를 원했다.

아디다스는 지난 99년 HR project team의 연구결과, 성과평가 프로그램은 직원역량 및 회사의 관리역량(PMD) 향상의 핵심도구이어야 하며, 아디다스의 PEP는 PMD에서 요구하는 다음의 질문에 대한 답을 줄 수 있도록 설계되었다.

- 각 직무에 있어 직원을 위해 현재 요구되는 사항은?

- 직원의 강점과 약점은?

- 직원을 위해 필요한, 또는 가능한 다음의 Career Step은?

- 직원이 다음의 Career Step을 준비하기 위해 어떤 능력향상 활동이 필요?

- 이전에 직원에게 제공한 활동은 얼마나 효과적이었나?

(3) PEP의 3 요소

아디다스는 개인의 업적평가를 3가지 요소로 하고 있다. 첫째, 직무수행평가(job performance assessment)로서, 각 개인이 주어진 임무를 얼마나 충실히 수행하였는가를 평가한다. 이것은 각자에게 직무기술서 (job description)에 제시되어 있는 과업들을 수행한 정도로 평가한다. 이 결과는 연봉 인상의 기준이 된다. 둘째, 역량평가(competency evaluation)로서, 각자의 역량수준을 평가하는 것이다. 여기에는 각 지위에 요구되는 역량을 제시한 position profile을 바탕으로 그것의 달성정도로 평가한다. 이 결과는 교육훈련 및 개발에 활용된다. 셋째, 목표달성도(objective achievement)로서, 각 개인의 연초 목표의 달성도로 평가한다. 이 결과는 보너스 지급의 바탕이 된다.

(4) Job Description에 의한 업적평가

업적평가는 JD에 근거한 직원의 직무에 따른 임무와 책임 성취도를 평가한 것으로 급여인상자료로 활용된다.

업적평가 시 유의점은 다음과 같다.

- 결과에 대한 평가는 가능한 한 구체적으로 작성할 것.(잘했음, 다소 부족하나 전체적으로 무난함 등의 평가 지양)

- 가중치는 합이 100이 되도록 하되, 업무별 투입시간이 아닌 업무별 중요도로 따라 설정할 것.

아디다스에서 사용하는 직무기술서 바탕의 업적평가표는 아래 그림과 같다.

업적평가의 평가수준과 점수를 보면 다음과 같다.

(5) Position Profile에 의한 능력평가

Position Profile은 직원의 사회적 능력을 평가하여 승진자료로 활용하기 위한 것이다. JD에도 팀워크, 리더십, 기획력과 같은 사회적 능력이 포함될 수 있지만 JD에 능력들을 포괄하여 평가하는 것은 평가의 혼선을 초래한다.

능력평가의 방법은 다음 절차를 따른다.

- Lombardo card를 사용, 각 직무별로 요구되는 사회적 능력을 선정하고 결정적인(Crucial) 요소와 중요한(Important) 요소를 구분하여 6-8개를 선정하여 기입한 다음, C로 분류된 요소는 합이 100이 되도록 하여 평가.

- 총괄평가란은 전체적 평가내용을 구체적으로 기술할 것

능력평가의 평가수준과 점수는 다음과 같다.

Lombardo cards

사람에 따라 다양하게 정의되는  능력, 분명하지 않은 생각에 따른  편차들을 없애고, 하나의 잘 정의된 능력요소에 의해 각 직무별 핵심능력을 규정하기 위한 것으로 MIT의 연구책임자로 있던 Michel Lombardo교수에 의해 개발된 67가지 사회적 능력의 종류 표준화된 설명을 포함하는 카드이다.

아디다스는 Lombardo교수가 있는 Lominger사(www.lominger.com)와 계약하여 Lombardo Card를 아디다스의 능력평가 프로그램 도구로 활용하고 있다.

그 평가요소와 내용을 소개하면 다음과 같다.

(6) Objective에 의한 평가

Objective에 의한 평가는 Incentive bonus 대상자의 목표달성정도를 평가하여 보너스를 지급하기 위한 것으로, 현재 차장급이상에 대해 적용하고 있다.

Objective 작성 방법은 다음과 같다.

- 1년 안에 달성할 수 있는 명확한 목표, project base라도 연말까지 달성 가능한 중간목표를 기입.

- 현실적이고 상호간에 모순이 없으며 여타부서의 목표와 상충되지 않을 것.

- 작성자가 영향을 끼칠 수 있는 범위 내에서의 목표설정.

(7) 평가 process

평가결과는 피평가자와의 면담을 통해 반드시 feedback을 주어야 하며, 모든 평가서류에는 피평가자의 동의서명이 있어야 한다.

피평가자에게 고과결과 부동의 경우 서명하지 않아도 됨을 사전고지하고, 피고과자가 계속 부동의 경우 2차고과자가 평가 후 면담한다.

능력고과는 직원의 경우 부서장이, 부서장의 경우 임원이 시행한다. 부서장이 하위자에 위임해서는 안 되며, 현재 준비 중인 Career Succession/Planning 및 Mentor program이 진행될 경우 차, 과장급에도 위임이 가능할 것이다.

(8) Salary increase by Performance

첫째, 전년도 회사의 성과에 따른 전체 Salary Budget 및 인상률을 확정한다. 전년도 외형 및 순이익 성과에 따라 다음년도의 회사예산과 임금총액예산이 확정된다. 임금총액예산은 Operation Expense나 Headcount의 증감계획에 따라 변동될 수 있으며, 이 조정과정에서 임금총액의 변동에 대한 Subsidiary의 재량권이 허용된다.

둘째, 개인의 업적평가에 따른 급여인상은 다음과 같다.

각 등급별 인원배정비율만 있을 뿐, 등급별 인상률의 차는 그 해의 평균인상률에 따라 조정되는 바, 이는 회사의 임금정책방향 및 평균인상률의 고저에 따라 “의미 있는” 임금격차를 내기 위함이다.

통상적으로 각 등급별 인상률은 전체적으로 결정되나, 업적성과에 따라 개별 차등인상이 가능하다.

(9) Bonus by Objective Achievement

차장급 이상자에 대한 직급별, 부문별 Bonus Matrix는 다음과 같다.

- 회사의 외형 및 이익달성 정도를 X축으로 하고 개인목표(부서목표) 달성정도를 Y축으로 하는 직급별 Bonus Matrix에 따라 인센티브 보너스 지급.

- 회사목표는 최대 120%까지 나와 있으며, 개인목표(부서목표)는 영업, 마케팅의 경우 120%, 관리부문은 100%가 최고치임.

Bonus Matrix에 의한 보너스의 지급

Bonus Matrix는 회사의 규정으로 정해져 있으며, 매년 변동되는 것은 아니다. 다만, 회사의 임금정책방향 및 지역본부의 승인에 따라 변동가능성도 있음.

(10) PEP에 따른 인력개발 프로그램

o Training or Seminars

직원능력개발의 가장 보편화된 방법이나 이는 일상적 업무에 있어 새로운 경험을 키울수 있는 다른 활동과 강력히 연계될 때에만 성공을 거둘 수 있다고 본다.

o Mentor program for a defined time and defined target

HR은 직원이 자기개발에 있어 좋은 조언자(Mentor)를 찾도록 지원해야 하지만, 단순한 도제제도식 1대1의 연계방식이 아니라 분명한 기간동안 분명한 목표를 주고 조언활동이 이루어지도록 도와주어야 한다.

o Special projects to broaden exposure and increase knowledge

Succession career / Planning program에서는 하위 직원에게 Project base activity에 적극적으로 참여시킬 것을 강력히 요청하고 있다.

o Job rotation with a defined target

직무순환은 분명한 목표를 가진 상태에서 직원과의 논의를 통한 상호설계 속에 행해져야 하며, 이에 대해서는 아디다스 PEP에서 권고하는 rotation flow를 참고하여 시행한다.

o New position where he/she can further develop

- Position profile에 부수된 몇 가지 평가양식에 의해 부서장과 직원은 부하직원과 본인이  어떤 발전을 통해 어느 직무로 더 나아갈 수 있을지에 대한 다양한 정보를 제공받는다.

- 아디다스 코리아는 부서장의 추천에 의해 현재 자신의 직무보다 더 상위level의 업무를 맡거나 업무범위를 확대할 수 있는 “직무격상제도”를 운영하고 있다.

- 신규채용이나 경력사원 채용, 신규직무의 발생시 해당직무의 필요조건과 능력을 구체적으로 공지하고 사내 직원에게 우선 응모의 기회를 주고 있다.

4. 국내기업 사례의 시사점

국내에서 직능급을 사용하고 있는 기업들은 극히 드물다. 특히 생산기능직에게 직능급을 적용하는 기업은 더 희귀한 형편이다. 90년대 초반부터 유행하던 신인사제도는 대부분의 기업에서 사무관리직에게만 적용되었고, 현장의 생산기능직에겐 적용되지 못하였다. 그렇게 된 까닭에는 노동조합이 기존의 연공서열형에서 벗어나는 임금제도를 거부한 것이 가장 큰 요인이었다. 능력이나 업적에 따라 임금이 차등 지급되는 제도는 필연코 조직 내부에 경쟁심을 야기하고 이것이 나아가 노조의 단결력을 저해하리라고 본 것이다.

그 결과 직능급 또는 직능자격 제도를 채택할 수 있었던 기업은 우선 노조가 없는 기업이 대부분이다. 대기업 중 POSCO가 유일하게 생산기능직에게도 직능자격제도를 도입할 수 있었던 것도 노조의 영향이 거의 미미한 덕분이었다. 또한 아디다스처럼 외국계 기업에서는 처음부터 외국 본사의 인사관리제도를 적용한 덕분에 한국의 전통적인 연공서열형 임금제도에서 벗어난 능력주의 또는 업적주의형 인사관리제도가 도입될 수 있었다.

직능급의 핵심은 직무수행능력을 측정하는 과정이 얼마나 정확하고 당사자들에게 수용가능한가 라는 물음에 집중되는데, POSCO는 창업 이래 생산기능직에게 좋은 대우와 신분차별을 없애는 노력을 해왔기 때문에 현장의 기능직 사원들이 직무능력의 파악과 측정에 거부감을 보이지 않았고 협조를 해왔던 점도 지적하지 않을 수 없다. 삼성그룹과 LG그룹에서도 90년대 중반 이래 직능자격제와 유사한 신인사제도를 도입하려고 하였으나 직능등급의 수립과 측정에 곤란을 느끼고 특히 현장의 생산기능직들이 협조를 하지 않아 그 새로운 제도를 정착시키지 못하고 삼성의 경우 이전의 직급호봉제로 회귀하는 모습도 보이고 있다.

직능급의 도입은 기존의 연공급 체제 하에서 보다 인건비 부담이 더 늘어난다. 직능을 평가하여 동일한 직급과 호봉에서도 임금을 차등지급하면 중간을 기준으로 더 많이 받는 그룹과 더 적게 받는 그룹이 나오게 마련이다. 이때 더 적게 받는 그룹의 저항을 줄이려면 결국 이들의 임금수준을 줄이기보다는 최대한 중간 수준과 유사하게 하고 더 많이 받는 그룹을 늘리는 수밖에 없다. 따라서 전체적으로 인건비 지급이 늘어나게 된다. 만약 이런 부담을 질 수 없는 기업이라면 새로운 직능급을 도입할 수 없다. POSCO와 유한킴벌리의 경우 모두 성장기업이고 수익성이 뛰어나서 직능급 도입 시 수반되는 인건비 증가를 부담할 수 있었다는 점도 간과할 수 없는 점이다.

직능급은 인건비의 추가 부담뿐만 아니라 교육훈련 부문에도 부담을 초래한다. 직능에 따른 보상의 차등은 직원들 사이에서 직능 관련 교육훈련의 요구가 증가하게 되므로 기업에서는 교육훈련의 기회를 더 많이 제공하여야 한다. 유한킴벌리와 POSCO, 아디다스 등이 직원들에게 폭넓은 교육훈련 프로그램을 제공하고 있는 것은 모두 이런 연유에 기인한다. 교육훈련은 직원들의 요구에서뿐만 아니라 기업 입장에서도 양질의 인재를 확보하는 차원에서 주도적으로 제공하고 있다.

Ⅳ. 평가보상제도의 해외사례 (미국 링컨 일렉트릭社)

Ⅳ 평가보상제도의 해외사례

1. 개요

링컨 일렉트릭은 용접기 및 용접봉, 전기모터 등을 생산하고 판매하는 기업으로 관련 업종에서는 세계에서 가장 큰 회사이다. 제품별 매출액의 구성을 살펴보면 용접기 및 용접봉이 주력 제품으로 84%의 비중을 차지하고 있고, 전기모터 10%, 산소 또는 플라스마를 이용한 절단장치가 6～7%의 비중을 각각 차지하고 있다. 한편 용접기 및 용접봉의 경우 전 세계 시장에서 40% 이상의 높은 시장 점유율을 보이고 있다. 이 회사는 미국 오하이오 클리블랜드에 본사를 두고 있으며, 2003년 현재 17개 국가에 합작회사를 포함해서 24개의 생산 공장을 운영하고 있다. 해외 법인에 속한 종업원들을 포함한 전체 고용인원은 2003년 말 현재 5,992명이다.

해외 생산 공장이나 합작회사가 있는 국가는 호주, 브라질, 캐나다, 영국, 프랑스, 독일, 인도네시아, 아일랜드, 이탈리아, 멕시코, 네덜란드, 중국, 폴란드, 스페인, 태국, 터키, 그리고 베네수엘라 등이다.

링컨 일렉트릭이 우리의 관심을 끄는 이유는 이 회사가 유한킴벌리와 같은 직능급이 아니라 강한 개인 및 집단 성과급을 통해 성공적으로 고성과작업장을 구축하고 운영하고 있다는 사실이다. 링컨 일렉트릭에서는 기본적으로 작업을 통한 산출물에 따라 임금이 결정되기 때문에 근로자들이 매우 열심히 일하는 모습을 보이며 연말에 회사 성과에 따라 지급되는 상여금을 포함해서 실제로 근로자 개인이 수령하게 되는 임금소득이 다른 기업 임금근로자의 두 배에 달하는 경우가 종종 발생하기도 한다. 이러한 보상제도는 링컨보상체계(Lincoln Plan)로 미국 내에서는 이미 널리 알려져 있다. 뿌리 깊은 인간존중의 철학 및 투명경영을 추구하고 있고 고용보장을 통한 근로자와의 깊은 신뢰를 성공적으로 구축해왔다는 점에서는 유한킴벌리와 공통점을 가지고 있으나 구체적인 평가보상제도에 있어서 링컨 일렉트릭은  유한킴벌리와 매우 상이한 경로와 특징들을 보이고 있다. 그리고 그러한 평가보상제도는 수십 년 동안 매우 성공적인 것으로 평가되고 있다. 이러한 사실은 고성과작업장을 구축함에 있어 투명경영이나 윤리경영, 종업원이나 노조에 대한 존중과 공동협의 등과 같은 원칙은 동일해야 하지만 구체적인 평가보상제도는 회사의 역사나 기업 환경, 근로자들의 선호에 따라 얼마든지 다를 수 있으며 모두 훌륭한 성과를 나타낼 수 있다는 중요한 시사점을 제공하고 있다. 이하에서는 구체적으로 링컨 일렉트릭의 역사와 경영환경, 그리고 평가보상제도의 내용을 자세하게 검토하기로 하자.

