FDI 성공 사례

	과 목	국제투자론
	학 부	무역학과
	학 번	200110842
	이 름	전장환
	제 출 일	08.5.27
	담 당 교 수	이무영교수님

목            차

■		국내기업의 성공사례 - LG 드봉	2
	●	시장개척을 위한 기업의 노력	2
	●	현지 애로사항 극복 과정	3
	●	후발 진출기업에의 시사점 등	3
	●	시장환경	4
	●	진출과정 및 사업성과	5
	●	성공요인	6
	●	시사점	8
■		해외기업의 성공사례 - GM대우	8
	●	GM 과 대우의 최초의 파트너십	10
	●	투자 약속	13
■		참고문헌	15

■ 철저한 현지화로 성공한 LG 드봉

● 현지투자기업의 성과 (시장점유율, 매출 등)

1997년 12월 베트남에 투자 진출하여 1998년 베트남 정부로부터 영업허가를 득하였다. 2000년 3월 베트남 동나이성의 연짝(Nhon Trach) 2공단에 현지 공장을 준공하고 4월부터 정밀화학으로 분류되는 화장품, 생활용품 등을 생산 개시하였다. 베트남 진출 7년 만인 2004년 화장품 시장 점유율 25%, 매출액 2,500만불. 2005년도에는 3,200만불, 2006년도에는 5,000만불 규모의 매출 예상 고급 화장품의 경우 연간 30% 신장세 유지, 판매가격 $20 이상의 고급품의 경우 시장점유율 50%이다. 경쟁사인 일본 쉬세이도의 경우 시장점유율 5%임. 저가품인 유니레버의 폰즈 화장품은 20%의 시장점유율을 가지고 있다. LG 드봉은 올해 싱가폴의 Retail Asia Pacific 500 기업상 및 베트남의 Top Retailor 500를 수상하였다.

■  시장개척을 위한 기업의 노력

● 한국 드라마 방영을 통한 한류열풍 마케팅 전략 구사.

98년 진출 초기부터 “의가형제”, “모델” 등 한국 드라마를 수입, 베트남에 방영하여 “한류열풍”을 진작함으로써 김남주를 통한 LG 드봉의 브랜드인 “라끄베르” 알리기 김남주를 전속 모델로 하여 베트남 잡지 화보등에 고급 화장품 이미지 구축하였다.

● 직접 고객을 대면하는 방문판매 전략 채택

비교적 고가인 $10~$20 가격대의 고급화장품의 직접 방문 판매전략으로 고가 화장품에 대한 잠재고객 발굴하였다.

● 문화 마케팅 전략

2002년 9월 “한-베 수교 10주년 문화공연으로 친밀감 구축하고, 2000년부터 매년 “하노이 정도 천년”기념 정기 문화행사 (2010년이 하노이 정도 1000년째 되는 해) 하노이 TV “Culture Quest” 스폰서. 매주 화요일 “Chung Suc” 퀴즈쇼 스폰서 신체부자유자 800만 명을 위한 후원 등 문화적 마케팅을 하였다.

■ 현지 애로사항 극복 과정

● 자질을 갖춘 현지인 채용과 채용 후 교육 개발의 어려움

자질을 갖춘 현지인 채용이 어려움. 초기 현지 채용인력의 회사에 대한 낮은 충성심, 성실성, 근면성 타 회사 스카우트 등으로 교육 훈련 후, 이직 비율이 높은 회사가 가장 중시하는 고급 화장품으로서의  “브랜드 이미지” 구축을 위해서는 현지 채용인력에 대한 교육 훈련 및 채용 후 관리에 역점을 두었다. 2004년 현재 500명 사무실 근무 인원 중 5년 이상 근무자가 100명 정도로 안정됨. 한국에서 수입 현지 판매하는 완성 화장품, 원부자재등의 수급에 어려움 한국의 빠른 속도의 패션 및 유행 사이클 때문에 신화장품의 수명 역시 짧아지는 경향이 있다. 패션 및 유행 사이클이 느린 베트남과의 시차로 한국에서 수입하는 화장품 완성품 및 원부자재의 수입에 어려움 있었다.

