The Nordstrom Way

-고객 서비스에서 미국 최고의 기업을 해부한다!

Robert Spector, Patrick D. McCarthy 지음

1996년 09월/John Wiley & Sons/$16.95

■ 책 소개

Nordstrom Way는 고객만족을 위해서 무엇이 필요한지에 대해 논의의 초점을 맞추고 있다. Nordstrom Way 배후의 철학과 문화는 의외로 단순하다. 고객들에게 높은 수준의 서비스를 제공하기 위해 직원들에게 자발적 이니셔티브를 행하도록 조장하라는 것이다. 고객에게 너무 잘해서 비난받을 일은 없다. 다만 고객에게 제대로 서비스를 하지 못하는 것이 문제일 뿐이다.

노스트롬이 직원들을 어떻게 조직하고 자발적 이니셔티브를 발휘할 수 있도록 이들에게 최대의 권한을 부여했는가를 보면 놀라운 점이 있다. 첫째, 이 회사는 훌륭한 고객 서비스를 한 직원을 칭찬하고 이들이 어떠한 상황에서든 자발적인 이니셔티브를 발휘할 수 있는 기업문화를 갖췄다. 즉 직원들 개개인이 기업가인 것처럼 행동할 수 있도록 했던 것이다. 그러나 더욱 중요한 것은 이 회사가 직원들의 의사결정을 항상 뒷받침함으로써 당초의 약속을 지켰다는 사실이다.

그 결과는 직원들이 최고의 고객 서비스를 제공하기 위해 스스로 새로운 방법을 찾아내려는 노력을 기울이게 됐다는 것이다. 고객들은 이를 매우 좋아했고 직원들은 업무에 있어서 크게 높아진 책임과 융통성 속에서 더욱 열심히 일을 하여 매출은 폭발적으로 늘 수 있었다.

한편 Nordstrom Way는 많은 기업들이 미처 깨닫지 못하는 중요한 인과관계를 보여준다. 즉 현장 직원들을 신뢰하고 이들에 최대한 많은 전결권을 부여할수록 기업과 고객들 간의 장기적 관계는 더욱 더 강화될 수 있다는 것이다. 기업들이 노스트롬처럼 이 관계를 최대한 활용할 수 있다면 장기간에 걸친 경쟁우위를 창출할 수 있을 것이다. Nordstrom Way는 고객 서비스의 최고 모범이라고 할 수 있다.

■ 저자

DRobert Spector

시애틀에서 경영 관련 서적 및 기사들을 집필하고 있으며 연설가로도 활동 중이다. 그의 글들은 the Wall Street Journal, USA Today, UPI International, NASDAQ Magazine, Customer Service Management 등에 실리고 있으며 그의 저서 The Nordstrom Way 는 Business Week 지 베스트셀러 목록에 17주 동안 올라 있었다. 그의 신간「LESSONS FROM THE NORDSTROM WAY」는 Nordstrom 사의 경영전략을 다른 조직체에 적용시킬수 있는 지침들을 제공하고 있다. 그외에도「THE DISCIPLINE OF MARKET LEADERS」,「AMAZON.COM - GET BIG FAST」등의 저서가 있으며 대부분 유수기업의 경영 및 관리 전략을 분석한 것이다.

PATRICK D. McCARTHY

20년동안 Nordstrom 사에 근무했으며, 영업 실적이 가장 좋은 직원 중 한명이다. 현재 시애틀에 거주하고 있다.

The Nordstrom Way

-고객 서비스에서 미국 최고의 기업을 해부한다!

1. 미국 최고의 고객 서비스 기업

Main Idea

노스트롬은 고객 서비스의 최고 모범이다. 즉 (어떠한 산업분야에서든) 다른 기업들이 자신과 끊임없이 비교해야 하는 일종의 잣대가 된다. 그러나 여기서 흥미로운 사실은 노스트롬이 단순히 하나의 기업에 그치는 것이 아니라 노스트롬 식의 고객 서비스 모델을 활용하여 고객만족을 이끌어내는 야망에 찬 수많은 '기업가'들이 모인 집단이라는 데 있다.