가. 기업 역사

링컨 일렉트릭은 전기모터와 발전기를 생산하기 위해 1895년 John. C. Lincoln에 의해 설립되었다. 설립당시 총 투자액은 200달러였다. 1900년에서 1919년까지는 전기모터를 위한 배터리충전지를 포함하는 등 생산라인을 지속적으로 확대하였다. 뿐만 아니라 이 시기에 링컨 일렉트릭의 대표적인 평가보상체계로 널리 알려지게 되는, 작업량을 근거로 하는 개별 성과급(piecework pay)이 도입되었다. 1907년에 John의 남동생인 James. F. Lincoln이 회사의 영업사원으로 합류하였으며, 1909년에는 용접세트를 처음으로 만들었다. 1911년에는 자사 최초의 변압기, 휴대용 용접기를 제작하였다. 1914년 John은 과학적인 연구개발에 전념하기 위해 회사의 경영권을 동생인 James에게 넘겨주었다. 그 후 James는 작업량에 기초해서 임금이 결정되는 개별 성과급을 도입하였고, 근로자 자문위원회(employee advisory board)를 창설하였다. 근로자 자문위원회는 회사 내 각 부문에서 선출된 근로자들로 구성되었으며 회사 경영층과 함께 2주에 한번씩 회의가 개최되었다. 1916년에는 미국 내 공장에서 생산된 제품을 유통시키기 위해 캐나다에 판매를 전담하는 자회사가 설립되었다. 그리고 1917년에는 링컨 일레트릭 용접학교를 개설하여 현재까지 약 10만 여명의 훈련생을 배출하였다.

설립자인 John. C. Lincoln은 그 자신이 공학자였으며 회사의 설립 당시에 이미 자신이 고안한 전기모터를 생산하였다. John은 전 생애에 걸쳐 음식 보존용 기계, 전기 드릴, 그리고 전기 아크 램프 등의 다양한 제품에 대해 50개 이상의 발명특허를 취득하였다.

1920년부터 1939년까지는 전기모터보다는 용접기 생산에 주력하여 이 제품을 회사의 주력사업으로 성장시킨 동시에 혁신적인 인사관리제도들이 적극적으로 도입되었다. 이 시기에 John에 의해 새로운 방식의 용접기가 계속해서 개발되고 제작되었다. 한편 새롭고 혁신적인 인사관리의 도입과 실시에도 매우 적극적인 노력을 기울였다. 예를 들어 미국 내에서는 처음으로 근로자들에게 1년에 2주간의 유급휴가를 주기 시작했으며, 1925년에는 종업원들이 회사의 주식을 소유하는 우리사주제도(stock ownership)를 도입하였다. 또한 1934년에는 근로자 자문위원회의 제안을 받아들여 근로자들에게 회사 역사상 처음으로 회사의 성과에 따른 상여금(annual incentive bonus)을 지급하기 시작하였다.

1934년 당시에는 임금의 25%에 해당하는 금액이 상여금으로 지급되었다.

1940년부터 1979년까지는 사업이 크게 확장되었던 시기이자 회사가 전문경영체제로 돌입한 시기이기도 하다. 제2차 세계대전의 발발로 대형선박의 용접에 대한 수요가 크게 증가하였고 그에 따라 회사의 주력제품인 아크용접기의 매출이 급속하게 증가하였으며 전기모터 역시 매출액이 크게 증가하였다. 제품 수요의 증가에 따라 링컨 일렉트릭은 더 많은 생산직 근로자들을 고용하면서 규모가 더욱 커지게 되었다. 1951년에는 미국 오하이오 주에 대규모 현대식 공장이 설립되었고, 1953년에는 프랑스에 공장시설을 갖춘 자회사가 설립되었다. 한편 James는 생활보조비의 지급, 성과평가(formal merit rating) 제도의 도입, 고용보장 등을 실시하면서 회사의 인사관리 체계를 더욱 발전시켰다. 1960년대부터는 다시 전기모터 생산을 시작하였고 시장점유율을 꾸준히 확대시켜 나갔다. 한편, 링컨 일렉트릭의 설립자인 John은 1959년에, 그리고 James는 1965년에 각각 사망하였다. 이에 따라 1972년 William Irrgang이 회장으로, George E. Willis가 사장으로 승진하게 되었고 링컨 일텍트릭은 전문경영인이 경영을 맡는 전문경영체제로 변화하게 되었다.

1980년대는 해외로의 확장이 적극적으로 추진된 시기이다. 1980년대 초 미국경제에 인플레이션이 발생하고 에너지가격이 크게 상승하는 등 불경기로 인해 링컨 일렉트릭은 매출이 40% 감소하는 등 경영상의 어려움을 겪게 되었다. 그러나 이러한 경영상의 어려움에도 불구하고 링컨 일렉트릭은 한명의 구성원도 감원하지 않고 회사가 천명한 고용보장의 원칙을 지켜 나갔다. 1986년에는 George E. Willis가 회장, Donald F. Hastings가 사장으로 취임하였다. 한편 William Irrgang는 합작 혹은 자회사 형태의 해외진출을 지속적으로 추진하였다.

1990년대는 조직의 새로운 정비가 이루어지고 해외진출이 계속 이어진 시기이다. 1992년에는 Donald F. Hastings가 회장, Frederick W. Mackenbach가 사장으로 승진하였다. 1991년에는 용접기술을 혁신하는 데 성공하였고 교육훈련원의 확장이 이루어졌다. 한편 급속한 해외진출의 결과 그 수가 많아진 현지조직들을 관리하기 위해 해외본부가 설치되었으며 해외본부를 중심으로 해외 지사와 공장들이 통합되거나 재조직되었다. 1993년 성급한 세계화의 부작용과 성과저하에 대응하기 위해 구조조정이 추진되는 과정에서 링컨 일렉트릭의 미국 공장 근로자들은 고객의 수요에 맞추기 위해 자발적으로 근로자 450명이 614주의 휴가를 연기하며 기업의 회생에 적극적으로 협조하였다. 1996년에는 Anthony A. Massaro가 사장이 되었으며, Donald F. Hastings가 퇴임한 1997년 이후 2003년 현재까지 사장 겸 회장직을 수행하고 있다.

나. 기업철학

링컨 일렉트릭의 기업철학은 James F. Lincoln의 종교적 윤리와 철학에 그 뿌리를 두고 있다. 그는 자신의 저서인 산업경제학의 새로운 접근법(‘A New Approach to Industrial Economics’, 1961)에서 기독교 윤리의 역할을 다음과 같이 강조하고 있다.

James F. Lincoln은 목사의 아들이었다. 이와 같은 성장배경이 그의 철학에 영향을 미쳤다고 할 수 있다. 그러나 회사의 근로자들이나 고객들에게 종교의 전도는 하지 않았으며, 현재도 마찬가지이다.

James F. Lincoln, 'A New Approach to Industrial Economics', New York: The Devin Adair Co., 1961, p. 64.

“기독교의 윤리가 우리의 행동을 통제하여야 한다. 만약 그것이 우리의 행동을 통제하였다면 유통비용이 굉장히 절감되었을 것이다. 광고는 고객에게 최상의 상품을 제공하기 위한 매우 유용한 도구인데 이때 반드시 고객의 욕구가 고려되어야 한다. 물론 지금은 광고가 너무나 관행화되어 있지만 광고를 통한 경쟁은 품질을 개선하고 생산성을 향상시킬 것이다. 나아가 가격은 생산의 효율성에 영향을 받는다. 즉, 고객들은 자신이 산 물건에 후회하는 물건을 다시는 사지 않을 것이다. 따라서 상품을 생산하는데 투여된 개인들의 노력에 대한 보상 등의 고려는 당연한 것이다.”

또한 그는 인센티브의 관리(‘Incentive Management’, 1951)라는 자신의 또 다른 저서에서 경쟁과 보상의 역할을 다음과 같이 강조하고 있다.

“경쟁은 사람이 발전하는데 근간이 된다. 경쟁은 진보하는데 박차를 가해준다. 경쟁은 경기에서 승자와 패자가 존재한다는 것을 가정하고 있다. 경쟁은 누가 선도자인지를 결정한다. 경쟁은 근로자, 유통업자 혹은 사장이 되려는 모든 사람에게 필수적인 것이다. 만일 삶에서 경쟁이 사라졌다면 그 결과는 엄청난 재앙이 되었을 것이다. 삶이 너무 쉬워진다면 국가든 사람이든 모두 사라지게 될 것이다.”

James. F. Lincoln, ‘Incentive Management', Cleveland, Ohio: Lincoln Electric Company, 1951, p. 33.

“지속적이고 적절한 보상을 하면 사람들의 능력은 향상된다. 그러한 생산성의 증가를 통해 얻어지게 될 이익은 분명히 엄청날 것이다. 투자금액당 산출물은 기존의 몇 배 이상일 것이다. 그러나 만약 구성원들이 적합한 분배를 받지 못한다면 그는 그 자신 혹은 그의 기술을 향상시키려 하지 않을 것이다.”

James. F. Lincoln, ‘Incentive Management', Cleveland, Ohio: Lincoln Electric Company, 1951, pp. 7～11.

이상의 예에서 볼 수 있듯이 링컨 일렉트릭의 기업철학은 한마디로 인간중심, 고객중심의 경영이며 구성원에 대한 신뢰라고 할 수 있다. 또한 링컨 일렉트릭은 기업의 일차적 우선순위를 고객에 두고 있으며 그 다음으로 고객을 만족시키는 데 결정적 역할을 하는 근로자를 중요시하고 있다. 그리고 주주의 경우 가장 우선순위를 낮게 두고 있다. 링컨 일렉트릭에서 발견할 수 있는 고객, 구성원, 그리고 주주에 대한 관점을 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 고객에 대한 관점이다. James F. Lincoln은 고객의 요구를 충족시키는 것이야말로 기업의 존재이유(raison d'etre)로 보았다. 또한 사업에 필요한 돈은 고객으로부터 나온다는 신념을 갖고 고객이 주주보다 항상 우선되어야 한다고 역설하였다. 이러한 관점에 따라 링컨 일렉트릭은 기업 창립이후 어떻게 하면 더 좋은 품질, 더 낮은 가격, 더 유용한 제품을 만들 것인가를 기업의 목표로 삼고 있다.

둘째, 구성원에 대한 관점이다. 고객의 욕구를 충족시키는 것이 기업의 목표라면 구성원들의 성과와 생산성은 바로 그 목표를 달성하는 가장 중요한 수단이다. 고객을 만족시키기 위해서는 구성원들에 대한 배려와 동기부여가 중요하다는 것이다. 링컨 일렉트릭이 창업 초기부터 그 당시로서는 매우 혁신적이라고 할 수 있는 다양하고 적극적인 인사관리 정책이나 제도를 도입하고 활용한 것은 무엇보다도 구성원들을 존중하고 배려하면서 가장 높은 생산성을 발휘할 수 있도록 만들기 위한 것이었다.

셋째, 주주에 대한 관점이다. 링컨 일렉트릭에서는 주주는 고객이나 종업원에 비해 가장 낮은 우선순위를 가지고 있다. 이것 역시 James F. Lincoln의 철학에 의거한 것이다. 그는 주주를 수단과 방법을 가리지 않고 자신이 투자한 금액보다 더 많은 이득을 생각하는 집단으로 보았고, 생산이나 판매에 아무런 기여를 하지 않았음에도 불구하고 효율적인 경영을 통해 얻은 이득을 분배하여야만 하는 집단이라고 간주하였다. 따라서 링컨 일렉트릭은 주식시장을 통한 자금융통보다는 은행과의 관계를 더 중시하고 주식도 종업원들에 의한 지분이 절대지분을 차지하고 있다.

넷째, 노조에 대한 태도이다. 아직까지 미국의 링컨 일렉트릭 사업장에서는 노조를 결성하려는 시도가 없었다. 기본적으로 창업자인 James F. Lincoln은 노동운동에 대한 부정적인 인식을 가지고 있었다. 그에 따르면 노동조합은 ‘이기적이며, 권력지향적’이라는 것이다. 다른 한편 종업원 개인에 대한 깊은 배려와 생산성의 향상을 통한 노사간의 윈-윈이라는 경영철학과 인사제도들이 노동조합의 결성을 불필요하게 만들었다고 할 수 있다. 그러나 링컨 일렉트릭의 경영층은 노동운동 자체에 대해서는 ‘사용자들의 권력남용에 맞선 인간의 자연적 반사방식’이라는 시각을 가지고 있으며 따라서 근로자와 사용자는 기업의 일부분이며 협력적인 관계를 가져야 한다는 것이 기업철학이다.

다. 경영전략

링컨 일렉트릭의 경영전략은 대표적으로 다음과 같은 두 가지를 들 수 있다. 하나는 경쟁사들보다 더 낮은 비용으로 더 좋은 품질의 제품을 만든다는 고객중심주의 전략이고, 다른 하나는 성과에 기초한 보상체계를 통해 종업원의 생산성과 동기부여를 극대화한다는 성과중심주의 전략이다. 이러한 전략이 아크용접장비와 부품시장에 있어서 링컨 일렉트릭의 시장점유율을 꾸준히 증가시켜온 것이다. 또한 링컨 일렉트릭의 이러한 경영전략은 회사설립 초기부터 현재까지 거의 변하지 않은 채로 계속 유지되고 있다.

(1) 조직구조

링컨 일렉트릭은 매우 수평적인 조직구조이며 상하 집단간 위계구조가 매우 단순하다. 예를 들어 링컨 일렉트릭에서는 생산직 근로자와 사장간의 의사소통 단계가 최대 2 내지 3 단계로 매우 단순하게 설정되어 있다. 이러한 수평적 조직구조를 통해 조직운영상의 유연성이 극대화되며 상․하위 집단간의 원활한 의사소통이 촉진되고 있다. 이와 같은 단순하고 유연한 조직구조는 결과적으로 근로자들이 현장에서 재량권을 가지고 주도적으로 문제를 해결하는데 많은 기여를 하고 있다. 이러한 조직구조가 가능했던 것은 창업자를 비롯한 경영층이 현장 근로자의 중요성을 깊이 인식하고 이들을 문제해결에 동참시켜야 한다는 철학을 가지고 있었기 때문이며 그것이 기업문화로 정착되어 근로자들 스스로도 그러한 구조와 자율성을 기꺼이 감당하려는 열의를 보였기 때문이다. 그 결과 미국의 공장에서는 한 관리자가 담당하고 있는 근로자가 100명에 이르고 있다. 미국의 전형적인 공장에서 관리자 일인당 근로자 비율이 25명이며 자동차 공장의 경우 10명이라는 점을 고려하면 링컨 일렉트릭의 조직구조가 얼마나 수평화 되어 있는지 잘 알 수 있다.