■ 후발 진출기업에의 시사점 등

베트남 시장개척이 쉽지 않고 유통망이 낙후되어 있으며 독자적인 제품 판매망(유통망) 구축이 어렵다. 따라서 현지채용 인력의 교육 개발이 절대적으로 필요하며 유통망 확보가 관건임. 브랜드 이미지 구축 전략으로 인지도를 확보하는 것이 유통망 확보에 도움이 된다. 현지 화장품 사용인구의 여성의 50% 미만이다. 따라서 시장이 확대될 수 있는 잠재력은 가지고 있으나 성급한 판단은 안되며 장기적인 관점에서 접근해야 한다.

기업개황
기업명	LG전자 인도법인 (현지법인명: LG Electronics India Pvt. Ltd)
진출지역	인도 뉴델리, 뿌네
진출년도	1997년
투자형태	단독투자
투자규모	11,400,000불
주요품목	디지털 가전, 핸드폰 등
종업원수	2700명 (본사주재원 22명)
홈페이지	www.lgindia.com
￭1997년 설립하여 그간 지속적인 성장을 거듭해왔으며 주요 가전제품에서 시장점유율 1위를 차지하고 있어 전 세계의 인도 투자사례 중 가장 성공적인 사례로 꼽힘 ￭주요 생산제품은 컬러TV, 냉장고, 세탁기, 에어컨, 전자렌지, 모니터, PC, 핸드폰 등이며 많은 품목에서 시장점유율 1위를 차지하고 있고 인도인들에게 인지도도 높음

■ 시장환경

LG전자가 인도에 처음 진출했던 1997년은 인도의 경제가 발전하기 시작한 시기로서 가전제품의 수요가 점차 늘어나고 있던 시기였다. LG전자는 1997년 진출하여 진출 4달 반만에 전국 규모의 영업을 시작하였으며 1998년에 그레이트 노이다에 공장을 설립하고 본격적인 현지 생산에 돌입하였다. 인도의 가전 제품 보유율은 아직도 낮은 수준으로 주요 제품의 판매량은 매출기준 연간 10%이상이다. 신흥 중산층 및 젊은 층을 중심으로 꾸준히 시장이 성장하고 있으며 인구의 60% 이상이 거주하는 농촌 지역의 수요도 계속 늘어나고 있다.

도시지역 주요 제품의 보급률					단위 : %
	1군	2군	3군	4군	5군
소속인구	상위 10%	상위 11%~20%	상위 21%~40%	상위 41%~65%	상위 66%~ 100%
컬러TV	96	69	50	25	9
냉장고	82	58	35	14	4
오토바이	68	49	32	13	4
자동차	24	5	1	-	-
전화기	79	50	28	9	3
PC	14	3	1	-	-
자료원 : IRS 2002/HRG analysis, The Marketing Whitebook 2005에서 재인용

농촌지역 주요 제품의 보급률				단위 : %
	1군	2군	3군	4군
소속인구	상위 5%	상위 6%~15%	상위 16%~50%	상위 51%~100%
컬러TV	40	22	7	2
냉장고	5	2	-	-
오토바이	32	19	6	2
자동차	30	17	6	2
전화기	27	13	3	1
PC	-	-	-	-
자료원 : IRS 2002/HRG analysis, The Marketing Whitebook 2005에서 재인용

■ 진출과정 및 사업성과

- ’97년 2월 : LGEIL설립 (LG Electronics India Ltd.)

- ’98년 4월 : 컬러TV, 에어콘 생산 개시

- ‘98년 7월 : 세탁기 생산 개시

- ‘99년 8월 : 전자렌지 생산개시

- ‘01년 5월 : 모니터 생산개시  (에어컨 시장점유율 1위 달성)

- ‘03년 7월 : 컴프레서 생산개시 (냉장고 시장점유율 1위 달성)

- ‘03년 9월 : LCD모니터 생산 개시

- ‘04년 1월 : 데스크탑 PC생산개시

- ‘04년 10월 : 푸네 (뭄바이 근처)  공장 건립

- ‘05년 4월: 푸네공장에서 핸드폰 (GSM) 생산

LG전자 인도법인의 매출규모는  ‘03년 : 13,4억불, ’04년 17억불, ‘05년 18억불, ’06년 21억불(’06년은 추정치)이며 2010년까지 60억불의 매출을 올리는 것을 목표로 하고 있다.