Supporting Idea

고객 서비스 제공을 위한 노스트롬 모델의 기초는 다음과 같다.

1. 직원들에 최대한의 전결권을 부여한다.

많은 기업들은 이 점을 말로는 강조하기는 하지만 실제로 직원들은 어떤 일 하나도 자발적으로 할 수 있는 권한을 갖지 못한다. 노스트롬에서는 그 정반대이다. 직원들은 고객만족을 유발하기 위해서 필요한 일이라면 무엇이든 자발적으로 할 수 있는 권한이 주어지며 그 결과가 어떻든 회사는 기꺼이 받아들인다.

2. 사업체의 주인과 같이 행동하는 직원들

직원 개인들은 자발적 이니셔티브를 취할 수 있는 전결권을 가지기 때문에 이들과 얘기하는 것은 소기업의 사장과 대화하는 것과 같이 느껴진다. 이들은 고객에 부가가치를 창조하기 위해 아무런 거리낌 없이 이니셔티브를 취할 수 있다.

3. 고객 서비스 지향적인 경영구조

매출을 촉진하는데 유리한 환경을 조성하기 위해 노스트롬은 사이즈와 색깔 등 항상 빠짐 없이 재고를 채우는데 노력했다. 이렇듯 제품의 선택여지가 넓은 것은 고객 서비스에 대한 회사의 투자를 반영한다.

4. 영웅적 행동에 대한 높은 평가

노스트롬에서는 "직원으로서의 의무 이상으로" 고객에게 좋은 고객 서비스를 한 직원들을 영웅으로 떠받든다. 탁월한 서비스 행위를 높게 평가함으로써 노스트롬은 다른 직원들에게도 같은 정도의 서비스를 제공하도록 조장하는 것이다.

이런 기초를 주지시키기 위해 신입직원들은 하루 일정의 오리엔테이션 코스를 이수하게 되어 있다. 이들에게는 다음과 같은 문구가 적힌 '그린카드'(노스트롬 직원규정집)가 지급된다.

노스트롬에 오신 것을 환영합니다.

우리 회사 직원으로 같이 일하게 되어 반갑습니다.

우리 회사의 지상 목표는 최고의 고객 서비스를 제공하는 데 있습니다.

당신 개인의 목표와 직업상의 목표를 높게 세우십시오.

우리는 당신의 능력으로 그 목표를 성취할 수 있다고 믿습니다.

노스트롬 규칙 : 규칙 #1. 모든 상황에서 당신 자신의 판단에 따라 행동하라. 이것 말고는 다른 규칙은 없다.

질문이 있으면 언제든 부서 매니저, 점포 매니저, 제네랄 매니저에게 문의하십시오.

2. 노스트롬 전통의 유래

《 노스트롬 연혁 》

· 1901년: 최초의 Wallin & Nordstrom 점포 개점. 설립자인 존 노스트롬과 칼 월린은 "고객은 항상 옳다"는 모토로 사업을 시작함. 개장 첫날의 매출액은 12.50 달러.

· 1905년: 연간 매출액 4만7천 달러에 달함

· 1923년: 두 번째 Wallin & Nordstrom 점포 개점. 2개 점포에 12명의 종업원을 둠.

· 1928년: 존 노스트롬의 아들인 에버렛(당시 25세)과 엘머(24세)가 부친의 지분을 12만 달러에 매입.

· 1929년: 에버렛과 엘머는 칼 월린의 지분도 사들여 2개 점포에 대한 전면 보수를 시작함. 두 형제는 매장에 "우리 서비스에 만족하면 다른 사람에게도 알리시고, 그렇지 못하면 우리에게 알리십시오"라는 표지를 게시. 상호를 Nordstrom's로 개명.