링컨 일렉트릭의 자세한 조직도는 부록 1을 참고하라.

(2) 인사정책

(가) 모집과 선발

링컨 일렉트릭의 인력충원은 내부 승진을 원칙으로 하고 있다. 특정 직무에 공석이 생겼을 때 각 공장과 사무실의 게시판에 공고가 붙게 되며 관심 있는 구성원이면 누구나 지원할 수 있다. 외부로부터의 인력충원은 신입사원에 한정되어 이루어지고 있으며, 일반적으로 다음의 두 가지 경로를 통해 고용되어 진다. 외부로부터 신규로 링컨 일렉트릭에 입사하고자 하는 사람은 시간제나 성과급 근로자로 입사하거나, 영업 또는 공학기술과 관련된 직무의 경우 링컨 일렉트릭에서 운영하고 있는 훈련프로그램에 입소해야 한다. 결국 링컨 일렉트릭의 경우 매우 강한 내부노동시장을 형성하고 있다고 할 수 있다. 이러한 인사정책 때문에 구성원들은 내부적으로 승진의 기회가 동등하게 보장되어 있다. 선발은 직업적성검사나 심리검사가 아닌 개별면접을 기본으로 하고 있다. 기술직이나 판매직을 제외하고는 고등학교 졸업장을 요구하지는 않는다. 인사부서를 통해 1차 선발을 한 후 부사장과 감독자들로 구성된 선발위원회가 면접을 실시한다. 그리고 최종적으로는 해당 직무의 일선 감독자가 선발에 대한 결정을 내리게 된다.

링컨 일렉트릭의 역대 회장들은 현재 회장인 Anthony A. Massaro를 제외하고는 내부에서 승진하였다. Gorge E. Willis 회장은 공장의 기술자로 입사하였고, Donald F. Hastings 회장은 영업부의 영업사원 훈련생으로 입사하였다. William Irrgang 회장 역시 수리부의 기능공으로 회사생활을 시작하였다.

(나) 고용보장

링컨 일렉트릭의 신입사원들은 입사 후 3년이 지나면 위법행위를 제외하고는 해고되지 않는 고용보장을 부여받는다. 또한 주당 최소 30시간의 근로시간도 보장받는다. 링컨 일렉트릭은 1949년 이후 한명의 해고도 실시하지 않은 놀라운 기록을 가지고 있다. 이 제도는 계약적인 관점에서 보자면 ‘평생고용’이 아닌 1년마다 재고용을 부여받는 방식으로 운영되고 있으나 기업의 고용보장 방침에 의해 큰 문제가 없는 이상 실제로는 지속적인 고용이 보장되고 있다. 형식적으로는 고용보장이 담보되고 있지는 않지만 이제까지의 관행과 회사의 강력한 정책의지를 통해 고용보장이 실제적으로 제공되고 있다고 할 수 있으며 이러한 고용보장은 링컨 일렉트릭이 성과주의에 기초한 고성과작업장을 구축하고 유지하는데 있어서 매우 중요한 역할을 수행하고 있다.

(다) 성과평가

링컨 일렉트릭에서는 생산직 근로자 개인에 대해서도 개인별 평가를 시행하고 있다. 개인별 평가는 절대평가에 기초하고 있으며 점수에 따라 연말에 지급되는 상여금이 차등적으로 지급되게 되므로 근로자들은 자신의 성과평가에 대해서도 많은 관심을 기울이고 있다. 평가를 통한 상여금의 차등지급은 기본적으로 근로자의 임금이 작업량에 따른 성과급이라는 단점을 보완하기 위한 것이다. 평가요소는 ‘작업의 질(quality)', '신뢰성(dependability)', '작업 관련 아이디어 산출과 협력 정도(ideas and cooperation)', 그리고 ‘작업량(output)’으로 구성되어 있다. 이에 대한 자세한 내용은 뒷부분에서 다루기로 한다.

(라) 보상

링컨 일렉트릭의 보상체계는 ‘작업량을 근거로 하는 개별 성과급(piecework system)’, ‘연말상여금(a year-end bonus)’, 그리고 ‘모든 구성원들에 대한 고용보장(guaranteed employment)’ 등 크게 세 가지 요소로 구성되어 있다. 개별 성과급이 근로자의 개별적 작업량에 기초한 보상이라면 연말 상여금은 양적 성과를 보완하기 위해 근로자들에게 작업의 양 뿐 아니라 작업의 질이나 신뢰성, 아이디어 제안과 협력에 대해서고 노력을 기울이기 위한 인센티브의 역할을 담당하고 있다. 한편 고용보장은 직접적이고 단기적인 보상은 아니지만 구조조정이 빠르게 진행되는 경영환경에서 종업원들에게 임금보상을 능가하는 중요한 보상을 구성하고 있다.

(마) 작업할당

링컨 일렉트릭에서는 경영진이 별도의 협약이나 동의과정 없이 작업자들에게 연장근무를 시키거나 단시간근로에 전환 배치할 수 있는 재량권을 가지고 있다. 일선 감독자들은 작업자가 개인적으로 선호하는 작업이 있다고 하더라도 필요하다고 판단되는 경우 그를 특정한 작업에 할당할 권한을 보유하고 있다. 이러한 작업관리의 유연성은 노조가 없기 때문에 상대적으로 용이하게 행사되고 있으며 링컨 일렉트릭이 고용보장을 제공하고 상대적으로 높은 임금을 제공하면서도 경쟁력을 잃지 않을 수 있는 중요한 생산성의 원천이 되고 있다.

(바) 구성원의 의사결정참여

James F. Lincoln은 “경영진은 완벽한 힘을 가지고 있어야 한다. 경영진은 명령에 복종해야할 코치이다.”라고 역설할 만큼 경영권에 대한 도전을 용납하지 않는 사람이었다. 그러나 경영권에 대한 도전이 아닌 자문과 협력에 대해서는 구성원들이 여러 가지 방식으로 경영에 참여할 수 있는 방안을 제도적으로 적극적으로 활용하고 있다. 그 대표적인 것이 근로자 자문위원회이다. 근로자 자문위원회는 각 부문의 근로자들 중에서 선출된 대표들이 회장, 사장과 2주마다 함께 모여 보다 나은 회사운영에 대하여 논의하는 자리이다. 1914년에 제도가 도입되어 현재까지 계속되고 있으며, 이 위원회를 통해 연말 상여금제도를 포함한 다양한 제안들이 제기되고 많은 혁신이 이루어졌다. 근로자자문위원회는 의사결정기구가 아니라 회사운영방안을 협의하고 제안하는 성격을 가지고 있다. 1929년에는 근로자들의 자발적 참여를 촉진하기 위해 제안제도가 도입되어 운영되고 있다. 특히 근로자 개인의 제안실적은 연말상여금을 결정하는 성과평가점수에도 반영되고 있다.

(사) 교육훈련

링컨 일렉트릭에서는 현장훈련(OJT)을 강조하고 있다. 생산직들은 입사 후 일정 기간의 현장훈련을 받고 있다. 영업직의 경우도 공장이나 지역 영업소에서 일정기간의 현장교육을 받고 있다. 그러나 링컨 일렉트릭에서는 외부의 교육훈련에 대하여 비용을 보조하고 있지 않다. 개개인의 형평상 모두가 외부에서의 교육훈련을 받지 못하는 불균등이 존재하며 또한 개인의 이익을 위한 교육훈련에 회사의 돈을 지출하는 것이 불공평하다고 믿기 때문이다.

(아) 부가급부와 경영진의 특권

링컨 일렉트릭의 경우 직접적인 임금 이외에도 회사가 주도하는 다양한 부가급부가 제공되고 있다. 그 대표적인 것이 회사에서 비용을 부담하는 의료보험과 기업연금이다. 링컨 일렉트릭의 퇴직연령은 65세이다. 그 밖에도 공장의 구내식당에서는 시중가의 60% 정도로 음식을 제공하고 있다. 순수하게 구성원들의 회비로 운영하는 직원조합에서는 상해보험을 가입시켜주며, 사회․체육활동을 지원하고 있다. 또한 1925년에 시작된 우리사주제도에 의해 현재 링컨 일렉트릭 주식의 50% 정도를 구성원들이 소유하고 있다. 링컨 일렉트릭에서는 경영진에 대한 별도의 특권은 인정되지 않으며 경영진 역시 일반 구성원들과 동일한 대우를 받는다. 간소한 사무실이 제공되며 별도로 그들만을 위한 화장실이나 구내식당이 마련되어 있지 않다. 또한 별도의 주차공간도 허용되지 않는다. 사장 등 고위 경영진조차 구내식당에서 음식을 먹으면 반드시 돈을 지불해야 한다.

(3) 영업 방식

링컨 일렉트렉이 가지고 있는 경쟁우위의 중요한 요소 중의 하나가 바로 링컨 일렉트릭의 독특한 판매방식이다. 링컨 일렉트릭에서 현재 활용되고 있는 판매방식은 소비자를 대상으로 한 광고 등을 통해 유통업자에게 판매하게 하는 방식과 공학도나 제품구매 희망자 등을 대상으로 한 자사제품의 생산과정이나 성능 등에 대해 직접 체험하게 하는 접근방식 등 2가지로 구분된다. 그러나 실제로 링컨 일렉트릭이 많은 투자를 해왔고 자사만의 강점으로 강조하고 있는 것이 바로 직접 체험을 통한 판매방식이다. 즉, 자사의 제품이 얼마나 성능이 좋은지, 어떠한 과정을 걸쳐 생산되는지를 직접 체험하게 함으로써 링컨 일렉트릭의 제품에 대한 이해와 신뢰를 심어주는 방식이다. 대부분의 회사에서 광고 등을 통한 유통업자들을 통해 판매를 하고 있는 것과는 달리 링컨 일렉트릭이 광고 등에 지출하는 비용은 매출액의 0.25% 에 불과하다.

이러한 영업방식에 적합한 기능과 지식을 개발하기 위해 영업 인력에 대해서도 제품에 대한 이해를 촉진시키기 위한 독특한 프로그램을 운영하고 있다. 예를 들어 링컨 일렉트릭에 입사한 공학도들은 7개월 동안 링컨 일렉트릭 훈련프로그램 과정을 통해 용접하는 법을 훈련받는다. 그런 다음 그들을 시장에서 구입한 다른 용접기계들을 더 실용적으로 개조하는 개조공정에 투입하고 또한 용접기계 등의 주문 및 생산이 어떻게 진행되고 있는지를 관찰하게 한다. 마지막으로 피훈련자들이 작업현장으로 투입되기 전에, 그들을 더 나은 작업방법을 찾도록 한 후 간부 앞에서 간부를 고객인 것처럼 여기며 링컨 일렉트릭 제품에 대한 발표를 하도록 하고 있다.

(4) 생산관리

링컨 일렉트릭의 공장은 다른 제조업 공장에 비해 생산관리의 측면에서 상당히 흥미로운 특징들을 보이고 있다. 먼저 작업자의 수에 비해 처리해야할 재료의 양이 매우 많다는 것이다. 그럼에도 불구하고 신속한 생산이 가능한 것은 작업자들이 적은 휴식으로 효과적으로 신속한 작업을 하기 때문이다. 링컨 일렉트릭에서는 실제로 ‘담배휴식시간(smoke break)’ 10분정도만으로도 아침에서 오후까지 계속해서 열심히 일을 하는 경우가 없지 않다. 물론 이러한 작업강도는 개인의 임금이 생산량에 비례해서 결정되기 때문이기도 하다. 또 한편으로는 노조가 없었기 때문에 작업장에서의 작업배치에 있어서 매우 높은 수준의 유연성을 가지고 있기 때문이다. 예를 들면 주조 작업과 금속 스탬핑 작업 등은 상황의 필요에 따라서 한 사람이 수행하기도 한다.

공장 안에는 재료를 위한 저장 공간이 없다. 작업 진행과정 가운데서도 마찬가지이다. 대신에 공장 안으로 들어온 재료들은 곧 바로 작업장으로 이송이 되고 생산이 이루어진다. 이를 위해 작업장에는 하청계약업자로 한 명 또는 한 집단이 작업을 하며, 이들 역시 링컨 일렉트릭의 생산직과 마찬가지로 모든 작업에 대해 작업량에 따라 성과급(piecework system)을 지급받고 있다. 공장에서 많은 작업은 자동화로 이루어지고 있다. 이를 위한 제조 장비의 대부분은 임대한 것이 아니라 직접 소유하고 있고 생산성과 효율성을 극대화하기 위해 링컨 일렉트릭에 의해 직접 설계되고 제작된다.

라. 경영성과

링컨 일렉트릭의 놀라운 경영성과는 무엇보다도 구성원들의 높은 생산성 때문에 가능하였다. 즉, 적은 인력을 가지고 많은 업무를 할 수 있기 때문에 시장에서의 경쟁력을 유지하고 있는 것이며 이것이 가능한 것은 회사의 기업문화와 인사제도 모두가 근로자들로 하여금 자신의 최대능력을 발휘할 수 있도록 설계되고 운영되고 있기 때문이다. 이러한 특징은 지원부문에서도 동일하게 발견된다. 예컨대 링컨 일렉트릭의 인사부서의 역할은 다른 일반적인 회사들의 인사부서와 크게 다르지 않으나 활동 인원은 매우 소수이다. 수송부의 경우도 매일 250만 파운드의 생산품을 선적하기 위한 인원이 고작 12명에 불과하다. 이들이 적은 인력으로 많은 양의 업무를 처리하는 것은 무엇보다도 효율적으로 일할 수 있는 아이디어를 스스로 찾아내고 실천하기 때문이다. 실제로 매출액 대비 노동비용은 미국 내 관련 산업의 평균보다 훨씬 적은 23.5센트이다. 이러한 높은 생산성과 고품질, 저가격 정책에 힘입어 1995년에는 미국 내 용접기계부문에서 링컨 일렉트릭의 시장점유율이 35%에 다다랐다. 또한 극심했던 산업 내에서의 경쟁, 특히 대기업과의 경쟁에서도 굳건히 산업 내 리더의 자리를 지켜오고 있다. 실제로 제2차 세계대전 말기 미국에는 50여 개의 아크용접기계 생산업체들이 경쟁하고 있었으나, 1999년 이후에는 링컨 일렉트릭을 포함해 6개의 주요 생산업체만이 존재하고 있다. General Electric이나 Westinghouse와 같은 대기업들을 포함한 대부분의 생산업체들이 링컨 일렉트릭과의 경쟁에서 밀려나서 사라졌다는 사실을 생각하면 링컨 일렉트릭의 생산성과 경쟁력이 최고의 수준이라는 점에 대해서는 누구도 이의를 달지 않는다. 링컨 일렉트릭의 놀라운 성과는 경쟁사들에 비해 품질대비 가격우위를 가지고 있었다는 사실이며 그러한 경쟁력의 근저에는 생산관리에 있어서의 유연성과 수평적 조직구조, 근로자와 경영층간의 신뢰, 성과급 위주의 평가보상체계 등과 같은 고성과작업장의 특징들이 존재한다.