LG전자는 삼성전자, 파나소닉, 소니 등 굵직한 글로벌 기업을 제치고 인도에서 가장 사랑받는 가전브랜드로 성장한 상태이며 주요 제품의 시장점유율은 아래와 같다.

LG전자 주요제품의 시장점유율 (판매대수 기준)				단위 : 천대, %
Product	2004		2005
	Quantity	M/S*	Quantity		M/S*
컬러TV	2365	24%(1)	2643		27%(1)
냉장고	1030	26%(1)	1100		29%(1)
세탁기	485	35%(1)	680		36%(1)
에어컨	370	33%(1)	460		34%(1)
전자렌지	145	40%(1)	250		38%(1)
모니터	660	11%(2)	1000		20%(2)
컴퓨터	44	2%(5)	120		3%(3)
핸드폰	5100	30%(3)	6500		35%(2)
자료원 : Org-GFK

■ 성공요인

● 인도소비자에 알맞는 제품출시

인도에 진출한 LG전자는 기존 인도업체 (오니다, 비디오콘 둥)나 글로벌기업 (소니, 파나소닉 등)와는 달리 인도 소비자에 알맞은 제품을 진출 초기에서부터 출시해 왔는데 음악을 좋아하는 인도인들을 위해 우퍼를 기본사양으로 장착한 TV를 선보이고, TV에 인도인들이 가장 좋아하는 스포츠인 크리켓게임이 가능하도록 하였으며 공용어만 18개에 이르는 등 여러 언어를 사용하는 인도인들을 위해 다언어사용이 가능한 핸드폰을 출시하는 등 제품의 현지화에 크게 앞서왔다.

● 인도인에 맞는 가격

중산층의 인도인이 구입할 수 있도록 중저가 제품을 많이 선보였으며 다양한 계층의 인도인이 사용할 수 있도록 폭넓은 제품을 선보였는데 이러한 LG전자의 가격정책에 대해 인도소비자들은 LG전자의 제품이 대체로 가격대비 효능이 좋은 것으로 인식하고 있다.

● 현지채널을 활용한 유통 및 서비스

다른 경쟁사 들이 유통망과 AS서비스망을 직접 구축하여 운영하는데 비해 LG전자는 인도현지 채널들을 적극 활용하고 있는데 이러한 전략을 통해 지방이나 농촌을 포함한 인도 전역에 제품 공급 및 서비스가 가능하게 되었다.

LG전자의 지역거점은 46개소, 지역사무실은 124개소에 달하며 딜러는 3,200개, 간접딜러(Sub Dealer)는 8,700개에 달한다.  또한 서비스 거점은 전국 2,700개소에 달해서 다른 경쟁기업들을 압도하고 있다.

● 인도인에 눈을 사로잡는 판촉

LG전자는 지역을 돌면서 제품로드쇼를 시행하는 등 소비자의 눈에 띄는 마케팅을 많이 시행해 왔으며 한편으로 인도인에게 가장 인기 있는 스포츠인 크리켓을 이용한 마케팅도 활발히 진행해 왔다. 가장 큰 크리켓 이벤트인 크리켓월드컵을 공식 후원하고 있는 것을 비롯해 다른 스포츠마케팅에도 적극적이다.

[2007 크리켓월드컵 공식 웹사이트 화면]

자료원 : http://cricketworldcup.indya.com/

● 현지화 조직운영 및 인력관리

LG전자는 현지인 위주의 조직운영을 통해 크게 성공을 거두었는데 본사 주재원 보다는 현지 채용 직원들에게 실권과 책임을 부여하여 사업을 추진해 왔다. 사업성과에 따라 성과금을 제공하고 각종 인센티브를 제공하는 방법 등으로 현지 직원들의 동기를 유발하였으며 부품 구매도 주로 현지에서 이루어지고 있다. LG전자는 또한 뉴델리 근처 노이다 공장 이외에도 뭄바이 근처 뿌네에서 제품을 생산하고 있는데 이 들 제품들은 제3국으로도 많이 수출되고 있다.