· 1931년: 에버렛과 엘머는 대공황으로 인해 사업폐쇄 상태에 이르렀으나 가까스로 생존.

· 1932년: 다른 형제 로이드가 경영진에 합류. 그는 회사지분의 1/3을 매입하려 했지만 공황 때문에 회사의 실질가치는 거의 없었음. 3형제는 각기 자신의 전문영역에 전념함 (에버렛 - 재무, 엘머 - 기업운영, 로이드 - 마케팅).

· 1938년: 본점은 매장면적이 넓은 장소로 이사했고 회사는 정식 법인으로 등록. 3형제는 2년마다 사장, 부사장, 재무이사 직을 번갈아 맡음.

· 1941~1945년: 3형제는 미국 국내에서 제조되는 모든 구두제품을 매입하고 특대 사이즈 제작에는 별도 비용을 지불. 종전 이후 노스트롬은 미국 최대의 구두 소매업체로 부상.

· 1950년: 확장기 - 3형제는 2개 신규점포를 열고 기존 점포들에 대해 개조작업을 벌였으며 9개 백화점의 구두매장에 임대 입주.

· 1960년대: 에버렛의 아들(브루스)과 엘머의 두 아들(제임스, 존), 그리고 로이드의 사위(존 맥밀란)를 모두 회사의 부사장으로 임명. 이들에게 사업기회를 주기 위해 시애틀의 의류소매업체(Best's Apparel)를 매입했고 회사이름을 Nordstrom Best로 개명.

· 1965년: 신축 쇼핑몰에 노스트롬 최초의 의류/구두 복합 점포를 개장.

· 1968년: 세 명의 제 2세대 경영진이 은퇴연령에 가까워짐에 따라 회사 매각을 고려. 이들은 Broadway-Hale로부터 2,400만 달러 매각제안을 받았지만 그 대신에 회사 주식상장을 하자는 3세대 경영진의 제안을 받아들임. 약간의 반대가 있었지만 결국 제 2세대 경영진은 이 아이디어에 동의.

· 1969년: 노스트롬의 총매출은 연간 6천만 달러에 달함.

· 1970년: 경영진은 다음과 같이 구성됨. 브루스(37세) - 여성구두, 재무, 투자자 관리 담당, 존(34) - 남성의류 및 매장기획 담당, 제임스(31) - 스포츠웨어, 청소년o어린이 의류 담당, 존 맥밀란(39) - 여성 기성복 담당.

· 1973년: 워싱턴주의 경제불황에도 불구하고 노스트롬은 시애틀 중심가의 2만3천 평방미터에 달하는 본점 리모델링 작업에 7백만 달러를 지출. 사명을 다시 노스트롬으로 변경.

· 1975년: 로이드 노스트롬은 시애틀을 본거지로 하는 신생 NFL 풋볼팀 설립에 다른 투자자들과 1,600만 달러를 투여. 노스트롬 집안에서 8백만 달러를 투자.

· 1977년: 연간 매출이 2억5천만 달러에 달해 Saks Fifth Avenue와 Lord & Taylor에 이어 미국 제 3위의 고급 의류소매업체로 부상.

· 1978년: 11,500평방미터 면적의 코스타메사(캘리포니아) 점포를 개장. 이 점포는 곧 노스트롬 최고의 매출을 올리는 매장으로 성장했으며 캘리포니아에 추가 점포를 개설하는 계기가 됨. (1990년대 중반까지 노스트롬은 캘리포니아에 26개 정식점포와 5개 간이점포를 개설하여 총 10억 달러의 매출을 거두게 됨).

· 1994년: 노스트롬의 총매출은 38억9천만 달러에 달해 전년도 대비 8.5% 성장을 기록. 순익은 2억290만 달러(주당 순익은 2.47 달러)로 전년 대비 44.5% 성장을 거둠.