2. 평가보상체계

가. 평가체계

링컨 일렉트릭의 성과평가(merit rating)는 다음 [그림 4-1] 과 같이 4가지 평가요소로 구성되어 있으며 일선 감독자가 1년에 2번 반기별로 근로자들을 평가하고 있다.

최근에 링컨 일렉트릭은 5번째 평가요소로 ‘팀워크’를 논의하고 있다. 그러나 아직 평가요소로 확정짓지는 않고 있다.

[그림 4-1] 링컨 일렉트릭의 성과평가 지표

작업량

(Output)

신뢰성

(Dependability)

작업 관련

아이디어 산출과

협력정도

(Ideas and

Cooperation)

작업의 질

(Quality)

성과평가

지표

위의 지표들을 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

첫째, ‘작업의 질(quality)’이란 생산품질뿐만 아니라 생산과정에서 오류나 낭비요소를 제거하는 정도를 말한다.

둘째, ‘신뢰성(dependability)’이란 감독자 없이도 작업자가 얼마만큼 작업을 잘 수행할 수 있는 가에 대한 평가이다. 또한 스스로를 관리할 수 있는지, 얼마나 안전하게 작업하는지, 회사의 규칙을 얼마나 잘 지키는지, 시설관리를 얼마나 잘하는지, 자신의 기능을 얼마나 효과적으로 사용하는지 등에 대한 평가이다.

셋째, ‘작업 관련 아이디어 산출과 협력 정도(ideas and cooperation)’란 작업개선과 관련하여 작업자가 제시한 아이디어와 독창성이 어느 정도 도움이 되는지에 대한 평가이며 또한 팀원으로서 다른 팀원과 얼마나 협력적인지를 평가하는 것이다. 이 평가에는 감독자, 동료, 그리고 회사에 대한 태도, 다른 구성원들과 정보공유를 위한 노력정도, 새로운 작업방식 등을 시행할 때 그 사람의 협력이 얼마나 도움이 되었는지 등이 포함되어 있다.

넷째, ‘작업량(output)’이란 산출량이 전기에 비해 얼마나 증가하였는가를 평가하는 것이다. 또한 이 평가요소에는 출퇴근 역시 실적으로 포함된다.

[그림 4-2] 링컨 일렉트릭의 성과평가카드(merit rating card)

작업의 질(Quality)

신뢰성(Dependability)

아이디어와 협력(Ideas & Cooperation)

산출량(Output)

이와 같이 해당점수를 표기

각각의 성과영역에 대한 평가를 돕기 위해 [그림 4-2]와 같은 성과평가카드(merit rating card)가 활용되고 있다. 평가자들은 카드에 표시된 각 영역에 대해 성과수준을 평가하게 된다. 링컨 일렉트릭 평가제도의 가장 큰 특징은 절대평가 방식이라는 점이다. 따라서 사전에 정해진 배점의 분포는 없으나 일반적으로 근로자들의 평가점수는 피평가자의 75%가 90점에서 110점 사이에 위치하고 있다. 평가자들은 점수를 부여하기 전에 피평가자들과 평가점수에 대하여 논의한다. 평가는 1명에 의해 이루어지는 것이 아니라 각 평가요소에 따라 평가자가 달라진다. 예를 들어 ‘신뢰성’은 ‘현장주임(assistant foreman)’이 평가하며, ‘작업량’은 ‘생산통제부서’에서, ‘작업의 질’은 ‘검사부서’에서, 그리고 '작업 관련 아이디어 산출과 협력 정도’는 ‘생산방법연구부’에서 평가를 실시한다. 평가에 대해 만족하지 못하는 구성원들은 해당 직무의 부서장과 평가에 대해 다시 논의하는 기회를 제공하고 있다. 각 평가자가 사용하는 하나의 카드별 만점은 25점이며 최종 평가점수는 평가자들이 기록하는 점수를 합산하여 100점 만점으로 하고 있다. 그러나 경우에 따라 기여도가 월등한 구성원에게는 부사장이나 임원회의의 인가를 받아 100점 이상의 점수가 주어진다.

나. 보상체계

(1) 기본보상체계

링컨 일렉트릭의 기본적인 보상체계는 매우 강한 성과급으로 구성되어 있다. 개인의 작업량에 따라 정해지는 개별 성과급이 지급되며 회사의 성과에 따라 연말상여금이 지급된다. 개별 성과급은 개인이 생산한 제품의 수량에 의해 결정되며 연말상여금의 지급 규모는 회사의 경영성과에 의해 결정되고 개인별 지급비율은 각 개인에 대한 성과평가 점수에 따라 결정된다.

[그림 4-3] 링컨 일렉트릭의 기본보상체계

연말상여금

(a year-end bonus)

작업량을 근거로 하는

개별 성과급

(piecework system)

기본

보상

체계

위의 기본보상체계를 구체적으로 살펴보면 다음과 같다.

첫째, 작업량을 근거로 하는 개별 성과급(piecework system)은 생산된 각 품목에 대해 사전에 결정된 임률을 지불받는 것이다. 링컨 일렉트릭의 시간연구부서는 생산 방법 또는 공정에 따라 생산품 하나에 대한 임률을 정해놓고 있다. 물론 이 가격은 정해진 시간 내에 생산량을 달성하였을 때의 가격이다. 이러한 임률은 시간연구부서 단독으로 정하는 것이 아니라 일선의 생산직 근로자들과 함께 만들어 간다. 이것이 시급과 월급을 결정하게 된다. 이를 다시 요약하면 링컨 일렉트릭에서의 모든 직무는 기능, 해당 업무수행에 필요한 노력의 양, 책임정도 등에 따라 구분되어지고 그에 따라 기본 임률이 정해진다. 이러한 임률은 미국 클리블랜드 지역을 기준으로 하고 있다. 그리고 클리블랜드 지역의 소비자물가지수에 따라 분기별로 임률이 재조정되어진다.

둘째, 연말상여금(a year-end bonus)은 1934년 이후 지속되고 있는 제도이다. 연말성과급의 개인 배당금은 반기별로 개인성과에 대해 평가하는 성과평가(merit rating)에 의해 결정되어 진다. 연말상여금의 총 금액은 이사회에 의해 결정이 이루어지며, 총 금액은 주주들에 대한 배당금과 설비, 연구, 광고 등에 대한 투자액 등을 제외한 후 결정된다. 회사의 그 해 성과에 따라 연말보너스의 총 금액은 변동된다. 근로자 개인이 지급받게 되는 연말상여금의 규모는 평균적으로 개별 성과급을 통해 받는 임금수준과 유사하거나 혹은 이를 약간 초과한다. 링컨 일렉트릭 근로자들에게 연말 상여금은 따라서 매우 중요한 의미를 가지고 있다. 1945년 이후 연말상여금은 평균적으로 임금의 78%～129%가 지급되었다. 사무직에 대한 보상을 보면 회장이나 사장 등의 임원 등을 제외하고는 모든 사무직들은 생산직들과 마찬가지로 개별 성과급을 받고 연말상여금도 지급받는다.

(2) 부가적 보상체계

링컨 일렉트릭의 대표적인 부가적 보상체계로는 우리사주제도(stock ownership), 고용보장(guaranteed employment) 등을 들 수 있다.

첫째, 우리사주제도(stock ownership)의 경우 링컨 일렉트릭의 구성원들은 입사 후 1년이 지나면 회사주식을 매입할 수 있다. 그러나 회사에서 성과에 대한 보상으로 무상으로 배분하는 것은 아니며 구성원 개인의 돈으로 매입하는 것이다. 이와 같은 우리사주제도로 구성원들이 매입할 수 있는 주식량은 보통주의 28%이다. 이러한 주식은 A유형의 보통주이며, 주주회의에서의 투표권이 없으며, 양도가 불가능하다.

둘째, 고용보장(guaranteed employment)은 모든 구성원들에게 주어진다.

이 제도는 1958년에 공식적으로 제정되었다. 링컨 일렉트릭의 신입사원들은 입사 후 3년이 지나면 고용보장을 부여받는다. 이와 같은 고용보장이 있기 때문에 링컨 일렉트릭의 구성원들은 초과근무 또는 어떠한 직무를 부여하더라도 업무를 수행하고 있는 것이다. 이 제도는 ‘평생고용’을 의미하는 것은 아니다. 1년마다 재고용을 부여받아야 한다. 그러나 링컨 일렉트릭은 현재까지 지속적인 고용을 유지하고 있다. 1992년의 경우에는 결근자 비율이 약 1.5～2%, 이직률이 정년퇴직을 포함해 거의 3.5% 수준이었다.

3. 세계화 경험과 교훈

가. 해외진출의 초창기 (1980년대 이전)

링컨 일렉트릭은 1980년대 후반부터 해외진출을 통한 세계경영을 본격적으로 추진하기 시작하였다. 그러나 그 이전에도 이미 링컨 일렉트릭은 캐나다, 호주, 프랑스 등에 현지 법인을 설립하여 운영하고 있었다.

캐나다의 경우 1925년에 공장을 세워 1990년대 초반까지 캐나다 시장에 거의 독점적으로 제품을 공급하였다. 캐나다에서도 미국에서와 마찬가지로 작업량을 근거로 하는 성과급(piecework system)과 연말상여금을 지급하였다. 한편, 캐나다의 경우는 병가로 인한 결근에 대해서는 급여를 지급하지 않았고 고용보장도 인정되지 않았다. 그러나 캐나다의 법에 의거하여 공휴일에는 급여가 지급되었다. 1970년대 노조 결성의 움직임이 있었으나, 구성원들의 반대투표로 인해 거부되었다.

호주의 경우 1938년에 공장이 설립되었다. 호주에서도 역시 작업량을 근거로 하는 성과급(piecework system)과 연말상여금 제도를 도입하였다. 호주는 세계적으로 노조 조직률이 가장 높은 국가 중의 하나로 여러 차례에 걸쳐 노조를 결성하려는 시도가 있었으나 캐나다와 마찬가지로 구성원들의 강한 반대로 실제로 노조가 결성되지 못하였다.

프랑스의 경우는 1955년에 진출하였는데, 당시 제2차 세계대전 후 유럽부흥계획인 마샬 플랜(Marshall Plan)에 따라 프랑스 정부로부터의 요청에 의해 공장이 만들어졌다. 프랑스 공장에서도 링컨 일렉트릭의 브랜드 마크라고 할 수 있는 평가보상체계가 도입되었다. 이로써 링컨 일렉트릭이 유럽에 제품을 판매할 수 있는 계기가 마련되었다.

나. 급속한 해외진출과 시련 (1988～1994년)

1980년대 초에 닥쳐온 미국 내의 경기후퇴와 해외 경쟁사들의 미국 진출 등에 맞서 1986년부터 5년간 링컨 일렉트릭은 3억 2,500만 달러를 투입하여 일본, 베네수엘라, 브라질 등 3개국에 공장을 신설하였고, 독일, 영국 등 유럽지역에 8개 공장을 인수하는 등 대규모의 해외진출을 신속히 실행하였다.

그러나 1986년 이후 대부분의 링컨 일렉트릭 해외 공장들에서는 노조가 결성되었다. 그리고 새로이 설립된 노조에서는 회사의 평가보상체계에 문제제기를 하기 시작하였다. 유럽 공장의 관리자들이나 구성원들은 작업량에 따른 성과급을 반대하고 연말보너스보다 휴가 등에 더 많은 가치를 두었다. 또한 법적인 문제가 추가적인 장애가 되었다. 즉, 브라질에서는 2년 연속으로 근로를 하면 법적으로 상여금을 지급하여야 하며, 독일에서는 작업량에 따른 성과급 자체가 불법으로 간주되었다. 한편 1991년에는 유럽과 일본의 불경기가 심화되어 매출에 크게 타격을 받았다. 1992년에는 링컨 일렉트릭이 창립된 이후 처음으로 적자를 기록하였으며, 해외진출 이전까지 부채가 전혀 없었던 것이 부채가 거의 2억 5,000만 달러에 이르렀는데 이는 당시 자산의 63%에 해당하는 것 이었다.

당시 회장이었던 Donald F. Hastings는 1992년을 ‘악몽의 해’라고 할 정도였다.

이러한 상황이 되자 링컨 일렉트릭은 해외경영을 분석하여 해외의 상황에 맞는 목표와 성과에 대한 지침을 마련하였다. 그러나 이러한 노력에도 불구하고 손실을 막지는 못하였다. 링컨 일렉트릭은 그 이유를 회사 내에 해외경영에 대한 전문가가 없다는 것을 인식하고 외부에서 전문가를 영입하여 조직을 재정비하였다. 새롭게 구성된 경영진들은 해외공장들의 경영부진 원인을 파악하였다. 분석 결과 첫째, 해외공장들의 생산설비가 적합하게 설계되어 있지 않고, 판매조직이 취약하다는 것, 둘째, 1992년 당시 유럽공동체의 관세정책의 이점을 살리기 위해 한 공장에서 완제품을 생산하지 않고 각기 다른 공장에서 부품을 생산함으로써 모든 공장들은 생산설비를 전면가동하면서 결국 생산비용이 증가했다는 것, 마지막으로 노동문화나 노동법 등 현지와의 사회문화적인 차이를 고려하지 않고 해외공장에 링컨 일렉트릭의 평가보상체계를 그대로 적용시킨 것 등이 경영 부진의 주요 원인으로 판명되었다.