■ 시사점

● 철저한 현지화의 성공

현재 LG는 인도소비자에게 가장 사랑받는 가전 및 디지털전자 메이커로 인식되고 있다. 이는 LG전자가 끊임없는 현지화 전략를 통해 부품의 현지조달 확대와 원가절감을 달성하고 인도소비자에게 맞도록 변형된 제품을 출시하고 있기 때문이며, 한편으로 고급화된 이미지 구축에 성공하고, 전사적인 차원에서 인도시장을 생산거점으로 육성하기 위한 집중적인 투자를 한데 따른 결과라고 분석되고 있다.

LG전자의 성공사례는 전체 외국인 투자 기업 중에서도 가장 괄목할 만한 수준인데 이러한 성공요인은 철저한 현지화에 있다고 알려져 있다.  제품생산, 인력운영, 조직관리, 구매, 마케팅, 영업 등 모든 분야의 기업운영이 철저히 현지인들을 통해 이루어 질수 있게 함으로서 경쟁기업과의 차별성을 확보하게 되었다.

■ GM Daewoo

제너럴모터스(GM) 그룹의 빛나는 별. 과거 부도 위기에 직면했던 기업을 인수하여 설립된 GM 대우는 제너럴모터스의 경.소형차 글로벌 전략에 있어서 핵심 역할을 하고 있다.

■ GM 의 희망 GM 대우

디트로이트(Detroit)에 본사를 둔 세계 최대의 자동차 제조업체인 GM 은 요동치고 있다. 2005 년 한해 40 억 달러의 손실을 기록 후 30,000 명의 일자리를 없애는 대규모 구조 조정 과정을 겪었다. 그러나 이러한 감축 노력에도 불구하고, 2007 년 2 월 387 억 달러라는 기록적인 손실을 발표했다. 2008 년 1 사분기 자동차 생산은 11% 감소될 것으로 예상되며, 74,000 명에 달하는 비정규직 감원도 계획 중이다. 이러한 구조 조정은 앞으로도 계속되리라고 여겨진다. 하지만 한국 자회사인 GM 대우(GMDAT)는 라세티 디젤, G2X Roadster, 젠트라 X 헤치백 등의 새로운 모델 출시를 통해 창사 5 년차인 2007 년에 3 년 연속 흑자 기록을 달성하였다. 2007 년 GM 대우의 국내 판매와 수출은 도합 960,186 대로 2006 년 대비 25% 증가한 수치이다. 더 자세히 살펴보면 이러한 수치는 한국의 수출 성과에 큰 영향을 미친 것이다. 매년 2%의 성장을 의미하는 수치인 103,542 대를 작년에 국내 시장에 판매하였고, 2007 년의 수치는 2004 년 이후 25% 성장을 의미한다. 수출 실적은 더욱 화려하다. 완제품 수출은 2006 년 대비 30% 증가한 829,544 대로 뛰어 올랐다. 반조립 제품은 22.1% 증가하여 2007 년 926,446 단위를 기록하였다(반조립 부품(CKD)이란 해외에서 조립할 수 있게 자동차를 세트 형태로 만드는 것으로 GM 대우에서 시작한 새로운 사업이다). 실제로 GM 대우의 2007 년 수출량은 2003 년에 비해 3 배 증가하였다.