· 1995년: 현재 노스트롬은 워싱턴주, 오레건, 캘리포니아, 유타, 알래스카, 버지니아, 뉴저지, 일리노이, 매릴랜드, 미네소타 등지에 59개 대형점포를 두고 있으며, 5개 소형점포, 13개 간이점포, 11개 백화점 내 임대매장을 보유하고 있다.

3. 노스트롬 기업문화의 특징

Main Idea

노스트롬의 비즈니스 접근법으로 발전된 모든 것은 한 가지 목표로 집약된다. 즉 고객들을 대할 때 모든 권한을 직원에게 위임한다는 것이다. 회사의 모든 조직체계는 직원들이 이 목표를 성취하는데 필요한 융통성을 부여하기 위해 조정되었다.

Supporting Idea

다른 모든 성공적 기업들이 그렇듯 노스트롬 또한 강한 기업문화와 가치체계를 갖고 있다. 노스트롬 기업문화의 핵심요소들은 다음과 같다.

1. 역 피라미드 형의 기업구조

노스트롬에서 모든 사람들은 영업직원들을 지원하는데 집중한다. 따라서 회사의 조직구조는 다음과 같은 형태로 되어 있다.

2. 무조건적 대금반환 보장

노스트롬은 유별난 반환규정을 갖고 있다. 모든 매장직원은 고객에게 아무런 이유를 묻지 않고 구입대금 전액을 반환할 수 있는 권한을 갖는다. 이는 고객이 정직하지 못한 경우에도 해당된다. 98%의 정직한 사람들이 단 2%의 부정직한 사람들 때문에 손해를 봐서는 안된다는 것이 노스트롬의 철학이다.

3. 매장 내 장벽의 제거

영업매장 직원은 매장 내 어떠한 코너에 있는 상품이든지 판매할 권한을 갖는다. 그럼으로써 직원은 자신이 담당하는 코너에서 물건을 고르도록 제한하지 않고 고객의 모든 필요를 충족하도록 할 수 있다.

4. 모든 직원은 경력을 현장부터 시작한다.

노스트롬의 모든 매니저들은 경력을 영업매장부터 시작하여 고객의 필요를 이해할 수 있게 한다. 회사는 매니저 채용을 외부영입에 의존하지 않고 항상 영업직원으로부터 승진시키는 방법을 쓴다.

5. 상품구입 과정이 분권화되어 있다.

각 지역에서는 소수의 점포에 필요한 상품만을 주문하는 바이어를 두고 있다. 이를 통해 각 지역의 라이프스타일과 취향에 따른 융통성 있는 구입이 가능하게 된다. 이에 더해 바이어는 자신의 업무를 자기 일처럼 생각하는 점포 매니저와 영업직원들로부터 상품 구입에 관련된 의견을 듣는다.

6. 직원 보수는 영업 커미션제로 되어 있다.

이런 방식을 통해 직원들은 자신의 능력에 비례하여 보수를 받을 수 있게 된다. 회사는 이 커미션에 근거한 보수에 더하여 은퇴연금 플랜을 제공함으로써 동기부여와 충성심을 동시에 배양한다.

7. 직원들 자신이 정기적으로 목표를 설정한다.

목표설정의 관행은 노스트롬 기업문화에서 가장 중요한 요소의 하나이다. 영업직원과 바이어, 매니저들은 일간, 주간, 월간 목표를 설정한다. 그리고 1년 전 성취했던 결과와 이를 비교함으로써 진전상태를 계속 점검한다. 동료 직원들에 비해 높은 목표를 세워야 한다는 심리적 압박이 상당히 높으며 이 목표를 성취해야 하는 압박 또한 높은 편이다.

8. 성취에 대한 구체적인 언급과 칭찬이 주어진다.

특정 목표를 성취한 영업직원은 "Pacesetter"로 지정되고 이에 대한 상장이 주어지며 33% 할인 크레딧카드가 상품으로 수여된다. 이밖에 매출액수, 고객서비스, 팀워크 부문에 대한 고객서비스 "All Star"가 매달 선정된다. 이들에게도 33% 할인 카드가 주어지고 다른 혜택도 부여된다.