이를 극복하기 위해 링컨 일렉트릭의 경영진은 대규모 인원 감축과 임원들의 급여 삭감, 그리고 경영노력을 통한 매출과 이익의 확대라는 두 가지 대안을 놓고 심각한 고민을 한 결과 후자를 선택하였다. 이러한 선택을 하게 된 배경은 무엇보다 링컨 일렉트릭의 경영철학, 즉 사람은 부채가 아닌 자원이라는 인간존중의 철학 때문이다. 또한 이러한 상황에도 불구하고 미국 내 직원들에게는 은행으로부터 차입을 해서 연말상여금을 지급하였다. 링컨 일렉트릭의 경영진은 만일 회사가 연말상여금을 지급하지 못한다면 근로자들의 사기와 생산성이 크게 저하되고 그렇게 되면 회사의 회생이 더욱 어려워진다는 판단을 내렸기 때문이다. 즉, 연말 상여금은 지급하지 않는 것이 결과적으로 비용을 절감하는 것이 아니라는 것이다. 나아가 링컨 일렉트릭은 구성원들에게 회사 내에 숨겨진 자금이 없다는 것과 연말상여금을 받기 위해 얼마만큼의 자금이 필요하고 어떤 방식으로 조달되어야 하는가를 이해할 수 있도록 직원들에 대한 재무교육을 집중적으로 실시하였다.

당시 회장이었던 Donald F. Hastings는 1992년 6월 미국 공장의 구성원들에게 “우리는 다른 기업이 하는 식으로 다운사이징을 하지 않을 것이다. 우리는 국내 영업이익을 확장해서 해외공장의 손실을 보충할 것이고, 은행과의 계획을 이행하면서 은행으로부터 융자받아 12월 연말상여금을 지급할 것이다. 우리는 생산 공정을 확충하지 고용조정으로 여러분들을 상처 입히지 않을 것이다”라고 말하였다. 또한 재건계획을 영상물로 제작하여 가정에서 직원가족들과 함께 시청하도록 하였다.

1992년 12월 4일, 링컨 일렉트릭은 미국 내 구성원들에게 5,210만 달러의 연말보너스를 지급하였다. 이것은 모두 은행에서 빌려온 돈으로 충당하였다. 1992년에 링컨 일렉트릭은 해외에서만 적자를 기록하고 미국에서는 매출실적이 좋은 상태였기 때문에 직원들과의 신뢰와 연말보너스의 중요성 때문에 은행차입을 통해 연말보너스를 지급한 것이다.

당시 미국 내 공장가동율은 75～80% 수준이었다. 이를 100%로 끌어올리기로 계획하고 인력충원을 실시하였다. 또한 숙련근로자들은 휴일에 생산 애로부문(bottleneck areas)에서 근무하였다.  또한 가정용 부품과 같은 새로운 제품을 생산하였고, 1993년의 연말상여금을 줄여 부채를 감소시키고 자산을 늘리기로 하였다. 한편 해외공장들은 아크용접산업의 공급과잉으로 어려움을 겪자 공장규모를 축소하거나 매각하였다. 해외공장들을 축소하거나 매각한 주된 이유는 링컨 일렉트릭의 평가보상시스템이 해당 국가의 문화나 법에 맞지 않았고 그에 따라 미국의 근로자들에게서 나타나는 만큼의 동기부여나 생산성을 얻을 수 없기 때문이었다. 즉, 미국 내 공장에서는 주 43～58시간을 일하고 필요한 경우에는 언제든지 초과근로를 요구할 수 있는 유연성이 있었으나, 독일에서는 당시 평균근로시간이 주 35시간이었으며, 유연성이 법이나 문화적으로 수용되지 않았다. 이러한 과정을 거쳐 1993년에는 매출이 증가하였고 1994년 이후 지속적인 매출증가가 이어졌다.

숙련근로자들은 회사로부터 장애가 발생하고 있는 작업부문에서 일해 줄 것을 요청받았고 근로자들이 이를 승낙함에 따라 근로자들은 총 614주의 휴가를 반납하였으며 일부 근로자들은 수개월동안 일주일 동안을 쉬지 않고 계속 근무하기도 하였다.

다. 해외진출의 반성과 새로운 접근 (1996년 이후)

1996년 11월 Tony Massaro가 Donald F. Hastings에 이어 6대 회장으로 임명되었는데, 그는 내부에서 승진한 역대 회장들과 달리 외부에서 영입된 인물이며, Donald F. Hastings와 함께 해외진출에 따른 손실을 감소시키고 회사의 매출을 본 괘도에 올려놓은 장본인이다. 이에 따라 링컨 일렉트릭은 새로운 전략으로서의 해외진출이 이루어지게 된다.

그 일환으로 해외 진출에 있어 해외에 있는 공장들을 인수하는데 신중을 기하였다. 필요에 따라서 해외 공장을 직접 설립할 수도 있지만 기본적으로 합작기업(joint venture) 형식을 통해 세계화를 추진함으로써 지나친 위험을 피하고 현지 시장이나 조지관리에 대한 경험이나 지식을 쌓을 기회를 얻는 방향을 정책을 전환한 것이다. 이에 따라 캐나다의 전선회사와 터키의 합작기업을 비롯해 인도네시아, 말레이시아, 그리고 중국 등의 신흥 시장에서도 합작회사를 통한 진출이 이루어졌다.

또한 북미나 유럽시장은 아크용접의 공급이 포화상태에 이를 것으로 보고 중남미와 아시아에 판매를 위한 네크워크를 만들어가기 시작하였다. 이를 위하여 전 세계를 5개 지역, 즉 북미(미국과 캐나다), 유럽, 러시아․아프리카․중동, 중남미, 그리고 아시아(호주 포함) 지역으로 나누어 담당자를 두는 새로운 조직을 만들었다. 해외지역별 담당자들은 부사장 급으로 대우를 받았으며, 이들은 해당 지역에서 판매를 감독하는 일과 해당 지역에 공장을 세울 필요가 있는지 등 해외 경영에 대해 조언을 하는 역할을 담당하고 있다.

한편, 그 동안의 실패를 통해 얻은 교훈에 기초하여 링컨 일렉트릭의 평가보상체계를 더 이상 해외에 그대로 적용시키지 않기로 결정하였다. 대신 해외 관리자들에게 링컨 일렉트릭의 평가보상체계 요소들 중에서 해당 지역의 문화와 경제 환경에 부합 여부를 판단하여 현지에 맞게 적용할 수 있도록 현지 경영에서의 재량권을 강화하기로 하였다.

라. 해외진출의 경험과 교훈

링컨 일렉트릭의 해외진출과 그에 따른 위기극복 과정을 통해 우리에게 주는 교훈은 철저한 준비, 윤리와 신뢰를 바탕으로 하는 투명경영, 과감한 판단 등의 3가지로 요약할 수 있다.

첫째, 새로운 도전을 하는데 있어서 많은 시간과 노력을 통해 철저한 준비가 이루어져야 한다는 것이다.

링컨 일렉트릭의 해외진출은 체계적인 경영계획 등 내부의 필요성이라기보다 당시의 경기침체와 해외 경쟁사들의 두각 때문이었다. 따라서 판로 확보가 필요하였기 때문에 해외경영을 위한 훈련된 관리자들이나 사회문화, 고객, 유통구조, 노동시장구조 등의 외국문화에 대한 준비작업 없이 해외진출을 급하게 서둘렀다. 또한 해외 공장들의 구성원들에게도 미국 내에서 실행되고 있는 평가보상체계, 즉 작업량을 근거로 하는 성과급(piecework system), 연말상여금의 성과에 대한 과신으로 이를 그대로 적용하려고 하였지만 이루어지지 못하였다. 그 원인으로는 각국의 문화나 제도가 미국과 다르기 때문이다. 대부분 유럽 사람들은 돈보다도 여가생활에 더 우선순위를 두고 있으며, 특히 독일의 경우는 그러한 성과급 자체가 불법으로 되어 있다. 그러나 링컨 일렉트릭의 평가보상체계가 성공적으로 도입된 경우도 있다. 멕시코의 공장인데 1990년에 매입하였고 노조가 형성되어 있었다. 링컨 일렉트릭의 평가보상체계를 2년에 걸쳐 점진적으로 도입한 사례이다. 멕시코 공장에서는 전체 생산직 175명 중 우선적으로 2명에 한해 작업량에 따른 성과급 제도를 실시하였으며, 최소 임금을 보장해 주었다. 이들이 다른 생산직들보다 더 많은 급여를 받게 되자 자연스럽게 제도가 정착된 것이다.

이를 통해 세계적인 경쟁에서 우위를 점하기 위해서는 많은 시간과 노력을 통해 철저한 준비가 선행되어야 하며, 링컨의 평가보상체계와 같은 관리체계 역시 천천히 적절하게 도입을 추진한다면 성공적일 수 있다는 것을 보여주고 있다.

둘째, 윤리경영, 신뢰경영, 투명경영이 무엇보다 중요하다는 것이다.

해외진출의 실패로 경영위기가 닥쳤을 때도 링컨 일렉트릭은 이를 극복하는 방법으로 고용조정보다는 생산성 향상과 매출 확대라는 측면으로 접근하였다. 이러한 접근방법에는 링컨 일렉트릭이 가지고 있는 윤리에 바탕을 두고 사람을 우선시 하는 경영철학 때문이었다. 당시 회장이었던 Donald F. Hastings는 한 기고문에서 ‘회사가 고용인에게 부담해야 하는 단 하나의 의무는 고용 자체가 아니라 고용 능력을 보장해주는 것이라는 주장을 받아들일 수 없다’고 하면서 ‘우리 회사는 직원들에게 상당한 투자를 하여왔고, 많은 교육 프로그램을 운영하고 있다. 사람들은 남아 있기 위해 교육받는 것이지 떠나기 위해 교육받는 것은 아니다’라고 하였다.

또한, 적자가 계속 누적되고 부채가 늘어가는 어려운 상황에도 불구하고 링컨 일렉트릭은 은행차입을 통해 연말상여금을 지급하였다. 경영진들은 연말상여금이 링컨 일렉트릭의 평가보상체계에 있어 없어서는 안 될 매우 중요한 요소이며, 구성원과의 신뢰라고 믿었기 때문이다. 당시 경영진들은 링컨 일렉트릭은 연말상여금을 지급하지 못한다면 신뢰성, 도덕성과 생산성이 저하되고 그러면 또다시 더 많은 생산직을 고용하여 생산성을 끌어올려야 하기 때문에 결국 비용을 방지하는 것이 아니라 비용을 유발한다는 점에 주목하였던 것이었다.

한편, 경영위기의 상황에서 링컨 일렉트릭은 경영위기 상황을 모든 구성원들에게 알려 공유하고 구성원들을 대상으로 하여 재무교육을 제공하여 경영위기의 실제상황과 숨겨진 자금이 없다는 것을 투명하게 이해시켰다. 또한 근로자자문위원회를 통해 모든 구성원들이 경영위기를 극복할 수 있는 방안을 마련하도록 요청하였고 모든 구성원들은 스스로 극복계획을 수립하고 실천하였던 것이다.

셋째, 과감한 판단이 이루어져야 한다는 교훈이다.

해외진출에 따른 링컨 일렉트릭의 위기극복과정에는 링컨 일렉트릭이 기존에 가지고 있는 경영철학과 반하는 것이 있었다. 우선 해외공장들 중에서 경쟁력이 떨어지는 부문에 대한 과감한 구조조정(축소 또는 매각)을 실시하였고, 가격 인상을 단행하였다. 또한 1993년에는 3명의 내부승진 이사를 사회이사로 대체하였을 뿐만 아리나 임원들도 내부승진자가 아닌 외부로부터 영입하였다. 이와 같은 일련의 사건들은 링컨 일렉트릭이 가지고 있던 경영철학인 해고가 없는 고용보장의 원칙, 고품질 저가의 가격정책, 내부승진 원칙에 위배되는 것이었다. 그러나 경우에 따라서는 과감한 판단이 새로운 도전에는 필요 불가결한 것이라 하겠다. 결과적으로 이후 링컨 일렉트릭은 호황을 맞이하였으며 그 이익이 구성원들에게 환원되는 계기가 되었다.

4. 링컨 일렉트릭의 성공요인

링컨 일렉트릭은 전기모터를 생산하는 것에서 출발하여 현재는 아크용접 기계와 소비재까지 생산하고 판매하는 아크용접부문에 있어 세계적인 회사이다. 물론 해외진출에 따른 어려움도 있었지만 오늘날 전 세계 아크용접시장에서 40% 이상의 시장점유율을 보이고 있다. 이렇듯 링컨 일렉트릭이 괄목할 만한 성장을 할 수 있었던 배경에는 다음과 같은 요인이 있었기에 가능했던 것이라 하겠다.

첫째, 윤리에 바탕을 둔 인간존중의 경영철학을 들 수 있다.

링컨 일렉트릭에서는 위법한 사항이거나 회사에서의 존재이유가 없는 경우를 제외하고는 해고가 없는 고용보장을 실시하고 있다. 이는 기업에서 사람이 제1의 자원이라고 보고 있기 때문이다. 또한 링컨 일렉트릭에서는 모든 우선권이 고객, 구성원, 그리고 주주의 순이라는 원칙이 지켜지고 있다. 고객이 없다는 것은 곧 기업이 없다는 것을 의미한다고 한다면 링컨 일렉트릭에서 가장 중요시 여기는 부분이 구성원들이라고 말할 수 있다. 이러한 이유로 인하여 링컨 일렉트릭의 구성원들은 어려운 일을 회피하지 않고 좋은 품질의 제품을 생산할 수 있는 것이라 하겠다.

링컨 일렉트릭의 조직구조는 수평적인 조직구조이며 상하 집단간 단계가 2내지 3단계 정도로 이루어져 있다. 또한 미국 내 공장의 경우는 관리자들이 극소수이다. 이러한 정책은 조직구성원들의 의견을 존중한다는 차원과 구성원들이 스스로 최선을 다할 것이라는 믿음 때문이라 하겠다.

링컨 일렉트릭의 윤리경영은 위와 같은 부문뿐만 아니라 링컨 일렉트릭에서 발생하거나 보여지는 모든 행위, 예를 들면 임원과 하위자간 사무실, 식당, 주차장 등의 시설이용 등 모든 일에 차별을 두고 있지 않는 것에서 찾아볼 수 있다.

둘째, 평가보상체계이다.

링컨 일렉트릭의 평가보상체계는 시간급이나 연봉과는 달리 작업량에 근거한 성과급(piecework system)과 연말상여금이다. 이러한 평가보상체계는 구성원들로 하여금 자신이 일한 만큼 임금을 받는 것으로 링컨 일렉트릭이 현재의 위치를 유지할 수 있었던 가장 중요한 요인이라 하겠다. 실제로 미국 내 공장의 생산직들은 30분 정도의 점심시간을 제외하고 나머지 시간은 생산에 임하고 있다. 회사에서는 점심시간에 근무하는 것에 타 시간보다 2배 내지 3배를 더 지급하고 있다. 1996년 당시 미국 내 공장의 생산직들의 연간 평균 급여는 50,000달러였으며 100,000달러를 넘는 경우도 25명 이상이었다. 당시 연말상여금으로 지급할 수 있는 총 액수는 6,400만 달러 이상이었다. 미국 클리블랜드 공장의 근로자들은 그 지역 내 다른 공장들의 근로자들보다 임금이 2배 이상 많다. 또한 링컨 일렉트릭은 해외진출로 경영위기에 닥쳤을 때도 은행차입을 통해 연말상여금을 지급하였는데 연말상여금을 아끼는 것이 구성원들의 생산성을 낮추는 것보다 더 많은 비용이 소요된다는 원칙과 나아가 구성원들과의 신뢰 때문이었다.