● 2 배의 고용

이러한 방대한 수치들 이면에는 또 다른 성공 이야기가 숨겨져 있다. 2007 년 처음으로 GM 대우는 대(對)유럽수출에 있어서 한국 제 1 위의 완성차 수출 기업으로 선정되었다. 가장 수익이 뛰어난 모델들을 마티즈, 칼로스, 젠트라, 라세티, 토스카, 그리고 윈스톰 SUV 이라는 브랜드로 시보레(Chevrolet) 마크를 달고 총 419,292 대가 수출되었다. 대(對)서유럽 수출은 24%라는 경이로운 증가율로 201,921 대가 수출되었고, 대(對)동유럽 수출은 러시아의 상당한 수요를 등에 업고 1 년 간 82%라는 엄청난 증가율을 보이며 2007 년 217,371 대의 수출을 기록했다. 유럽이 2007 년 1 위의 수출 국가였고, 2 위로는 156,421 대의 수출을 달성한 미국이다.

설비가동률(Capacity Utilization)은 2003 년 50%에서 2007 년 말에는 100%를 초과하였고 고용은 16,440 명으로 두 배가 되었다. 또한 2001 년 대우자동차에서 해고된 1,605 명을 재고용 하였다.

GM 대우는 2008 년에도 1,000 명의 생산직과 사무직 인원을 채용할 계획이며 향후 2 년간 3.3 조원을 신차 개발과 생산설비에 투자할 계획이다.

GM Daewoo Annual Sales
		2003	2004	2005	2006	2007
Domestic		127,759	104,457	107,664	128,332	130,542
Export	①CBU	264,639	458,505	544,119	638,829	829,644
	②CKD	187,495	337,122	506,074	758,658	926,446
	Subtotal	452,134	795,627	1,050,193	1,397,487	1,756,090
Total		579,893	900,084	1,157,857	1,525,819	1,886,632
* ① Completely Built Up ② Complete Knockdown

모든 면에서 GM 대우는 외국인직접투자(FDI)의 훌륭한 성공 사례이다. 회사가 GM 그룹의 일부가 되었을 때 상황을 고려해본다면 그들의 훌륭한 성과는 더욱 놀랄 만하다. 그 당시 GM 대우의 전신인 대우자동차는 1999 년 금융위기 속에서 김우중 전 대우그룹 회장의 자금 횡령 스캔들로 더욱 악화되어 160 억 달러의 빚을 지고 무너졌다. 하지만 자금의 유입과 투자 유치, 적절한 마케팅 전략 그리고 글로벌 유통 시스템을 통해 회생할 수 있었다. GM 대우를 정상 궤도에 올려놓기 위한 구조상의 변화를 촉진시킨 것은 GM 으로부터 파견된 두 명의 경영 전문가였다. 다사다난했던 5 년 동안 CEO 자리를 지켰던 두 남자는, 현재 상하이 주재의 GM 아시아태평양 본사 사장인 데이빗 닉 레일리(David Nick Reilly)와 전 GM 캐나다의 최고경영자이자 현재 GM 대우 사장인 마이클 그리말디(Michael Grimaldi)이다.

■ GM 과 대우의 최초의 파트너십

● 발전 과정

현재의 GM 대우는 산업화 초기부터 발전해왔다. 회사는 1937 년 서울의 서쪽인 인천 부평구, 현재 GM 대우의 공장 부지에서 내셔널모터(National Motor)라는 이름으로 시작하였고 1962 년에는 ‘새나라자동차’로 사명을 변경하였다. 그 후 토요타(Toyota)와 협력 관계를 갖고 있던 신진공업사가 새나라자동차를 인수해 ‘신진자동차’도 다시 한번 사명을 변경하였다. 1972 년에 일본 토요타가 협력 관계를 끊은 후 신진은 다른 파트너를 찾아 나섰고 제너럴모터스(GM)를 찾았다. 4 년 후, 신진자동차와 GM 이 50 대 50 합작으로 회사를 운영하기로 합의했을 때, 회사는 다시 한번 ‘새한자동차’로 사명을 변경하였다. 1976 년에 신진자동차는 새한의 50%의 지분을 한국산업은행에 팔았고, 2 년 후 한국 2 위 재벌 그룹인 대우가 이를 경영권과 함께 사들였다. 이로써 대우와 GM 의 역사가 시작되었다.