9. 영웅적 행동

직원으로서 주어진 의무 이상으로 고객에게 훌륭한 고객 서비스를 한 직원들은 주간 "VIP 클럽"이나 "이번 달의 모범직원"으로 선정된다. 이들이 어떤 일을 하여 포상을 받았는지에 대한 내용은 노스트롬의 고객 서비스가 어떤 식으로 진행되어야 하는지에 대한 모범으로서 전직원들에 회람된다.

10. 종업원 지주제도

1952년 이래로 노스트롬은 업계에서도 후하기로 유명한 수익공유 은퇴연금 계획을 운영하고 있다. 이 제도에 따라 입사 후 첫 7년에 걸쳐 직원들의 연금액수는 급속도로 증가하게 되어 있다. 예를 들어 1994년에 회사 수익의 22%(약 4,400만 달러)가 이 연금플랜에 공여되었다. 장기근속 직원은 따라서 어떤 경우 1백만 달러에 가까운 연금을 받을 수 있다. 이와는 별도로 직원들은 자신의 연봉 중 1~10%를 세금연기 은퇴연금계좌에 넣고 그 금액의 일정 비율을 회사로부터 적립받는 투자계획도 제공받았다.

4. 노스트롬을 고객들이 오고 싶어하는 장소로 만들 수 있었던 비결

Main Idea

노스트롬의 목표는 고객이 자사의 점포를 찾을 때마다 기억에 남을만한 경험을 갖게 한다는데 있다. 이 목표를 위해 점포에 구비된 상품들은 노스트롬의 우수한 고객 서비스를 보여주는 하나의 측면으로 취급되었다.

Supporting Idea

노스트롬에서의 기억에 남을만한 쇼핑경험을 만드는 핵심요소는 다음과 같다.

1. 편리한 주차

고객이 점포에 들어오기 전 노스트롬은 충분한 주차공간을 제공하는데 최선을 다했다. 노스트롬은 또한 가장 바쁜 시간대에 주차대행 서비스를 제공했다.

2. 편리함과 공개성을 최대한 배려

노스트롬은 고객이 점포에 들어서서 감격할 때까지 15초 이상이 소요되어서는 안된다는 개념을 내세웠다. 이를 위해 각 점포는 고객들이 자유롭게 왕래할 수 있도록 매장통로를 넓게 설계했고 상품은 라이프스타일 별로 진열하여 고객이 필요로 하는 모든 의류 종류를 쉽게 찾아볼 수 있게 했다. 그리고 매장 전체에 영업직원을 골고루 배치하여 이들의 도움이 필요할 때는 언제든지 부를 수 있게 했다.

노스트롬 점포매장은 보통 에스컬레이터를 중심으로 하여 원형으로 설계되었다. 각 코너마다의 분리벽을 없애서 고객들이 매장 전체를 한눈에 볼 수 있게 했다. 각 코너는 온화하고 아늑한 분위기로 꾸며서 쇼핑하는데 편안한 느낌을 갖도록 했다. 그 결과 Macy's의 경우 전체 매장면적의 70%가 실제 판매용도로 사용되는데 반해 노스트롬은 50%만을 판매용도로 사용했다. 그러나 그렇게 낮은 판매전용면적을 상쇄하기 위해 노스트롬은 단위 면적당 보다 많은 상품을 진열하는 방법을 취했다.

3. 고객의 편안을 기하기 위한 정성

고객들의 쇼핑경험에 가치를 높이는 최선의 방법은 사소한 부분까지 정성을 기울이는데 있다고 노스트롬은 봤다. 예를 들어 노스트롬의 신발코너에는 고급 가죽소파와 의자들이 배치되어 있다. 이들 소파와 의자는 수많은 사람들이 사용하는데 따른 마모에 견딜 수 있도록 특수 제작된 제품들이다. 이들 제품은 일반 소파o의자와는 달리 높이가 약간 높게 제작되어 고객들이 앉았다가 일어날 때 불편이 없도록 했다. 이런 사소한데까지 기울인 정성은 고객들이 의자보다는 신발 구매에 더 신경을 쓸 수 있도록 했다.