셋째, 고품질 저가 공급이라는 경영전략에서 찾아볼 수 있다.

링컨 일렉트릭의 경영전략은 경쟁사들보다 더 저렴한 비용으로 더 좋은 제품을 만들어 공급하는 것이다. 기업의 성장원천이 고객에게 있다는 것을 인정하고 고객에게 저렴한 가격으로 고품질의 제품을 제공하는 것을 목표로 삼고 있는 것이며 이러한 판매정책은 현재까지 지속되고 있다. 이러한 이유로 인하여 링컨 일렉트릭의 고객들은 링컨 일렉트릭에 신뢰를 가지고 물건을 사며 그것이 링컨 일렉트릭이 성장하게 된 배경이라 하겠다.

넷째, 경영진과 근로자간의 신뢰를 바탕으로 한 인사관리에 있다.

링컨 일렉트릭에서는 내부승진을 원칙으로 하고 있으며, 현재까지 6명의 회장 중 5명이 내부에서 승진한 경우이다. 최초 입사자를 제외하고는 공석이 생겼을 경우 모든 구성원들이 응모할 수 있다.

5. 우리에게 주는 시사점

링컨 일렉트릭과 유한킴벌리의 사례에 대한 비교 검토를 통해 고성과작업장의 구축과 관련된 중요한 시사점을 얻을 수 있다. 속해 있는 국가의 문화와 사업 업종의 차이에도 불구하고 고성과작업장의 구축에 성공한 두 기업 사이에는 매우 유사한 특징들이 발견된다. 그 중에서도 인간존중의 경영, 투명 경영, 근로자에 대한 배려와 신뢰가 가장 중심적인 특징이라고 할 수 있다.

링컨 일렉트릭의 윤리와 신뢰에 근거한 경영철학은 결과적으로 인간존중의 경영, 열린 경영으로 실현되었다. 최근 우리사회에서도 기업윤리에 대하여 논의가 활발해지고 있으며, 관심이 많아졌다. 그렇다면 ‘과연 윤리적인 기업이 재무성과도 좋은 가?’에 대한 질문이 있을 수 있다. 그에 대한 대답으로는 링컨 일렉트릭이 우리에게 보여주고 있는 사실 그 자체이다. 또한 윤리경영과 재무성과간의 관계에 대한 많은 연구들이 이를 뒷받침해주고 있다. 윤리에 기초한 경영은 구성원들과의 신뢰를 구축하여 생산성의 향상을 가져올 수 있으며, 나아가 고객들에게도 좋은 인상과 신뢰를 주게 되어 결국 매출 상승 등의 경영성과로 이어진다는 사실을 우리도 빨리 인식하여야 할 것이다. 기업경영이 어려울수록 그 효과는 더욱 빛이 발할 것이다.

또한, 구성원들의 노력에 대한 대가를 공정하게 평가하고 최대한으로 보상하여야 한다는 것이다. 링컨 일렉트릭에서는 경영활동을 하면서 주주보다 구성원들에게 우선권을 부여하고 있다. 이렇게 하는 이유는 주주들은 자신의 노력 없이 어떠한 수단과 방법을 가리지 않고 투자한 회사의 이익만을 생각하는 반면 구성원들은 회사의 이익을 위해 모든 노력을 아끼지 않는다는 것 때문이다. 이러한 관계로 링컨 일렉트릭에서는 우리사주제도를 운영하고 구성원들에게 계속해서 주식을 매입할 수 있도록 하고 있다. 이것은 다시 말해서 구성원들의 공헌을 무시하지 않고 평가하여 회사가 줄 수 있는 최대한의 보상을 한다는 것이다. 이것이 바로 링컨 일렉트릭의 평가보상체계인 작업량에 근거한 성과급과 연말상여금 제도인 것이다. 링컨 일렉트릭의 미국 내 공장 생산직의 경우 연간 100,000달러 이상을 받는 사람이 적지 않았는데 타 제조업체에서 그 정도의 능력 있는 생산직은 없다고 하였을 때도 이를 무시하고 현재까지도 이를 고수하고 있는 것은 평가보상체계가 매우 중요하다는 것을 보여주는 실례라고 하겠다. 노력에 따른 보상이 이루어지는 임금체계의 도입이 필요한 이유이기도 하다.

링컨 일렉트릭의 사례는 그러나 고성과작업장을 구축하기 위한 구체적인 인사제도 특히 평가보상제도는 기업의 역사나 상황에 따라 서로 달라질 수 있다는 중요한 시사점을 제공한다. 직능급에 기초한 유한킴벌리의 링컨 일렉트릭은 미국 기업들에서조차 찾아보기 힘든 강력한 성과급 중심의 평가보상제도를 운영하고 있다. 흔히 성과중심의 평가보상제도가 개인별 근로자들의 협동이나 단결심을 저해할 것이라는 우려와는 달리 링컨 일렉트릭의 근로자들은 회사에 대한 높은 신뢰를 보이고 있으며 회사와의 공동 운명체 의식을 강하게 나타내고 있다. 위기에 처한 기업을 살리기 위해 휴가를 반납하고 일치단결하여 회생노력에 동참하는 모습은 단적인 예라고 할 수 있다. 그리고 그러한 성과중심 평가보상제도는 이미 기업문화로까지 정착된 상황이다. 소속된 국가나 업종이 다른 기업들이 고성과작업장을 구축하기 위해 선택할 수 있는 평가보상제도는 다양할 수 있다. 중요한 점은 그러한 평가보상제도가 기업의 경영철학과 일치되고 근로자들의 수용성을 담보할 수 있는가, 그리고 시행과정에서 지속적인 개선과 보완이 이루어지는가 하는 점이다. 유한킴벌리와 링컨 일렉트릭이 선택한 평가보상제도는 구체적 지향점이나 내용은 다르지만 그러한 제도들이 종업원들의 동기부여를 높이고 노력수준을 증대시켜 높은 생산성과 경쟁력의 원천을 제공하고 있다는 사실에 주목해야 할 필요가 있다.

V. 뉴패러다임 평가보상체계와 성공조건

Ⅴ 뉴패러다임 평가보상체계와 성공조건

종업원의 평생학습과 능력개발을 위한 유한킴벌리의 평가보상제도와 유한킴벌리의 놀라운 성공은 생산직 종업원에 대한 인사관리를 어떻게 해야 할 것인가에 대한 고민에 빠져 있는 많은 우리나라 기업들에게 매우 중요한 시사점을 제공한다. 강한 연공급적 임금체계를 가지고 있어서 성과와는 무관하게 인건비가 증가하고 있으나 종업원들의 능력이나 성과를 개별적으로 평가하여 이에 따라 보상을 결정하려는 시도는 번번이 노동조합이나 근로자의 반대로 도입되지 못하고 있다. 평가는 하지 못한 채 근속에 의해 기계적으로 임금이 결정되는 상황이 오늘날 노조가 조직되어 있는 많은 대기업 현장에서 경영층이 직면한 중요한 고민이다. 이를 타개하기 위해 사무관리직에 도입되어 활용되고 있는 연봉제를 도입하고자 하는 기업들의 움직임이 있지만 노조의 반대를 극복하고 제도를 도입할 수 있을 것인가의 문제는 차치하고라도 이론적인 측면에서도 연봉제가 기대하는 생산성의 향상을 가져올 것인지는 상당히 불확실하다. 개인의 성과에 따라 보상의 크기가 결정되는 연봉제는 기본적으로 각 개인이 자신의 과업 내용이나 작업방식을 통제할 수 있는 직무상의 재량권이 존재한다는 것을 가정하고 있으며 작업 방식 자체가 어느 정도 개인적으로 분리되어 있는 경우에 효과적일 수 있기 때문이다. 전체적인 작업일정과 유기적으로 연결된 일관방식으로 작업이 실시되는 생산직 근로자들에게 연봉제의 적용은 상당한 무리가 있을 수밖에 없다. 그렇다고 현재의 상황을 그대로 방치하기에는 기업이 직면한 환경의 압력이 너무 거세다. 전적으로 연공에 의해서 임금이 결정되는 제도를 가지고는 종업원들의 노력이나 능력개발, 생산성 향상을 촉진하고 담보할 수 있는 다른 해결책을 찾기가 거의 불가능하다.

이러한 상황에서 유한킴벌리의 성공은 우리에게 중요한 돌파구를 제공해 주고 있다. 근속에 따라 기계적으로 임금이 결정되는 연공급에서 벗어나 종업원의 능력개발에 따라 그에 상응한 임금을 제공함으로써 종업원과 기업 모두가 상생할 수 있는 새로운 길을 찾을 수 있기 때문이다. 직능급을 통한 유한킴벌리의 평가보상제도 혁신이 우리나라에서 최초의 시도는 아니다. 이미 유한킴벌리에 앞서 일부 다른 기업들도 새로운 돌파구로 직능급을 도입하여 운영한 바 있다. 그러나 직능급 체계가 노사간의 협력적 분위기에서 도입되어 성공적으로 운영되고 있는 것은 유한킴벌리가 거의 유일한 사례이다.

유한킴벌리의 사례에서  발견되는 뉴패러다임 평가보상체계는 생산직 종업원들의 능력을 개발하고 향상시킴으로써 개인 및 기업의 생산성을 향상시키고 기업의 경쟁력과 종업원 개인들의 삶의 질을 동시에 제고할 수 있는 새로운 방향을 제시하고 있다. 이하에서는 먼저 유한킴벌리의 사례에 기초하여 향후 우리나라 기업, 특히 생산현장을 가지고 있는 제조업 회사들이 생산직 근로자들의 평가보상을 새롭게 혁신하는 데 도움이 될 수 있도록 뉴패러다임 평가보상제도의 주요 특징들이 정리될 것이다. 그리고 그 후에 그러한 평가보상제도가 성공적으로 도입되기 위한 조건들이 검토될 것이다.

1. 뉴패러다임 평가보상제도의 정의

뉴패러다임 평가보상제도는 21세기 경쟁력의 원천을 사람에서 찾는 제도이다. 구체적으로 종업원의 능력을 개발하고 개발된 종업원의 능력을 통해 개인과 기업의 성과를 개선하고자 하는 목적을 가진 평가보상제도이다. 뉴패러다임 평가보상제도는 자본이나 기술 등은 얼마든지 대체가 가능하지만 종업원들이 보유한 지식이나 기능, 그리고 그러한 지식과 능력을 구비한 종업원들을 만들어 내는 시스템은 다른 기업이 모방할 수 없는 핵심적인 경쟁력의 원천이라는 입장에서 출발한다. 그리고 기업이 가지고 있는 마케팅, 연구개발, 재무, 회계 등에서의 경쟁력 역시 근본적으로는 창의적인 아이디어와 도전적인 열정을 가진 종업원들에 의해 만들어진다는 인식에 기초하고 있다. 뉴패러다임 평가보상제도는 이제까지 변화와 혁신의 방해자 혹은 방관자로 남아있었던 생산직 근로자들을 학습과 혁신의 주체로 거듭나게 하려는 시도이다. 종업원들로 하여금 스스로의 능력개발에 적극적으로 노력할 수 있도록 하고 이를 위한 강도 높은 교육훈련을 제공하며 이를 통해 종업원과 회사가 상생할 수 있는 경쟁력을 확보하는 것이 가능하다. 뉴패러다임 평가보상제도는 기본적으로 직능급을 지향한다. 직무수행 능력에 따라 승격과 보상이 이루어지는 평가보상제도가 그러한 목적을 가장 효과적으로 달성해 줄 수 있기 때문이다.

2. 뉴패러다임 평가보상제도의 특징

뉴패러다임 평가보상제도는 기본적으로 그림에 나타난 것과 같은 직능급 체계에 기초하고 있으며 각 영역별로 중요한 특징은 다음과 같다.

[그림 5-1] 뉴패러다임 평가보상제도의 특징

첫째, 뉴패러다임 평가보상제도는 직능등급에 기초하고 있으며 직능등급은 종업원이 자신이 맡은 직무를 성공적으로 수행하기 위해 필요한 직무의 내용이나 숙련의 정도에 따라 구분된다. 종업원의 승격이나 교육훈련, 보상이 모두 직능등급에 의해 결정된다는 점에서 직능등급은 뉴패러다임 평가보상제도의 가장 핵심적인 인프라를 구성한다. 이 때 직능등급을 몇 단계로 구분할 것이며 특히 직능등급간에 요구되는 기능이나 숙련의 차이를 어떻게 명확하게 정의할 것인가가 가장 중요하다.

둘째, 뉴패러다임 평가보상제도는 종업원이 보유하고 있는 직무수행 능력에 대한 평가를 통해 상위등급으로의 승격이 이루어진다. 이때 평가는 절대평가를 원칙으로 한다. 상대평가를 실시하는 경우 종업원의 능력향상에 대한 적극적인 동기부여가 사라질 뿐 아니라 직능등급을 실시하는 회사의 의도나 목적에 대해 불신이 발생하게 된다. 평가는 연공이나 정실을 배제하고 종업원이 개발한 능력의 수준에 대해서 엄격하게 실시되어야 한다.

셋째, 뉴패러다임 평가보상제도는 적극적인 교육훈련을 특징으로 한다. 승격이나 처우는 직무수행 능력에 따라 실시하면서 교육훈련의 기회가 적극적으로 제공되지 못하는 경우 기대하는 종업원의 능력개발과 성과향상은 얻어질 수 없다. 적극적인 교육훈련 기회의 제공과 직능수준의 절대평가가 결합되어 종업원의 자기개발 의욕을 촉진하며 자신의 능력수준에 대한 책임감을 제고시킨다.

넷째, 뉴패러다임 평가보상제도는 직능등급 수준이 올라갈수록 더 높은 보상이 제공된다. 이 때 승격에 따른 임금인상이 충분한 자극이 될 수 있도록 직능수당이 결정된다. 자극이 되지 못하는 미미한 수준의 직능수당은 직무수행 능력의 개발을 위한 인센티브 역할을 수행할 수 없다. 직능수당은 승격에 필요한 노력이나 요구되는 직무수행능력의 난이도를 고려하여 결정되어야 한다.