GM 과 대우 그룹은 1983 년에 그들의 합작 회사를 ‘대우자동차’로 정하였고, 이듬해에는 새한의 자동차조립공장 부지인 부평에 추가로 조립, 도장, 엔진 설비 공장을 건설하였다. 그 당시 목표는 GM 의 독일 자회사인 오펠(Opel)이 만든 카뎃(Kadett)이라는 플랫폼을 사용하여, 크게 성공적이었던 GM 폰티악 르망(Pontiac LeMans) 모델의 해외 시장 판매를 목적으로 생산하는 것이었다. 사실상 대우의 모든 자동차들은 1996 년까지 GM 모델에 기초를 두고 있었다. 1967 년 섬유 산업을 시작한 대우는, 1980 년대 중반 이후 자동차 사업에 더 중점을 두기 시작하였다.

김우중씨의 무리한 글로벌 확장과 연간 2 백만 대 생산이라는 무모한 목표로 1.3 조 달러의 부채를 초래한 1992 년 GM 은 대우와의 합병을 철폐하였다. 동시에 SUV 전문 생산업체인 쌍용자동차를 1997 년 금융 위기 당시에 인수하였다. 김우중씨의 베트남과 우즈베키스탄에서의 자동차 수요 예측이 빗나감에 따라 1999 년 부도 직전까지 몰리게 되었다.

GM Daewoo Unit Sales
Classification		2003	2004	2005	2006	2007
Domestic		127,759	104,457	107,664	128,332	97,543
Export	CBU	264,639	458,505	544,119	638,829	603,781
	CKD	187,495	337,122	506,074	758,658	677,231
	Subtotal	452,134	795,627	1,050,193	1,397,487	1,281,012
Total		579,893	900,084	1,157,857	1,525,819	1,378,555

산업은행을 주축으로 한 대우 그룹 채권단은 타격을 받은 대우자동차의 입찰을 진행하였다. 2006 년 9 월, 포드의 입찰포기선언으로 예전 파트너였던 GM 만이 인수 대상자로 남게 되었다.

● 소수정예의 공장

GM 에게 있어서 대우자동차는 굉장한 매력을 지니고 있다. 과거 합작 경험으로부터 서로의 이해관계를 잘 알고 있고, 대부분의 자동차가 GM 플랫폼을 사용하고 있으며, 다음 세대의 핵심 시장으로 예측되는 아시아 시장의 적절한 교두보 역할 이행을 약속하였다. 더 나아가서 개발도상국 진출을 목표로 생산하던 오펠의 소형차들이 아직 큰 성공을 보이지 않고 있다. 그렇다면 대우자동차는 필요한 공장, 디자인과 모델을 제공할 수 있을까? 2000 년 10 월에 GM 은 정식으로 입찰가를 제출했다. GM 과 그의 파트너인 스즈끼상하이자동차(Suzuki and Shanghai Automotive Industry Corporation(SAIC))가 4,000 만 달러의 투자에 대한 보상으로 66.7%의 주식을 받는 조건으로 이듬해에 합의했다. 남은 1,970 만 달러의 지분은 한국산업은행과 기타 채권자들이 갖게 되었다.

새로운 회사는 대우자동차의 15 개 공장만을 소수정예로 선택하였다. 쌍용은 스즈끼상하이자동차에, 대우자동차의 트럭 부문은 인도의 타타(Tata)에 매각하였다. GM 은 군산 소재의 대우자동차 자동차조립과 디젤엔진 공장, 창원 소재의 신식 조립 라인과 가솔린/LPG 공장, 보령의 파워트레인(Powertrain) 부문(2004 년에 인수), 그리고 베트남 투히엡(Tu Hiep)에 있는 조립공장에 특별한 관심을 갖고 있었다. 거래 조건에는 디자인, 엔지니어링, 연구 개발, 영업, 마케팅, 그리고 인천 부동산까지 포함되어 있다. 대우 자산 목록에는 포함되어 있지 않지만 GM 컨소시엄이 구입한 것에는 한국 역사상 가장 격심한 노동 투쟁이 수차례 있었던 부평구의 조립과 가솔린/LPG 엔진 공장이다. 부평 공장은 GM 대우의 공급자로 여겨졌지만, 인수 후에 비로소 노사관계가 정상화되고 생산성의 엄청난 개선이 나타난 것은 의심할 여지가 없다.