4. 음식물 및 레스토랑 서비스를 제공

이는 갈수록 많은 고객들이 어린이를 데리고 쇼핑을 하거나 점심시간대에 쇼핑을 나오는 추세에 부응한 것이다. 점포를 벗어나지 않고도 사람들이 어디엔가 앉아서 편안하게 휴식을 취하고 음식을 즐길 수 있게 함으로써 전반적인 쇼핑경험은 더욱 향상될 수 있었다.

노스트롬은 에스프레소 바(커피와 빵종류), 카페 노스트롬(스프, 샐러드, 샌드위치), 가든코트(본격 레스토랑), 퍼브(샌드위치, 샐러드, 맥주) 등을 설치했다. 절반 정도의 노스트롬 점포에서는 위 포맷 중 적어도 두 가지 이상을 구비하고 있다.

5. 독립적 기업가들의 집단인 회사

Main Idea

노스트롬의 영업방식 속에서 자기발전을 할 수 있는 영업직원들은 기업가적 마인드를 가진 사람들이 주종을 이룬다. 이들은 충분한 동기부여가 되어 있고 고객만족을 위해 무슨 일이든 하려는 용의와 융통성을 갖춘 사람들이다.

Supporting Idea

직원들을 기업가처럼 생각하고 행동하게 하기 위해서는 다음과 같은 방법이 필요하다.

1. 경험 있는 사람보다는 성격이 원만한 사람을 고용한다.

노스트롬은 다른 데서 훈련을 받은 영업직원을 고용하기보다는 경험이 없어도 성격이 좋은 사람들을 뽑아 영업훈련을 시키는 방법을 채택했다. 노스트롬은 최고의 인력은 성장하면서 부모들로부터 좋은 훈련을 받은 사람들이라고 믿었던 것이다.

2. 최대한의 융통성 보장

노스트롬에는 공식 영업훈련이라 할만한 것이 별로 없었다. 직원들은 자신의 판단에 따라 적절한 것이라면 무엇이든 할 수 있는 권한이 주어졌다.

3. 운영상의 규정을 최소한으로 유지

회사에는 운영상의 규정이나 지침이란 것이 존재하지 않았기 때문에 영업직원들은 자신이 알지 못하는 사이에 규정을 어기지는 않을까 하는데 신경 쓰는 일이 없이 고객만족에만 집중할 수 있었다.

4. 높은 기대 설정

영업직원들은 회사 규정을 얼마나 잘 준수하는가에는 관계없이 자신의 실적에 따라서만 평가를 받았다. 영업직원이 주어진 기대에 미치지 못했을 경우 그 직원은 해고를 당했다. 이런 방식으로 자연도태가 이루어져 환경에 가장 잘 적응하는 직원들만이 남게 되었다.

5. 개인의 창조성이 적극적으로 장려되었다.

영업직원들에게는 소기업 사장처럼 행동하도록 장려되었으며 모든 활동에 있어 창조성을 적용하도록 권유받았다. 이런 주인의식 조장을 통해서 좋은 아이디어가 있으면 언제든 제안할 수 있고 회사 전체에 적용될 수 있다는 인식을 정착시킬 수 있었다. 이로써 최선의 영업기법은 회사의 운영에 응용되었고 노스트롬의 운영방식 향상에 도움을 줄 수 있었다.

6. Nordstrom Way로 영업을 하는 방법

Main Idea

탁월한 고객 서비스는 노스트롬의 영업에 있어 가장 중요한 요소이다. 이 회사는 공격적이어서 누구에게든 물건을 판매하길 원한다. 노스트롬의 영업직원들은 잠재 고객을 놓치지 않으려 하고 훈련받은 사항과 자신의 경험, 결의를 영업활동에 적용하려 한다.