3. 확산을 위한 성공 조건

일단 새로운 인적자원관리 방식이 한 기업에서 놀라운 성공을 거두게 되면 다른 많은 기업들이 앞 다투어 그 제도를 벤치마킹하여 이를 도입하게 된다. 그러나 정작 기대되는 효과를 거두는 경우는 그리 많지 않다. 소수의 기업만이 벤치마킹에 성공할 뿐이다. 왜 선도적 기업에서는 놀라운 효과를 나타낸 제도나 관리방식이 이를 도입한 다른 기업들에서는 나타나지 않는가? 무엇보다 그러한 성공을 가능하게 했던 눈에 보이지 않은 성공의 조건들을 파악하지 못한 채 성급히 제도만을 모방했기 때문이다. 하나의 혁신적 제도가 성공하기 위해서는 그러한 제도의 성공적 도입과 운영을 가능하게 했던 요인들이 존재한다. 첫눈에는 잘 발견되지 않는 그러한 요인들에 대한 이해가 없이는 혁신적 제도의 도입 자체만으로 기대되는 성과를 얻을 수 없다. 오히려 불필요한 갈등이나 혁신에 지친 종업원들만을 양산할 뿐이다.

이러한 사실은 뉴패러다임 평가보상제도의 확산에 대해서도 매우 중요한 시사점을 제공한다. 유한킴벌리에서 성공적으로 운영되고 효과를 보고 있는 직능급 제도가 기대되는 효과를 거둘 수 있었던 성공 조건들에 대한 정확한 파악이 이루어져야 비로소 그러한 제도를 다른 기업에 적용할 때 그러한 직능급이 해당 기업에 도입할 수 있는 제도인지, 혹은 도입이 가능하다고 판단된 경우 성공적 도입과 운영을 위해 주의를 기울여야 할 점은 무엇인지를 알 수 있기 때문이다.

유한킴벌리에서 새로운 평가보상제도인 직능급이 성공적으로 도입되고 운영될 수 있었던 요인들은 제도 자체와는 무관한 경영 관리적 요인들과 제도 자체의 특징으로 구분될 수 있다. 전자의 경우 인간중심의 투명한 경영, 노사간의 신뢰, 몰입형 인사관리, 커뮤니케이션 등을 포함하고 있으며 유한킴벌리의 경우 이러한 요인들이 갖추어져 있었기 때문에 직능급 평가보상제도가 훌륭한 효과를 내고 있는 것이다. 사실 이러한 경영 관리적 요인들은 어떤 제도의 성공적 도입을 위해서도 필요한 근본적인 성공요인이자 성공조건이라고 할 수 있다. 한편 유한킴벌리 직능급의 제도적 특징 역시 직능급이 성공적으로 도입되고 운영되고 있는 성공요인을 구성하고 있다. 이하에서는 유한킴벌리 직능급의 성공요인을 경영 관리적 요인과 제도적 요인으로 구분하여 살펴보기로 하자.

가. 경영 관리적 성공요인

직능급이 유한킴벌리에서 성공할 수 있었던 요인은 무엇인가 하는 질문에 대한 해답은 유한킴벌리의 경영 관리적 특징에서 찾아볼 수 있다. 특히 흥미로운 사실은 성공적인 평가보상제도의 도입과 운영을 위해 필요한 성공조건이 평가보상제도의 구체적 특징과는 무관하게 발견된다는 점이다. 예를 들어 유한킴벌리와 링컨 일렉트릭은 평가보상제도에 있어서 직능급과 성과급이라는 서로 다른 특징들을 가지고 있다. 그럼에도 불구하고 두 기업 모두 그러한 평가보상제도를 통해 매우 뛰어난 생산성과 경영실적을 거두고 있다. 특히 그러한 성공을 가능하게 한 조건들은 두 기업 모두에서 인간중심의 경영철학, 상호간의 높은 신뢰에 기초한 노경관계, 강도 높은 교육훈련, 투명하고 신속한 커뮤니케이션 등 공통적으로 나타나고 있다.

이러한 요인들은 상호간에 매우 상관관계가 높은 요인들로서 서로가 서로를 지지하고 강화하는 역할을 한다. 사실 이러한 경영 관리적 특징이야말로 바로 고성과작업장을 구축하기 위한 기초적인 인프라라고 할 수 있다.

<표 5-1> 유한킴벌리와 링컨 일렉트릭의 비교

		유한킴벌리	링컨 일렉트릭
차이점	보상체계	직능등급에 기초한 직능급	직무에 기초한 개별 성과급
	평가체계	능력평가 (이론평가 + 실무평가)	성과평가
공통점	경영철학	인간중심경영
	노경관계	높은 신뢰
	몰입형 인사관리	내부노동시장, 적극적 교육훈련, 성과 배분, 고용 안정
	커뮤니케이션	투명하고 효과적인 커뮤니케이션

(1) 인간중심의 경영

유한킴벌리에서 직능급 제도가 성공적으로 운영될 수 있었던 것은 시대를 앞선 인간중심의 경영 때문에 가능했다. 인간 중심경영의 요체는 바로 사람이 경쟁력이라는 것이다. 유한킴벌리의 이러한 경영철학은 이미 유한양행의 창업자였던 故 유일한 박사 시절부터 형성되어 왔으며 1995년 유한킴벌리 사장에 취임한 문국현 사장 역시 인간이 경쟁력의 원천이라는 확고한 경영철학을 가지고 있었다. 다른 기업들이 비용절감을 위해 종업원을 해고하고 비정규직으로 대체하는 상황에서도 인간중심적 경영철학은 흔들리지 않았으며 위기 상황에서 오히려 사람을 통한 경쟁력을 확보하기 위한 새로운 돌파구로서 조직혁신과 직능급 제도의 도입이 추진되었던 것이다.

한편 이러한 인간중심의 경영은 링컨 일렉트릭에서도 동일하게 발견된다. 창업자인 John. C. Lincoln은 미국기업 중 최초로 종업원들에게 2주간의 유급휴가를 제공하였으며 1925년에는 우리사주조합을 결성하여 종업원들에게 주식을 증여하기 시작한 바 있다. 고객을 만족시키기 위해서는 종업원들에 대한 배려가 있어야 하며 특히 종업원들의 능력이야말로 기업 경쟁력의 원천이라는 창업자의 확고한 신념이 오랜 세월에 걸쳐 링컨 일렉트릭의 경영철학과 기업문화로 정착되었으며 그러한 인간중심의 경영이 바로 성과급 제도를 통한 성과향상으로 나타나게 된 것이다.

따라서 뉴패러다임 평가보상제도를 도입하고자 하는 기업에서는 도입 결정 이전에 회사가 그러한 인간존중이나 인간중심적인 경영철학이나 문화를 가지고 있는가를 검토해야 한다. 하나의 인사관리 제도는 기업의 경영철학이나 문화를 반영하는 경우 더욱 큰 효과를 거둘 수 있다. 그러한 토대 없이 단순히 제도만을 도입하고자 하는 경우 그러한 제도가 지향하는 방향과 기업의 기본적인 경영관리 방식이나 문화가 서로 충돌하게 되어 성공가능성은 그만큼 줄어들게 된다.

(2) 노사간의 신뢰

유한킴벌리에서 직능급이 노조나 종업원의 커다란 반대 없이 도입되고 효과적으로 운영될 수 있었던 중요한 성공 조건의 하나는 노사간의 신뢰이다. 유한킴벌리에서 노사간의 신뢰가 항상 높았던 것은 아니며 1996년의 경우 상당히 심각한 갈등과 8일간의 파업을 겪은 적도 있다. 그러나 노경간의 신뢰를 위한 회사의 적극적인 노력과 특히 경제위기 이후 심각한 경기부진과 고용불안 상황 하에서 ‘사람을 자르는 대신 기계를 자르는’ 4조 교대제로의 전환을 통해 노경관계가 협력적인 관계로 전환하게 된다. 중요한 것은 이러한 노사간의 신뢰로 인해 새로운 직능급 체계의 도입이 별다른 저항 없이 도입되고 운영될 수 있었다는 점이다. 유한킴벌리에서는 새로운 제도의 도입과정에 노동조합과 종업원들이 적극적으로 참여하고 종업원과 회사가 상생할 수 있는 방향으로 제도설계가 이루어졌으며 제도의 운영과정에서도 노조나 종업원의 입장이나 의견이 지속적으로 반영되고 검토되는 과정을 거치고 있다.

유한킴벌리 노사관계의 역사와 변화에 대한 자세한 내용은 조성재(2004)를 참고하라.

링컨 일렉트릭의 성과급이 성공적으로 운영되고 회사의 가장 큰 특징으로 자리잡을 수 있었던 것도 기본적으로 노사간의 신뢰에 그 근거를 두고 있다. 링컨 일렉트릭의 경우 노동조합의 결성되어 있지는 않으나 창업자 시절부터 회사가 주도적으로 근로자자문위원회를 조직하여 종업원들의 의견이나 제안을 적극적으로 반영해왔으며 연말보너스 제도는 바로 근로자자문위원회의 제안에 따라 도입된 것이다. 링컨전기 역시 불황인 경우에도 종업원을 해고하지 않는 것으로 유명하다. 그러한 강한 노사간의 신뢰는 회사가 어려운 구조조정을 겪던 시절 생산직 종업원들이 휴가를 반납하고 자신들의 자금으로 회사의 주식을 구매하는 것으로 나타나기도 했다. 일반적으로 종업원, 특히 생산직 종업원들의 경우 성과에 따라 임금이 결정되는 방식을 기피하는 경향이 크다. 소득이 불안정해질 뿐 아니라 회사가 종업원을 착취하기 위한 수단으로 악용될 수 있다는 불신이 존재하기 때문이다. 링컨 일렉트릭에서 그러한 점들이 문제되지 않고 성과급에 기초한 평가보상체계가 성공적으로 운영되는 근저에는 바로 이러한 노사간의 신뢰가 존재한다.

따라서 뉴패러다임에 기초한 평가보상제도를 도입하고자 하는 기업이 이를 성공적으로 도입하고 운영하기 위해서는 무엇보다 먼저 노사간의 신뢰를 구축하는 작업이 선결되어야 한다. 그러한 신뢰가 없이 직능급 제도를 도입하는 경우 직능등급의 설정과 평가제도, 직능수당의 결정 등 거의 모든 세부적인 사항에 있어 노사간의 이견이나 불신이 증폭되게 되고 그러한 제도도입 시도는 갈등만을 초래한 채 기대되는 효과를 거두지 못하게 된다.

(3) 몰입형 인사관리

기업의 인사관리는 개념적으로 크게 몰입형 인사관리(commitment maximizing HRM)와 거래 중심적 혹은 시장형 인사관리(transaction or market based HRM)로 구분된다. 몰입형 인사관리는 종업원을 기업의 자원으로 인식하고 인적자원의 조직에 대한 몰입을 극대화함으로써 경쟁력을 높이려는 인적자원관리방식을 말하며 기본적으로 사람을 키워서 활용하는 전략(make policy)에 기초하고 있다. 몰입형 인사관리에 기초한 인사관리 제도로는 내부노동시장의 존재, 적극적 교육훈련, 성과배분, 고용안정 등이 그 대표적이다. 한편 거래 중심적 혹은 시장형 인사관리는 필요한 인력을 노동시장에서 필요한 시기에 확보하여 활용하는 인적자원관리방식(buy policy)이며 조직에 대한 장기적 몰입보다는 인력의 즉각적인 활용과 성과가 중시된다.

직능급 체계는 몰입형 인적자원관리와 강한 친화력을 갖는다. 이를 달리 표현하면 직능급 체계는 몰입형 인적자원관리에 의해 뒷받침될 때 큰 효과를 거둘 수 있다. 몰입형 인적자원관리가 기본적으로 필요한 인력을 만들어서 활용하는 전략이라는 점을 고려하면 매우 당연하다고 할 수 있다. 유한킴벌리의 경우에도 직능급 체계는 다른 몰입형 인적자원관리제도에 의해 강한 지지와 후원을 받고 있으며 그 결과 성공적인 운영이 이루어지고 있다.

(가) 내부노동시장의 존재

내부 노동시장이란 경력사원을 채용하기 보다는 학교를 졸업한 신규 인력을 채용한 후 내부적인 직급이나 승진경로를 통해 인력이 승진되거나 전환 배치되는 것을 의미한다. 내부노동시장의 존재는 종업원들이 조직에 대한 강한 몰입이나 충성심을 확보하는 데 매우 중요한 역할을 수행한다.

(나) 적극적 교육훈련

새로운 평가보상제도가 성공적으로 도입되고 운영되기 위한 조건의 하나는 강도 높은 교육훈련이다. 교육훈련은 여러 가지 측면에서 중요하다. 먼저 새로운 평가보상제도의 도입 필요성에 대해 종업원들의 공감대를 형성하기 위해 교육훈련이 필요하다. 경영환경의 변화와 기업이 당면한 경쟁상황, 종업원의 능력에 기초한 경쟁력 강화의 필요성 등이 교육훈련을 통해 공유되어야 한다. 교육훈련은 또한 종업원들로 하여금 생산성이나 경영현황을 이해하고 자신들의 업무나 노력이 어떻게 기업의 경쟁력을 나타나게 되는지 알 수 있도록 한다는 점에서도 중요하다. 자신의 직무능력에 따라 평가와 보상이 이루어지는 상황보다 종업원 개인의 능력과 성과개선 노력이 어떻게 기업의 경쟁력을 강화시키는가에 대한 연계가 정확하게 이해될 때 능력개발과 성과향상을 위한 동기부여가 강화될 수 있기 때문이다. 마지막으로 종업원 개인의 직무수행 능력 향상을 위한 집중적인 교육훈련이 필요하다. 개인의 능력향상을 통해 개인 및 기업의 생산성이 향상될 수 있기 때문이다.

유한킴벌리에서 직능급 평가보상제도가 성공적으로 정착될 수 있었던 요인 중의 하나는 바로 강도 높은 교육훈련이다. 이미 사례를 통해 살펴 본 바와 같이 유한킴벌리에서는 직무향상을 위한 교육 뿐 아니라 교양교육에 대해서도 강도 높은 교육훈련이 제공되고 있다. 적극적인 교육훈련이 직무수행 능력을 높이고 향상된 능력이 생산성의 향상으로 나타나게 되고 기업의 성과가 개선되며 종업원들은 직능수당의 형태로 직능급이 효과를 거둘 수 있기 위해서는 교육훈련을 비용이 아니라 투자로 인식하여야 한다.

(다) 성과배분

자신의 일과 회사에 대한 관심이 높을수록 종업원들은 자신이 노력한 결과가 어떻게 성과향상으로 나타나는가 하는 것과 그렇게 개선된 기업의 성과가 어떻게 자신에게 배분되는가에 많은 관심을 가지고 있다. 개인적인 직무수행 능력향상에 대해 직능수당이라는 보상이 제공되는 것은 그러한 종업원의 관심에 대응하는 일차적인 해결방안이다. 그러나 여기에서 더 나아가 팀이나 회사 전체의 개선된 성과에 대해 그 과실이 분배되는 것 역시 중요하다. 개인의 성과향상 뿐 아니라 집단적 성과에 대한 관심이 증가하게 될 뿐 아니라 자신의 능력이나 노력이 어떻게 팀이나 회사 전체의 성과에 영향을 미치게 되는지를 이해할 수 있는 중요한 동기를 제공하기 때문이다.