닉 레일리와 함께 GM 의 인수합병 계획은 성공적으로 진행될 수 있었다. GM 대우의 성장에 기여한 요소는 세 가지이다. 일련의 창의적인 마케팅 활동과 기업 마케팅 전략, 이어지는 새로운 모델과 개선된 모델의 출시, 점점 더 나아지는 GM 대우의 경영진과 회사노동조합의 조화로운 관계가 그것이다.

● 중국 시장을 위한 교두보

GM 대우는 북미에서 대우라는 브랜드로 많은 손해를 보았다고 판단하고, 두 브랜드를 모두 사용하는 전략을 사용하는 유럽과는 달리 북미 시장에서는 시보레라는 브랜드로 판매되었다. (이 전략은 GM 대우에서 만들어진 시보레가, 향후 한 단계 위의 브랜드인 오펠을 사게 될 고객들의 초기 단계의 자동차로 인식됨에 따라 2005 년에 끝나게 된다.) 새로 소개되는 라세티의 시험운전 행사인 ‘다이아몬드 모델 시리즈 행사’와 안전에 중점을 두는 등의 공격적인 마케팅으로, 합병 후 첫 해에 놀라운 성과를 이끌어냈다. 국내 자동차 시장에서의 점유율은 평균 25%로 증가하였고 2003 년 1 월부터 9 월분기인 2003 년 8 월에는 전년 동기 20%에서 27%에 도달했다. 더욱이 그 해 말 GM 대우는 생산량의 65%를 수출하였다.

GM 대우는 2002 년 이후 잇달아 L6 매그너스 2.5, 라세티, 뉴마티즈, 스테이츠맨 그리고 젠트라를 출시했다.

부상하는 중국 시장을 위해서는 세 가지 버전의 라세티, 뷕 엑셀(Buick Excelle), 시보레 스파크(Chevrolet Spark) 그리고 시보레 에피카(Chevrolet Epica)가 개발되었고 2003 년 4 월에 출시되었다. 2006 년에는 프리미엄 세단인 토스카의 가솔린/디젤 버전과 매우 인기가 좋은 최초의 SUV 인 윈스톰을 출시하였다. 작년에는 라세티 왜건(wagon)/디젤, 그리고 G2X 로드스터(roadster)를 판매하기 시작하였다.

틈새시장을 확장하고 통합하기 위한 GM 대우의 투자도 계속되었다. 회사는 0.8 리터, 1.0 리터, 1.2 리터 엔진을 생산하기 위해 창원에 T4 엔진 공장을 설립하였다. 이를 통해 GM 대우는 경.소형차 시장에서 한 단계 앞서나갈 수 있었다. 2004 년 5 월, 자동변속기를 생산하는 보령의 전 대우파워트레인을 인수하기 위해 GM 대우는 501 억원(4,185 만 달러)을 사용하였다. 이번 인수는 그 해 3 월에 발표한 1.7 조원의 한국 투자 계획(‘Invest in Korea' Plan) 중 일부이다. GM 대우가 주 고객인 대우파워트레인은 그 당시 매년 400,000 대의 변속기 생산 능력과 320 명을 고용하고 있었다. GM 대우는 차세대 변속기를 개발하고 생산하기 위해 4,200 억원(3 억 6 천만 달러) 가량을 투자하겠다고 발표했다.