Supporting Idea

노스트롬에서 영업과정은 사람사이의 접촉으로 파악된다. 즉 영업직원의 서비스에 고객이 반응하는 과정으로 본다는 것이다. 영업의 결과를 극대화시키기 위해 노스트롬은 수많은 도구와 기법을 개발해냈으며 그 중에 일부가 다음에 소개되어 있다.

1. Personal customer book 이 바인더 속에 영업직원들은 모든 고객들의 성명과 전화번호, 점포구매카드 번호, 사이즈, 개인의 기호, 과거 구매내역, 공급업자 특징, 좋아하는 것과 싫어하는 것, 특기사항 등을 기재하게 되어 있다. 이 바인더에는 또한 일간, 주간, 월간 캘린더와 목표 리스트, 일간 일정 기재란, 미전국 노스트롬 주소·전화번호가 들어 있다.

영업직원은 새로운 의상을 살 때가 된 고객에게 짤막한 편지를 보내고 그 고객의 구입패턴에 대해 다시 기억을 되살리는 등 매일 같이 이 personal customer book을 참고해야 하도록 되어 있다.

2. 전화통화 기법

모든 영업직원들은 전화를 통해서 고객을 유치하고 생산성을 높여야 하게 되어 있다. 영업직원당 매일 40여통의 전화를 하는 것이 보통이다. 영업직원은 다음의 사항을 위해서 전화를 사용한다.

- 과거에 점포를 방문했던 고객에게 좋아할만한 신상품을 소개하기 위해서

- 고객 질문에 대해 대답을 하기 위해서

- 고객에 세일 등 특매 아이템에 대해 알리기 위해

- 고객이 현재 무엇을 필요로 하는지 파악하기 위해

- 고객 서비스 관계를 다지기 위해

3. 고객의 신뢰를 얻는 것에 대한 강조

노스트롬 영업직원들 대부분은 자신의 고객들과 긴밀한 관계를 유지하며 이들은 고객을 대신하여 의사결정을 하는 경우가 많다. 이는 고객 서비스에 있어 최고의 경지에 있는 것으로 고객은 영업직원을 소속만 노스트롬에 있지 자신을 위해 모든 일을 해주는 귀중한 자산으로 생각하게 된다.

4. 감사의 뜻을 표하는 노트

노스트롬의 영업직원들은 고객들에게 짤막한 자필 노트를 통해 감사의 뜻을 보내는 것으로 잘 알려져 있다. 이런 간단한 듯이 보이는 관행은 이들에 있어 고객이 중요하고 항상 감사하다는 뜻을 알리는 아주 효과적인 방법이 되었다. 이런 관행은 또한 뜻하지 않은 결과도 가져왔다. 이는 단골고객의 확보에 좋은 수단이 되었고 소문을 통한 다른 고객의 소개에까지 연결되는 효과를 가져왔다.

영업직원들의 보수는 커미션제로 되어 있었기 때문에 이들은 고객관계 개발에 장기적 접근을 하게 되었다. 특히 이런 제도는 고객의 최초방문에 너무 많은 구매를 강요하지 않게 만들었다. 한번의 구매를 통한 매출보다는 당연히 여러 차례에 걸친 후속 구매를 통해서 더 많은 매출을 거둘 수 있기 때문이었다.

이런 장기적 접근법과 "사람을 세상에서 가장 중요한 것으로 취급하라"는 회사의 경영철학이 결합되어 노스트롬은 다른 소매업체들과 분명히 차별화를 할 수 있었다.

7. 노스트롬식 고객 서비스의 미래

Main Idea

기술변화에 따라 소매업계가 큰 도전에 직면하고 있는 것은 사실이지만 노스트롬는 미래에도 "좋은 고객 서비스를 제공한다"는 원래의 목표를 바꾸지 않을 것이다.