실제로 이러한 이유로 유한킴벌리의 경우 팀 성과에 기초한 인센티브가 지급되고 있으며 링컨전기의 경우에도 기업성과에 따라 매년 연말에 성과보너스가 지급되고 있다. 특히 링컨전기의 경우 연말 성과보너스가 개인성과에 따라 지급되는 기본급여와 거의 비슷한 크기의 비중을 차지하고 있다.

(라) 고용안정

고용안정은 종업원의 능력개발을 위한 중요한 기본적 조건이다. 고용불안에 직면하고 있는 종업원들에게서 자신의 능력개발을 위한 노력이나 투자를 기대하기는 어렵다. 특히 그러한 능력이 회사 특유의 기술이나 숙련인 경우 오히려 이에 대한 투자가 자신의 노동시장에서의 고용가능성에 전혀 도움이 되지 않기 때문에 고용불안은 종업원의 능력개발과 매우 강한 부정적인 상관관계를 보이게 된다. GM 등과 같은 미국 자동차 회사들이 전통적인 일시해고를 지양하고 고용안정을 보장하는 협약을 체결한 것도 심화되는 경쟁에 대응하여 종업원들의 숙련향상과 생산성 향상을 위한 노력을 촉진하기 위한 것이라고 할 수 있다.

유한킴벌리의 노사관계가 협력적으로 변화하고 종업원들이 종전에 존재하지 않았던 개인에 대한 평가를 받아들일 수 있었던 변화의 가장 중요한 계기는 경제위기 이후 고용불안이 심화되는 환경 속에서 유한킴벌리가 오히려 종업원의 고용안정을 적극적으로 보호하였기 때문이다. 링컨전기가 어려운 상황을 극복하면서 기업 특유의 성과급 제도를 유지해올 수 있었던 것도 고용안정에 대한 회사와 종업원들의 신뢰와 공감대가 존재했기 때문이다.

(4) 커뮤니케이션

유한킴벌리에서 새로운 평가보상제도가 성공적으로 도입되고 정착될 수 있었던 중요한 유인 가운데 하나는 투명하고 효과적인 커뮤니케이션이다. 유한킴벌리에서는 매월 사장과 공장장이 경영실적이나 생산실적을 설명하고 있으며 이를 통해 종업원들은 이에 대한 정보를 얻는 동시에 궁금한 사항에 대해서는 언제든지 질문이 가능하다. 회사에 어려운 일이 있더라도 그러한 사실을 신문이나 소문이 아니라 직접 경영층을 통해 먼저 알려주고 종업원들의 이해나 협력을 구하는 일이 당연한 것으로 간주되고 있다. 또한 노경간의 협력을 통해 종업원의 입장이나 의견이 모든 제도 개선이나 의사결정에 있어 반드시 참고 되고 반영되는 방향으로 관리가 이루어지고 있다. 그러한 제도적인 측면 뿐 아니라 공장 자체가 HP에서와 마찬가지로 open door policy에 의해 운영되고 있어 경영층이나 지원부서의 사무실이 개방되어 있으며 언제나 누구라도 들어와서 상담이나 제안이 가능한 문화를 만들어가고 있다. 이러한 쌍방적이고 효과적인 커뮤니케이션을 통해 제도의 도입 필요성과 설계의 기본 방향들이 정해졌기 때문에 제도에 대한 이해와 수용 정도가 매우 높아지게 되었다. 또한 제도의 운영 과정에서 나타나는 개선의 필요성이나 수시로 발생하는 교육훈련에 대한 요구 등이 적절하게 파악되고 현장과 지원팀간의 유기적인 협력을 통한 지속적인 제도 개선이나 효율적 제도 운영이 이루어지고 있다.

그렇다면 위와 같은 성공요인들은 다른 기업에도 그대로 적용될 수 있는가? 결론부터 말하자면 그렇다고 할 수 있다. 즉, 위와 같은 조건을 갖추고 있는 기업이 직능급에 기초한 평가보상제도를 도입하는 경우 성공확률이 매우 높다. 사실 이러한 경영특성이나 조건들은 거의 모든 제도도입이나 혁신에 있어서 성공을 담보위한 필수적 조건을 구성한다. 그리고 이러한 조건들이 갖추어진 경우 어떤 제도나 혁신을 추진하더라고 성공할 확률은 매우 높아지게 된다. 그러나 이러한 경영 관리적 특성들은 직능급이 성공적으로 도입, 운영되기 위한 필요조건이라고 보아야 한다. 구체적인 직능급의 제도적 특징이 회사나 종업원의 기대나 요구와 맞는 경우에야 비로소 필요충분조건이 갖추어진다고 할 수 있다.

한편 위와 같은 결론은 그러나 뉴패러다임 평가보상제도의 확산이라는 관점에서 보자면 다음과 같은 심각한 질문이 제기될 수 있다. 과연 그러한 경영의 투명성이나 윤리성을 갖추고 노사간 신뢰를 확보하고 있는 기업이 우리나라에 얼마나 되는가 하는 것이다. 사실 유한 킴벌리의 경우는 우리나라에서 매우 예외적인 경영 관리적 성공요인을 갖추고 있는 기업에 해당한다. 그렇다면 뉴패러다임 평가보상제도의 도입은 비관적일 수밖에 없지 않은가? 이에 대한 답변은 그렇기도 하고 그렇지 않기도 하다. 경영 관리적 성공요인과 관련해서 극단적 논의의 함정을 피해야 한다. 즉, 완벽하게 그러한 조건을 갖춘 기업도 없고 그렇지만 그 반대로 그러한 방향으로의 시도나 필요성을 전혀 느끼지 않는 기업도 없다는 것이다. 현재는 그러한 조건들이 충분히 갖추어져 있지 않지만 그러한 방향으로 조직이 변화해야 할 필요성을 절실히 느끼고 있고 최고경영층이 그러한 방향으로 조직을 혁신하려는 의지가 명확하다면 그러한 성공의 조건들이 충족된다고 볼 수 있다. 유한킴벌리의 경우에도 처음부터 노사간 신뢰가 확고했던 것은 아니며 1990년대에 심각한 파업을 경험한 바 있다. 결국 경영층의 의지가 중요한 것이다.

나. 제도적 성공요인

유한킴벌리에서 새로운 평가보상제도가 성공적으로 정착된 또 다른 성공요인은 바로 회사 사정에 적합하도록 직능급 제도를 설계하였다는 점에서 찾을 수 있다. 제도적 성공요인에서 중요한 것은 직능급 제도가 회사의 특성이나 상황과 적합성을 가지도록 설계되었는가 하는 것이다. 이를 전략적 인적자원관리이론의 측면에서 보자면 직능급 제도가 회사의 환경이나 전략과 적합해야(외부적 적합성: external fit)할 뿐 아니라 다른 인사제도와도 적합해야(내부적 적합성: internal fit) 한다는 것을 의미한다. 따라서 제도적 성공요인은 앞의 경영 관리적 성공요인과는 달리 제도 자체의 특성이 항상 다른 기업에서의 성공을 보장하지는 않는다. 오히려 적극적으로 자기 회사에 맞는 제도를 설계하고 운영할 수 있는 능력이 제도도입의 성공을 결정하게 된다. 이러한 점을 고려하면서 유한킴벌리의 평가보상제도가 성공적으로 도입되고 운영될 수 있도록 한 제도적 특징들을 검토하기로 하자.

(1) 직능등급의 구분

유한 킴벌리의 경우 종업원의 생애경력을 포괄하는 동시에 종업원의 평생학습을 지향하는 방향에서 그와 적합하도록 직능등급을 8단계로 설계하였다. 이러한 다단계 직능등급은 생애경력을 고려한 경우에 매우 적합한 방식이라고 할 수 있다. 그러나 다른 기업들이 직능급을 도입하고자 하는 경우에는 반드시 이러한 방식을 적용할 필요가 없다. 회사의 사정이나 필요에 따라 얼마든지 달라질 수 있으며 반드시 그러한 상황을 고려하여 제도가 설계되어야 한다.

예컨대 유한킴벌리의 8단계나 포항제철의 10단계 보다 훨씬 더 짧은 직능등급도 얼마든지 가능하다. 직능단계가 길다는 것은 개발해야 할 기술이나 기능이 많은 작업현장에서는 적합하지만 그렇지 않은 현장에서는 3-4단계만으로도 충분할 수 있다. 단, 이 경우 10년 만에 기술숙련이 이루어지고 가장 위의 직능등급에 올라선 경우 무엇으로 이들을 동기부여 할 것인가 하는 문제가 발생한다. 즉 종업원의 전체 생애경력을 포괄하지는 못한다는 단점이 존재한다. 유한킴벌리의 경우 생애경력은 포괄하지만 실제로 숙련형성은 그 이전에 다 이루어질 수 있으므로 능력개발과 보상, 생산성간의 괴리가 발생할 소지가 없지 않다.

(2) 직능의 평가

유한킴벌리의 경우 직능평가를 위해 절대평가 방식을 사용하고 있다. 이러한 절대평가 방식은 숙련형성이나 능력개발이라는 직능급의 가장 기본적인 목적과 적합성을 가진다. 따라서 절대평가에 기초한 직능평가는 직능급을 도입하려는 회사의 특성이 어떠하든지 관계없이 동일하게 적용되어야 하는 중요한 제도적 특징이다. 물론 직능등급을 다단계로 설정한 경우 상위 직능등급에 대해서는 절대평가의 기준을 높여서 직능등급상의 승격을 어느 정도 관리할 현실적인 필요가 존재한다. 즉, 아래 직능등급의 경우 절대평가의 기준을 상대적으로 낮게 설정하여 승급을 상대적으로 용이하게 하되 상위 직능등급으로 갈수록 승격에 필요한 절대평가 점수를 높임으로써 승급을 상대적으로 어렵게 하는 것이 필요하다. 직능평가를 상대평가 방식으로 실시하는 것은 어떤 경우에서도 피해야 한다. 직능급은 절대평가에 기초한 직능평가와 내부적 적합성을 가지기 때문이다.

(3) 교육훈련

유한킴벌리에서 세계적으로 유래를 찾아볼 수 없을 정도의 강도 높은 교육훈련이 실시되고 있다는 사실은 이미 지적한 바 있다. 모든 종업원에게 충분한 교육훈련이 실시되어야 한다는 것은 능력개발이라는 직능급 제도의 목적과 합치되는 것이며 따라서 직능급을 도입하는 기업의 상황과는 무관하게 반드시 적용되어야 하는 조건이다. 그러나 여기에 더해 아래 표에 나타난 것과 같이 균등한 교육훈련, 직무와 관련된 교육훈련, 직능등급에 따른 교육훈련 역시 직능급의 성공을 위한 중요한 제도적 성공요인을 구성한다.

교육의 원칙	착안점
충분한 교육	모든 종업원에게 능력개발을 위해 필요한 만큼의 충분한 교육훈련이 실시되어야 한다.
균등한 교육	교육훈련은 모든 종업원에게 공평하게 제공되어야 한다.
직무와 관련된 교육	교육훈련은 기본적으로 직무수행 능력 개발을 위해 직무수행과 직접적 간접적으로 관련된 내용이어야 한다.
직능등급을 고려한 교육	교육훈련은 직능등급의 수준에 따라 차별화되어 제공되어야 한다.

(4) 직능에 대한 보상

직능에 대한 보상은 직능급의 설계 중에서도 가장 회사의 사정에 따라 다양한 선택이 가능한 부분이다. 유한킴벌리의 경우 전체 임금이 아니라 약 10% 정도에 해당하는 부분이 직능등급이나 직무수행 능력을 반영하는 직능수당으로 지급되고 있다. 이러한 제도설계는 기존의 연공급에서 직능급으로의 전환에 대한 종업원이나 노조의 수용성을 제고하기 위해 만들어진 것이다. 또한 직능수당이 임금에서 차지하는 비중은 상위 직능등급으로 올라갈수록 더욱 커지도록 설계되어 있어 능력개발이나 직능등급의 승격에 대한 인센티브를 강화하는 역할을 하고 있다.

그러나 회사에 따라서는 전혀 다른 선택을 할 수도 있다. 예컨대 능력에 대한 보상을 유한 킴벌리와 같이 직능수당의 형태로 하는 방법도 있지만 아예 기본급 자체를 직능등급에 의해 결정하는 방법도 얼마든지 가능하다. 이러한 방법은 임금의 결정에 있어서 능력이 미치는 영향이나 역할을 극대화한다는 장점을 가지고 있으나 연공적 성격이 배제되기 때문에 기존에 연공적 임금제도를 적용받고 있는 경우에는 근로자의 반대로 인해 도입될 수 있는 확률이 매우 낮다. 기본급 전체를 직능등급에 의해 결정하는 방식은 사업장이 신규로 설립되고 모든 종업원들이 신규로 채용되는 훨씬 더 도입이 용이하고 효과도 클 수 있다. 그 밖에도 이러한 양 극단이 아니더라도 직능수당의 비중을 40% 내지 50% 정도로 높여서 제도를 설계하는 방식도 가능하다. 이러한 방식이 기존의 연공급으로부터의 전환을 용이하게 하면서도 직무수행 능력에 따른 보상이라는 원칙을 담보할 수 있는 현실적 대안이라고 할 수 있다.

또한 유한킴벌리와 같이 상위직능으로 갈수록 직능수당의 증가폭이 커지는 직능수당 구조는 그에 비례한 능력이나 역할의 증가가 이루어지지 못하게 되면 연공적 성격이 더욱 강화되는 문제점을 안고 있다. 그러나 그 반대로 하위직능에서 직능수당의 비중이나 절대적 금액이 상대적으로 높고 직능등급이 올라갈수록 인상률이 작아지는 직능수당 구조에서는 연공적 성격이 강화되는 위험을 피할 수는 있으나 종업원들이 지속적으로 능력을 개발하고자 하는 의욕이나 동기를 제공하기는 어렵다. 구체적 제도의 내용은 회사의 특수한 사정을 고려하여 결정해야 할 것이나 상위직능으로 갈수록 직능단계의 승급에 따른 임금인상률을 크게 만들되 직능승급에 필요한 점수나 능력수준은 그에 상응해서 어렵게 만드는 것이 가장 현실적 대안이라고 할 수 있다.

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<부록 1> 링컨 일렉트릭의 조직도

자료 : Berg, N. A. and N. D. Fast (1983), "Lincoln Electric Company" Case No. 9-376-028, Harvard Business School, Boston, Mass, p. 29.