● 세계적인 생산 수준

설비 인수와 관련하여 GM 대우는 GM 파워트레인의 지원 하에 승용차용 차세대 자동변속기를 생산하겠다고 발표하였다. 이러한 노력들의 성과는 올해 1 월에 나타났다. GM 대우 사장이자 CEO 인 마이클 그리말디는 최신 전자 제어식 Hydra-Matic 6 단 자동 변속기를 새로운 GM 대우 토스카 프리미엄 6 모델에 장착하여 1 월 24 일에 공개했다. (생산 2 년째인 토스카는 매그너스의 후속 모델이다.) 이 변속기는 앞으로 한국에서 생산되는 GM 대우 자동차에 표준으로 장착될 것이다. 회사 창립 3 년이 지나고 GM 의 글로벌 생산 표준에 맞추고 있는 GM 대우는 2005 년 10 월에 부평 공장을 인수하였다. 이는 GM 대우의 생산 공장 중에서 규모가 가장 큰 6,500㎡ 이다. 그 전에 GM 대우는 2004 년 1.74 조 원의 투자 계획 하에 6,700 억 원 이상을 부평 공장 개선에 투자하겠다고 발표하였었다.

2006 년 5 월, 충청북도 군산에 있는 디젤 엔진 공장이 가동되었다. 250,000 단위의 생산 능력을 갖추고 있는 이 공장의 자동화율은 90%이며 Euro-IV 환경 기준에 부합하는 친환경적인 1.5 리터, 2.0 리터 커먼레일(Common Rail) 디젤 엔진을 생산한다. 이 엔진은 윈스톰과 토스카의 국내 판매용과 수출용 모델 모두에 장착된다.

GM 대우는 2007 년 11 월, 창원에 1.0 리터와 1.2 리터 DOHC 엔진을 생산하기 위한 1,320 억원 규모의 파워트레인 공장을 설립함으로써, 세계 자동차 시장의 경.소형차 부문에서 그 위치를 다시 한번 확고히 할 수 있었다.

또한 효율성 제고와 개선을 위해 2006 년 7 월 말에는 인천항에 "KD(Knockdown)" 라는 포장센터를 설립하는 등의 투자를 하였다. 이 센터는 연간 140 만개 이상의 세트(조립 용품 한벌)를 아시아태평양, 남미와 유럽 시장에 수출할 수 있는 능력을 가지고 있다.

■ 투자 약속

2007 년 가을 회사는 인천경제자유구역(FEZ)에 447,000m2 규모의 GM 대우청라 성능시험장을 공식적으로 열었다. GM 대우 자동차의 효율성과 안전성 향상을 위해 1,100 만 달러를 들여 테스트 트랙(Test Track)과 연구개발 시설을 건설하였다.

2005 년부터 2007 년 말까지 GM 대우는 디자인공학과 새로운 제품 제조에 3.3 조 원을 투자했고 앞에서 언급했듯이, 2008 년과 2009 년에도 추가적인 3.3 조 원을 투자하기로 약속하였다.

GM 그룹 내에서 GM 대우는 GM 글로벌 구조개발팀의 경.소형차 부문의 핵심이 될 것이다.

CEO 인 그리말디는 2007 년 10 월에 창사 5 주년 축하행사에서 “회사의 성공에 있어서 한 부문에서 앞장서는 자동차를 만드는 것보다 더 중요한 것은 없습니다. GM 대우는 이러한 자동차들의 개발로 GM 의 경.소형차 부문에서 선두 역할을 하고 있습니다.”라고 하였으며 새로운 자동차들은 향후 2,3 년 내에 소개될 예정이다.

GM 아시아태평양은 2005 년 상반기 5 억 달러 이상의 손실 후 2006 년 동기 80 억 달러의 매출을 올렸다. GM 대우는 이러한 매출 중 8,310 만 달러의 이윤을 내며 GM 그룹에 공헌하고 있다. 이처럼 빠르게 성장하면서 GM 대우는 GM 의 시보레와 뷕 브랜드 세계화의 중심에 있게 되었고, GM 의 미래는 동방의 밝은 별에 의해 밝게 빛날 것이다.

■ 참고 문헌

대한 무역 투자 진흥 공사 홈페이지 http://www.kotra.or.kr

인디아 닷 컴 http://cricketworldcup.india.com

LG 공식 홈페이지 http://www.lgcorp.com/korean/

LG(인도) www.lgindia.com

IRS 2002/HRG analysis, The Marketing Whitebook 2005

인도 시장조사기관 Org-GFK