Supporting Idea

대부분의 고객들은 노스트롬에서 쇼핑을 하는 이유가 낮은 가격 때문이 아니라 서비스가 좋고 선택의 폭이 넓기 때문이라고 대답한다. 따라서 노스트롬이 미래에 직면할 도전과제는 쾌적한 환경 속에서 좋은 서비스를 제공하는 동시에 인터넷 웹사이트만으로 영업을 하는 업체에 비해 아주 높지 않은 가격을 받고도 운영할 수 있게 하는데 있다.

이 목표 달성을 위해 노스트롬은 PB상품을 판매하고 있으며 이는 현재 전체 매출의 20%를 차지하고 있다. 노스트롬은 자체 PB상품에 있어 과도한 이윤마진을 취하지 않으면서 적정한 "가격/가치" 비율을 유지한다는 전략을 세우고 있다.

노스트롬은 한편 노스트롬 간이점포인 Nordstrom Racks(셀프서비스 할인매점), Last Chance Bargain Shoes and Apparel Stores, Nordstrom Factory Direct 등을 운영함으로써 대형 할인점포들과 적극 경쟁을 벌이고 있다. 노스트롬은 또한 온라인 판매를 실험 가동하고 있고 노스트롬 점포가 없는 미국 내 지역에서 카탈로그를 통한 직매영업 부문도 최근 조직된 바 있다.

이 같은 새로운 부분에서조차 노스트롬은 고객 서비스를 강조한다. 예를 들어 모든 택배소포에는 무료 반환을 위한 페덱스 라벨이 부착되어서 고객이 원하면 언제든지 추가비용을 들이지 않고 반환을 할 수 있게 배려했다. 이와 마찬가지로 인터랙티브 TV를 통한 온라인 사업에서는 비디오 컨퍼런싱을 통한 개별 도우미 서비스를 시행하여 TV 화면을 통한 물품 구입과정을 쉽게 만들었다.

노스트롬은 또한 전세계에 걸친 제조업체들과 전략적 제휴 및 파트너십을 맺었다. 이를 통해 노스트롬은 특정 제품의 독점공급을 받게 되어 다른 업체와 차별화를 꾀할 수 있었다. 이에 더해 노스트롬은 미국사회 전체에서 진행되는 변화를 적극 수용하고 있다. 즉 1987년 이래로 동사의 고용정책에서 가장 중요한 요소는 문화적 다양성이었으며 전체 직원의 30% 정도가 유색인종으로 구성되게 되었다. 이 비율은 다른 소매업체에 비해 훨씬 높은 것이다.

이와 함께 노스트롬은 장애자의 요구에 대해서도 매우 적극적으로 부응해왔다. 노스트롬 직원들은 정기적으로 장애자 고객서비스에 대한 훈련을 받는다. 매장내부 설계를 할 때에도 휠체어 왕래의 자유로움을 고려에 넣고 있다. 더구나 노스트롬은 1991년부터 카탈로그 사진과 일반 홍보 사진에 장애자 모델을 사용하여 매스컴의 많은 주목을 받아왔다.

가까운 장래에 소매업계에서 발생할 것으로 예상되는 대대적 구조조정에서 노스트롬은 생존하여 강한 경쟁력을 갖게될 만반의 준비가 되어 있는 것으로 평가받고 있다. 1994년 노스트롬의 매출은 38억9천만 달러였으며 순익은 2억290만 달러(주당 순익은 2.47 달러)였다. 이렇듯 풍부한 현금흐름과 낮은 장기부채 수준 덕택으로 노스트롬은 장래에도 계속 높은 성장을 거둘 것으로 전망된다.

마지막으로 노스트롬은 다른 경쟁업체가 갖지 못한 장기적 경쟁우위를 갖고 있다. 설립자 가족들이 회사의 소유와 경영을 겸하고 있다. 설립자 가족들에 의해 소유·경영이 겸해지고 있는 대형 소매업체는 노스트롬 말고는 없다. 이는 존 노스트롬이 가장 자랑스러워해야 할 유산이 될 것이다.